13+1体系:打造持续健康的组织PDF电子书下载免费版|百度网盘下载

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13+1体系：构建可持续健康的组织，为企业核心管理层提供最基本的企业管理知识，描述构建健康组织的13+1关键模块.这些模块分为精神、业务、组织和执行四个层次

编辑推荐

适合：董事长、CEO、企业高管、高级经理、顾问、项目经理、管理专业人士、人力资源经理、HR、商学院学生

★统一语言，提高管理效率的必备手册

★CEO和团队必须掌握的管理方法

★本书讲授了大约10年的组织管理系统

★本书理论扎实，案例丰富，方法可行。

★结合阿里巴巴、淘宝、麦当劳、沃尔玛的人才和组织管理实践经验

★作者是人力资源专家，拥有十多年的管理经验，曾为十余家公司提供过咨询服务。

★陈宝华、陈永辉、褚德群、大龙宽、刘润、秦敏聪、隋政军、王全耕、王兴伟、魏哲、肖志兴、袁兵、周军等著名学者和企业高管联手受到推崇的！

哪四个级别

精神层面：1 使命 2 愿景 3 价值观

业务级别：4 个策略 5 三年计划 6 一年 1-3 件事

组织保障级别：7 个框架、8 个 KPI、9 个计划、10 个激励措施

11个沟通，12个考核，13个人才盘点+1个执行层领导。

13+1个关键模块，每个模块清晰地解释了“What”、“Why”和“How”

帮助企业核心管理层统一语言，提高管理效率，促进企业持续健康发展。

关于作者

黄旭

人力资源专家，14年人力资源管理，7年运营，6年投资经验，为十余家企业提供过咨询服务，涉及外企、国企、民企、传统行业、互联网行业、咨询、投资等领域。

● 曾在阿里巴巴集团担任人力资源副总裁（HRVP）和淘宝HRVP，负责集团高管的评估、发展和人才盘点，领导淘宝赛马等人力资源创新项目；

● 负责麦当劳多个门店的运营及管理人员培训体系的建立；

● 沃尔玛（中国）高级培训经理，为沃尔玛在中国的发展建立培训渠道，以提供运营、采购和领导力；

● 曾在华润万家（大型零售连锁企业）担任HRVP，参与并负责人员整合、新团队组建、业态创新等一系列变革管理；

● 作为Vicente Capital的合伙人，他主要负责投资前组织和人员的风险评估以及投资后组织和人员绩效的提升。

优秀的评论

先生。黄旭的“13+1”课程理论结构严谨，讲解深入浅出，可以通过案例切入现实，让我们真正掌握了在实践中看到真相的意义，对大家大有裨益。企业处于高速发展阶段。

陈宝华

广东大普通信股份有限公司董事长

先生。黄旭的“13+1”高度概括了公司经营的大局，尤其是一年的三件大事，简洁易记。

陈永辉

广州玄武科技董事长

我认为这本书不仅是送给我的企业的最佳礼物，也是送给任何组织或企业的最佳礼物。它可以帮助各级管理者将战略目标实施到完美状态，充分验证了管理是永恒的蓝海。感谢黄老师和车间的小伙伴们，你们破解了企业管理密码！

楚德群

美特豪集团董事长、全球青蛙电商公司董事长

先生。 “13+1”的黄旭就像一个背着独孤九剑走天下的英雄。它并不复杂，但具有深厚的技能。 “13+1”可以清晰了解企业管理中的组织关系，从上下逻辑、组织职能、战略与人、人与事等方面快速建立体系。易于使用的企业开发管理系统。 .

大龙关

欢乐大师创始人

黄旭先生总结的“13+1”体系完整而独特，非常鼓舞人心。这种管理方式，细细品味，还真是有意思。非常感谢黄旭先生的深入分析。

刘润

润米咨询创始人

通过“13+1”模块的学习，我用一张图来清晰地展示企业运作的逻辑关系。我觉得比MBA更容易理解其中的道理。

罗大成

宁波麦克斯电力系统有限公司董事长

“13+1”让我们深刻理解了企业发展背后的逻辑以及14个模块之间的相互支撑关系。也让我们看到了自己在经营管理中的疑虑和盲点，把自己的认知放在眼里。帮助我们建立团队共识语言，是老板和公司高层共同学习的好课程。

