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编者评论：护城河的解释

公司最重要的竞争优势是创造进入壁垒。如果没有壁垒，就没有办法阻止竞争对手进入市场从而无法获得超额利润，最终只能靠提高效率来确保优势。 企业战略游戏揭开竞争优势的面纱 pdf 是免费的在线读物，如果您需要的话。

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简介

竞争策略通常很复杂。事实上，如果你真的了解你所在行业的竞争结构，通常会围绕一个问题的答案制定正确的策略。问题是：哪些市场准入壁垒让我们能够做其他公司做不到的事情？

如果答案是“否”，那么问题不在于策略。因为公司没有竞争优势，所以他们有两个选择：要么积极追求高度的运营效率，要么选择退出当前市场，进入可以创造和利用竞争优势的不同领域。

如果答案是“是”，那么策略就变得至关重要。一个公司的盈利能力，取决于你能否有效抵御潜在竞争对手的进入，有效把握其他同行的竞争，从而充分发挥自己的竞争优势。

目录

翻译顺序

前言

第 1 章战略、市场和竞争

1.1 什么是策略

1.2 只考虑一种力

1.3 争冠

1.4 什么样的竞争优势

1.5 战略分析的过程

1.6 竞争愿景

1.7 章节安排

第 2 章竞争优势一：供求关系

2.1 分化神话

2.2 进入壁垒和竞争优势

2.3 供应优势：竞争成本

2.4 需求优势；客户忠诚度

第 3 章竞争优势 II：规模经济和战略

3.1 规模经济和客户忠诚度

3.2 捍卫规模经济

3.3 战略与供需竞争优势

3.4 战略和规模经济

3.5 竞争优势、战略规划和区域机会

第 4 章竞争优势评估

4.1 三个步骤

4.2 竞争优势评估各步骤的实践操作：苹果电脑未来回顾

4.3 总结

第 5 章在适合的地方做大：沃尔玛、Coors 和区域规模经济

5.1 沃尔玛：新的世界冠军

5.2 行业分析

5.3 Coors Brewing 公司的全国扩张战略

5.4 虚拟与现实：互联网与竞争优势

第 6 章：市场范围优势和增长困境：计算机行业的康柏和苹果

6.1 颠覆性技术

6.2 设计一家新公司

6.3 行业分析

6.4 康柏的优势

6.5 苹果手机壳

第 7 章生产优势的丧失：CD、数据转换和烤面包机

7.1 飞利浦开发光盘案例

7.2 思科的网络业务

7.3 烤面包机？

第 8 章企业参与的博弈：竞争战略的结构方法 I — 囚徒困境博弈

8.1 价格竞争与囚徒困境

8.2 摆脱困境

第 9 章野蛮可乐战争：囚徒困境中的可口可乐和百事可乐

9.1 百事可乐挑战

9.2 可乐饮料的简要历史回顾

9.3 行业分析

9.4 什么样的赛制

9.5 可乐战争：汽水制造商的囚徒困境

9.6 企业文化是注定的吗？

第十章鸡窝里的狐狸：狐狸进军电视网络行业的案例研究

第 11 章企业参与的博弈：竞争战略的结构化方法 II——进入/排他性博弈

第12章不能飞得很高：猕猴桃进入航空业的案例研究

第 13 章一次失败：柯达进入影像市场的案例研究

第14章相互合作：把蛋糕做大，公平分配

第 15 章合作：注意事项

第 16 章从战略角度评估项目：改进投资决策

第 17 章企业发展与战略：并购、风险投资和品牌扩张

第 18 章操场：如何在竞争环境中成长

附录 A 资源或 ROI 指标

企业战略游戏揭开竞争优势的面纱

阅读《企业战略博弈》哥伦比亚大学教授格林沃尔德简化了波特的五力竞争分析体系：关注竞争性进入壁垒，即巴菲特的护城河概念，其核心是 1. 消费者 2. 降低生产成本 3. 经济扩展到我们的目标行业是什么？我们必须发展哪些核心关键能力？我们如何应对竞争？笔者思路很流畅，从战略框架来分析很多战略博弈的过程，有针锋相对，有弱攻，有战略制衡，有威慑力#竞争优势。

推荐阅读。以前，大公司和小公司的概念很模糊，竞争的概念也很模糊。这本书从不同的方面清楚地解释了如何竞争以及如何竞争。非常值得一读。在制定商业策略时，一定要清楚规划每个参与者将如何获利，否则没人会和你玩。

在相同条件下对所有竞争者开放的市场中，竞争将所有参与者的回报降低到相同的最小值。因此，为了赚取高于此最低限度的利润，公司必须能够做其他竞争对手无法做到的事情。换句话说，他必须利用他的竞争优势。战略分析最合适的起点是仔细评估公司市场地位的经济优势，该优势无法或只能被少数竞争对手复制。

