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编者语：一部华住的历史，就是一部中国服务业现代化的演进与创新史

华住是中国服务业从“够好”到“够好”的践行者和引领者，是服务业“中国创造”的杰出代表。

编辑推荐

《未尽之美：华住十五年》是我国酒店业线下之王华住集团官方授权的传记作品。它是由著名的人文金融观察家秦朔及其团队创建的。对于所有有兴趣从零开始创业的企业家、业务经理、投资者和未来的企业家来说，它是一个有用的参考。

2019年，在全球酒店行业权威媒体美国《HOTELS》发布的“全球酒店325”榜单中，华住以6300多家门店排名第九。是中国少有的酒店集团；就总市值而言，华住是全球第三大酒店集团，仅次于万豪和希尔顿。

在品牌众多的酒店市场，15岁的年轻公司华住如何找到新的蓝海？当老牌酒店集团也在布局中端市场时，华住如何通过扩大自身优势抢占市场份额？是如何在众多经典品牌背书的中档酒店中突围的？

目前，无论是新兴企业，还是面临转型升级的传统企业，都面临着快速抢占市场份额的难题。后发企业如何实现突破，如何扩大自身优势，快速实现规模抢占市场份额？华住率先探索了一条可实现、可复制的道路。

中国正在享受科技优势带来的红利。传统企业如何用新技术做好品牌，如何用新渠道做好营销，如何用新方法做好口碑，如何用新理念做好管理，华住就是一个很好的样本。在互联网巨头占据众多流量入口的今天，传统企业普遍面临着寻找和留住用户的难题。如何找到自己的用户，拉近与用户的关系，让他们成为你的忠实用户？

简介

一本了解华住，中国服务业现代化的演进史和创新史的书。

华住是中国服务业从“够好”到“够好”的践行者和引领者，是服务业“中国创造”的杰出代表。

自2005年8月起，华住在昆山火车站对面开设了第一家汉庭。截至2020年9月，华住已开业酒店6352家，客房约60万间。华住旗下20多个特色酒店品牌，从民族品牌汉庭、中档品牌全吉、橘子，到高端品牌喜和、世博阁、华健堂等，服务网络。追求标准化、规模化、品质化、品牌化连锁经营，正是华住一直努力的方向。如今的华住已成为服务行业“中国创造”的杰出代表，“求真、求精、完美”的企业理念也深入人心。

华住集团创始人兼董事长季琦是中国著名的连续创业者。继携程、如家成立后，季琦于2005年创立汉庭，2010年汉庭在纳斯达克上市。2020年9月，华佐在香港实现二次上市。在以国内流通为主体的“双循环”背景下，将继续深耕中国，服务国内市场。

本书以华住集团的创立、发展、崛起和壮大为背景，书写了华住集团自2005年成立以来，在市场竞争极为激烈的酒店行业不断拓展版图、进步的故事。季琦和华住的故事，不仅是创业的故事，更是创新的故事；这是一个企业家实现自我价值的故事，也是一个利益相关者实现美好生活的故事。这是中国的故事，也是世界的故事。

“一群志同道合的朋友，乐于共创伟业。”

关于作者

秦朔，著名媒体人、人文财经观察家，曾任《南风窗》、《中国商报》总编辑，新媒体品牌“秦朔朋友圈”发起人。

财经作家、资深媒体人戚德志深耕人文与商业领域。曾在第一财经、字节跳动等中国领先媒体平台工作多年。

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目录摘录

不寻常的开口

季奇连续发四封内信_003

超过400万个口罩的背后_006

金辉两轮逛店_009

成为行业标准的两个款待计划_012

客人寄语：永远选择华住_016

惊人的高强度执行_018

扭亏为盈，获得信任_020

第一部：创业·汉朝17

第一章谁是汉朝？

创业教父_028

“他妈的”_032中的002号员工

汉庭创业团队组建_035

第一家店位于昆山_036

季奇质问金辉和曹娟_040

“新物种”如何颠覆行业_043

创业员工有一本《雅高故事》_048

万豪风格的动手升级和增强功能_050

与蓬勃发展的中国经济共舞_053

狼队初试_055

第2章悬崖边的倒影

中国服务业最高首轮融资_060

季琦《至暗时刻》_063

韩婷《悬崖勒马》_067

汉庭学院第一任校长培训班_070

既是“危险”，也是“机遇”_072

让汉庭像苹果_076一样“好”

双面荞麦枕的由来_077

每个酒店经营者都必须是产品经理_079

产品创新让加盟商信服_081

冬天期待春天的浪漫_083

精彩的原文试读

面向未来的架构调整

有了愿景、目标和战略，就需要一个支持性的组织结构来实现它。

麻省理工斯隆管理学院高级教授彼得·森格在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书中说：“领导者的魅力解决问题是短期的、非系统的、真正的问题的解决取决于系统的力量和集体学习。”

“当华住发展到一定规模时，如果采用原有的组织架构，将无法支撑新战略的实施。”何冰莹表示，季琦对华住组织架构的调整，是为了提升“体制之力”。

此前，华住专注于一二线城市开店，包括开发商在内的所有人员都集中在一二线城市。 “当季奇看到三四线城市的巨大市场，想下沉又达不到的时候，他提出了组织变革的主张。”何冰莹说道。

2020年5月15日，吉奇通过内部邮件宣布，为适应集团新战略，华住组织架构将进一步调整，华住集团和华住中国两个管理架构将成立。

对于组织架构的调整，季奇表示：“华住集团和华住中国是两个层面的组织创新，各自表现在一个整体上。这样的区分让金辉和他的团队，更好的聚焦中国，边界模糊的探索性事情留给我，华住中国的预算、战略、品牌定位、VP以上人员、薪酬体系、重大资产处置等都上报我审批，但我会天天检讨。脱离业务，专注于创新、变革、战略、探索等领域。”

金辉对此的理解是：“在华住中国这个平台上，我们刚刚做了一次‘大部体制改革’。像业务支持中心和业务发展中心一样，有很多小拆解，他们是其目的，一方面是为了进一步提高效率，另一方面是要拆除原有的部门内部和部门之间的四堵墙，让各个职能部门协同工作。 ”

华筑一直有着浓厚的赛马文化基因，为集团这几年的快速发展和产品的不断创新做出了巨大贡献。金辉认为，面对新的企业愿景和发展战略，赛马文化也面临着升级的问题。

金辉说：“赛马文化带动了各个部门自己挖井，每口井都很深，但很少看其他部门怎么挖井，很少考虑能不能一起组队. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. ...（.）... .. .. .. .. ..（ ）.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . .. . . . . . . . .. . . . . . . . （ ） 横向 协同 , 班子 （ ） , （ ） , （ ） .但随着华住多元化品牌的逐步发展，特别是新三位一体战略推出后，我们的管理思维需要转变为部门协同、平台赋能，这是一个巨大的管理跳跃。”

跑得快，不断尝试，犯错

金辉认为，华住中国有三个核心重点：第一是中国的增长，包括用户增长和店铺增长；二是组织能力建设；三是人才培养计划。

作为组织能力建设的重要组成部分，华住引入了班委会、“三三制”等组织建设方式。 “我们成立了组织部，在平台、事业部、门店等各个层面都采用了班级分配制，学会了使用三分之三制。”

金辉说，不管是班委会制还是三分之三制，在小事上都是建立最低限度的政治制度