罗永忠

川润股份有限公司董事长

在参与的过程中，我发现特训营的“13+1”课程是我见过的帮助企业文化建设和落实的完美体系！

秦敏聪

大兴汽车集团董事长

先生。黄旭的“13+1”是我遇到的最简单、最清晰、最有效的企业战略从制定到实施的解释框架和实施方法！我已经在木屋烧烤中实现了它。该方法论在公司战略梳理、组织结构调整、绩效提升等方面发挥了重要作用！

隋政军

Chalet BBQ创始人

课程系统、简单、实用。它匹配企业管理最重要的三大支柱：战略、组织和人才，提炼出从战略到实施的14个最关键的要素，形成体系。 ，非常简单、直接、易懂。这14个要素来源于黄旭先生20年的人力资源、运营、投资等方面的实践经验，所以特别实用和有效。

王全耕

石朗企业发展（上海）有限公司董事长

先生。黄旭的“13+1”课程为我们展示了一个可持续健康组织的系统框架。从精神层面、业务层面、组织安全层面和执行层面，从上到下，从大到小，从远到近，逻辑非常清晰。这些内容看似简单基础，我们或多或少知道其中一些模块的概念，甚至对很多模块都进行过深度学习，但即便有这样的基础，能做到的公司还是寥寥无几好。

王兴伟

信义国际董事长

“13+1”课程是我们投资的企业中最受欢迎的人力资源课程，在很多商学院和管理讲座中也受到企业家的广泛好评。这个“13+1”事件在很多管理案例和管理工作中也有提及，但黄旭第一时间准确梳理了顺序，解释了各个事件之间的逻辑关系。这是本书可操作性的真正原因。无论企业大小，人力资源和组织建设永远是第一位的。相信黄旭的新书可以帮助企业不同阶段的管理者提高组织能力和领导力。

魏哲

嘉鱼基金创始合伙人兼董事长，阿里巴巴前CEO

管理从理论到实践被两个太平洋隔开。黄旭先生的“13+1”是一套理论与实践相结合，真正实现知行合一的方法论，非常适合中国本土企业。多年来，这种方法论在体验工场受到了广大企业家的欢迎，提升了一大批企业家的管理实践水平。

肖志兴

著名管理学者，体验工作坊学术委员会主席

通过学习“13+1”，我公司扭转了组织内部意见不一的局面，大家对公司未来的发展方向和管理提升方向达成共识，从而改变了公司的整体氛围，提高了运营效率.很大的进步！

“13+1”也让我从系统层面了解组织，通过制定有效的策略提高组织的管理能力！

许志勇

武汉盛大长青投资有限公司CEO

全球青蛙的每一位员工都是“13+1”的践行者！感谢“13+1”的布道者黄老师，让我们全天下的青蛙，身心合一！未来，我们将一一演绎“13+1”的美好画面，创造属于我们的奇迹！

原冰

全球青蛙电子商务公司总裁

通过系统学习黄老师的“13+1”课程，眼科科技各系统管理人员对管理要素、管理边界、实施规则有了清晰的认识，形成了共同的认知。通过半年的实践，我们解决了以往各系统协调效率低的问题，大大降低了开会和日常高频沟通的时间成本，大大提高了公司员工的工作效率。

周军

北京眼科科技有限公司创始人兼CEO

目录

谢谢

序幕让我们开始吧 / 1

1、精神层面

模块 1 任务 / 34

模块 2 视觉 / 52

模块3值​​/67

2、商业层面

模块 4 策略 / 90

模块 5 三年计划 / 105

模块 6 每年 1-3 件事情 / 118

3、组织安全级别

模块 7 架构 / 140

模块 8 KPI / 154

模块 9 程序 / 171

模块 10 激励 / 183

4、执行的层次

模块 11 通信 / 210

模块 12 评估 / 226

模块 13 人才库存 / 243

模块 +1 领导力 / 266

结论让我们开始吧 / 284

附录 / 290

赞美 / 293

精彩的原文试读

作为公司的领导或高管，您是否有以下问题：

l 参加各种培训，阅读各种书籍，上EMBA，学习各种管理知识，哪些是最基本的？哪些是最重要的？

l 这些要点之间的逻辑关系是什么？谁先来？怎么串起来？

l 同一管理团队的成员对管理有不同的理解。如何统一团队的管理语言，提高沟通和决策的效率？

l 管理如何落地，如何落地，如何实践？

除了上面的框架问题，还有更具体的问题：

l 使命、愿景和价值观一定要确定和执行吗？那有用吗？

l 什么是“271”（差异化管理）？必须做？想制定“271”评价标准？

l 战略与使命和愿景之间的关系是什么？战略确定后怎么办？

l 战略与组织的关系是什么？组织战略的具体要点是什么？

l 什么是好的 KPI（关键绩效指标）？绩效管理从何而来？ CEO 是否也需要评估 KPI？球队呢？ KPI制定后，实施前应该做什么？

l如何激励？被激励去追求的目标是什么？

l 战略是如何实施的？如何把握企业的执行力？

l 公司最重要的会议是什么？多常？如何打开？

l 如何做好管理层和员工的考核工作？

l 谁应该计入人才清单？人才盘点的目的是什么？

如果这些都是你关心的话题，那么“13+1”系统一定会帮到你

帮助你。

下面，我将详细阐述以下四个问题：

(1) “13+1”是怎么来的。

(2) 什么是“13+1”。

(3)“13+1”的特点。

(4)“13+1”适合谁，如何学习。

1、 “13+1”是怎么来的

“13+1”是多种因素综合作用的结果。在构建这个系统的过程中，我想了很多。下面，我将在模块中描述我自己的心路历程。

(1) 思考：一个组织如何才能持续健康地发展？公司如何捕获 HR，或者 HR 如何帮助公司？

我2003-2005年在中欧读EMBA时，最好的三位人力资源教授是顾教授、杨教授和辛教授。上课的时候大家都觉得很开心很开心，但是下课后，还是不知道怎么用。当时我就想，作为班上唯一的人力资源工作者，我应该如何与同为老板的同学分享人力资源管理的知识呢？我应该谈什么？我们如何以通俗易懂的方式为这些学生提供真正易于使用和实用的握把？

我在中欧国际工商学院的两年里，很多学生来找我讨论他们公司的组织和人员。毕业后，我也正式开始为校友公司提供人力资源咨询服务。

(2)解决问题的正确思维顺序：策略>组织>人。

首先考虑业务问题的不应该是人。正确的顺序应该是战略 > 组织 > 人员。换句话说，在考虑人之前先考虑组织问题。在考虑组织问题之前，先考虑战略问题。再喜欢的人在组织里不合适，那就不合适了；再不喜欢的人在组织里是最合适的，那就是最合适的。同样，在考虑组织问题之前，首先要考虑战略问题；战略是否明确，是否考虑清楚，然后组织如何匹配和支持战略的实施。

“战略>组织>人”是本书我们需要掌握的第一个知识点，也是“13+1”背后的逻辑。

（当然有人会说应该反过来：人决定组织，组织决定战略。我觉得这种思维方式比较被动，从小处思考。战略来组织到人，从大局考虑，从上到下。总之，需要考虑三者的顺序和相关性。）

当时最能体现战略>组织>人的工具是平衡计分卡，这也是我当时的主要咨询工具。

(3) 平衡计分卡过于复杂。

平衡计分卡的应用太复杂了。我经常加班到凌晨 3 点，为客户准备材料。这些材料已经简化到不能再简化的地步了，但是到了客户那里还是有各种各样的不理解。一句话，还是不行。相反，客户更喜欢我每次留给他们的会后作业，即一封总结并提醒他们要抓住的 1-3 件事的电子邮件。

含糊地说，我开始思考并寻找更简单、更好的使用方法。

(4) 自己制定一个“13+1”系统。

我在2012年1月加入嘉鱼基金时，创始人魏哲先生让我们每个合伙人写下自己的“几把刷子”并整理出来。负责人力资源系统的我，把企业管理中最重要的10个模块，整理成一个系统，当时叫“十颗珍珠，一条项链”。

随着这 10 个模块的不断成熟，我将系统从 10 个模块扩展为 13 个模块，并将其重命名为“寻找并建立一个可持续发展的健康组织”，一个空洞又诙谐的名字，一个没人记得除了我以外的名字。

(5) 关于“+1 领导力”模块。

我在沃尔玛和阿里巴巴都有过与领导力相关的工作（执行评估、晋升等）。我在整理系统的时候，感觉领导有一个巨大的漏洞，当时没有放进去。

后来，我在嘉裕基金工作时发现，即使公司有好的战略和计划，也往往缺乏好的领导力。所以后来我添加了“领导力”模块。到目前为止，总共有14个模块。

本来我想用“1+13”，也就是“领导力”来强调它的重要性，但是魏哲老师给了我一个更好的建议——“13+1”。 “领导力”相当于高尔夫中的推杆。最终将球放入球洞的是推杆。属于执行层面（后面我会介绍，“13+1”包括精神层面、业务层面、组织保障层面和执行层面。四个层面的力量）。

我觉得他的建议是对的，所以系统变成了“13+1”。

这个系统是我在嘉裕基金工作的主要逻辑框架。用于对投前企业进行评估，为投后企业提供人力资源服务。其中一些理念已经成为基金的内部管理方式。比如每年年初，我会和各个企业的老板沟通，确认他们在新的一年里最重要的1到3件事情，为每个项目的月度管理提供主线。

（六）普及和推进“13+1”。

我在中欧国际工商学院的一位同学冯子豪先生是体验工坊最早的私人董事会成员。 2012年，他推荐我向工作坊的学员们讲讲平衡计分卡。我去那里对他们说：“平衡计分卡我就不说了，因为它太难用了，所以不要用它。让我介绍一下我的‘13+1’。”

从那时起，越来越多的团体邀请我分享。随着越来越多的人知道和使用这个系统，大家真正记住的名字不是诙谐的“寻找并建立一个可持续健康的组织”，而是“13+1”。后来，“13+1”自然成为了固定名称。

2017年，工作坊的团队成员觉得，除了作为老板的提升，他们也希望工作坊能为会员公司的高管提供这样的服务，所以我们专门开设了组织能力训练营.我和另外三位老师就组织相关的不同话题进行了讨论，其中“13+1”是每一期的第一讲。

据说是特训营，其实更像是一个车间。我们也在不断改进。从一开始每个公司一两个人，现在至少需要1+4，也就是老板加上至少四个核心团队成员。在迄今已开办的10余届中，部分企业已派出两批学生。每个公司通常有 5 到 8 人参加，最多的公司一次派出 12 名学生。

我在莫干山上课的三天两夜，白天一节一节的讲课。完成一两个模块后，每个公司都会开始自己的内部讨论和消化，然后进行汇报和反馈。 .

晚上，各家公司趁热打铁，内部会议往往开到晚上十一点、十二点，甚至更晚。

在过去的几年里，我在体验工作坊前后向140多名老板和500多名高管介绍并推广了“13+1”制度。许多公司已经将部分或整个系统变成了公司管理模式的一部分。

我分享了“13+1”系统后，经常有听众来问书在哪里买。所以我现在把“13+1”的内容写出来，让更多的人可以访问，看看这是不是一个简单好用的管理方式。

希望越来越多的企业管理者能够接触到“13+1”，前提是这个东西真的好用好用。

2、什么是“13+1”

在介绍“13+1”之前，先说一下“战略>组织>人”和管理的“两只手”，因为这两点就是“13+1”背后的逻辑。

(1) 关注点：战略 > 组织 > 人员。战略>组织>人是“13+1”的第一知识点。也就是说，我们在考虑人的问题时，必须在组织的框架内考虑；当我们考虑组织问题时，我们必须在战略框架内考虑它们。考虑企业问题的顺序总是从战略到组织再到人，这就是“13+1”的逻辑。

(2) 两只手：一只抓东西，一只抓人。我们每个人都有两只手，并且正在使用双手，无论您是左撇子还是右撇子。在管理上，我们其实有两只手，要用好，一只抓东西，一只抓人。这两只手是相互关联的。一方面，我们通过人做事，另一方面，我们通过做事来评判人。我们不能只抓人而不抓人；或者我们只能抓人，不能抓东西。

我看到许多经理只使用一只手而忽略另一只手。不管过去发生了什么，从现在开始，你应该知道管理是用两只手的。这就是“13+1”的第二个知识点，也是“13+1”背后的逻辑。

因为工作关系，我一直要思考的问题是：一个组织怎样才能活得更久，活得更健康，怎样才能持续成长，怎样才能帮助企业把握最重要的事情？