战略决策的主要结果取决于其他经济主体的行动和反应。另一方面，战术决策可以单独做出，主要取决于有效实施。

在任何行业，最宝贵的资源是管理者的注意力，尤其是高级管理者的注意力。这种注意力不应该浪费在没有重点的事情或不适当的目标上。 （多元化公司如此难以成功的重要原因之一！）

业务效率可以被视为一种策略。事实上，在没有进入壁垒的市场中，这是唯一正确的策略。

“能够做潜在竞争对手做不到的事情”是竞争优势的定义。

竞争优势是局部的和特定的，而不是普遍的或广泛的。

进入壁垒，而不是差异化本身，创造了战略机会。比如豪华车领域，有差异化属性，但进入门槛不高，所以奔驰、凯迪拉克等品牌并没有获得超额收益。

产品差异化就像午餐，不是免费的。企业必须投资于广告、产品开发、销售和服务部门、接触专业人士、销售渠道以及许多其他功能，以使他们的产品与竞争对手区分开来。

产品差异化背景下对效率的需求不亚于大宗行业，也更难实现。在路货行业，高效运营主要是控制产品成本，对营销的要求很低。在产品差异化的情况下，效率不仅仅是生产成本控制的问题，也是成功营销的各个方面保持效率的问题。

竞争现在不仅仅是简单的成本控制。差异化行业的企业必须管理产品和包装开发、市场研究、产品线组合、广告和促销、分销渠道、熟练的销售队伍，所有这些都不能浪费金钱。除非有某种力量阻止竞争进入和扩张，否则在业务的各个方面有效运营是业务成功的关键。

由于不对称性，产能过剩且回报低于平均水平的行业消除过剩资产所需的时间比回报高于平均水平的行业增加产能的时间要长。供过于求的时期将比供过于求的时期长。

任何雄心勃勃地试图跨越进入壁垒进入市场的公司还应该制定一项计划，让现有企业容忍它们的存在而不是消除它们的成本更低。

只有在频繁购买并且实际上是在不知不觉中进行时，习惯才能成功提高客户忠诚度。 （快消品强于耐用品）

软件是最容易与转换成本相关联的产品。如果软件更换不仅涉及切换到新代码，还涉及对公司中使用它的人员进行再培训，那么该成本可能会令人望而却步。

此外，由于网络效应，成本进一步增加。如果您的计算机系统必须与其他人兼容，则很难切换到另一个系统，即使它在某些方面优于其他系统，只要其他人不这样做。更换系统的成本很高，以确保与其他系统的持续兼容性。

很少有人愿意通过停用当前系统并升级到新系统来承担因系统错误而导致业务中断的风险，即使后者比现有系统效率高得多。

供应商必须了解新客户的生活、需求、偏好和其他详细信息，以及客户面临的转换成本。这也是客户不轻易更换律师的原因之一。同样的道理，一个习惯于开某种药物的医生可能不愿意用另一种新药来代替它。 （制药公司销售人员的价值！）

更换信用卡最初需要仔细规划。旧卡的余额必须在新卡可用之前付清。后来，信用卡发卡机构引入了预许可制度以鼓励余额转移，从而降低或消除了转换成本，行业竞争加剧。

规模经济所产生的竞争优势并不取决于企业的绝对规模，而是取决于其与竞争对手的规模差异。 （海天强于伊利的最重要原因）

在小市场比在大市场更容易获得竞争优势。比如内布拉斯加州一个5万人口的小镇，只能撑起一家大折扣店，第二家也不能指望把原来的一家挤掉，所以他最好的办法就是不进场，让第一家维持自己的垄断。 （小市场：JOBS，大市场：CTRP）

对于具有规模经济的老牌企业而言，最佳策略是与激进的竞争对手针锋相对，以降价换降价，以新产品换新产品，以市场细分换市场。这是当客户忠诚度甚至只是客户惯性足以确保现有企业的主导市场份额时。虽然老牌企业的利润也受到影响，但进入者的利润更低，而且往往低得不可持续。因此，尽管受到直接攻击，但企业的竞争优势依然存在。

计算机制造商习惯于与英特尔打交道，AMD 表现不错，但市场份额要小得多。英特尔需要做的，就是给出和AMD一样的条件，可以继续保持目前90%左右的市场份额。所以在规划下一代芯片时，英特尔可以承受比 AMD 更高的投资，因为它知道它的利润会更高，即使它的 CPU 不一定更好。

分销和广告方面的规模优势还能维持和扩大多代客户的忠诚度。即使规模较小的竞争对手能够将相同比例的收入用于产品开发、销售队伍和广告，与麦当劳和可口可乐相比，它们在绝对值上仍与这些巨头相去甚远。规模经济和客户忠诚度的结合产生了最可持续的竞争优势，因为它为现有企业提供了赢得新一代客户和开发新一代技术的双重优势。

服务业难以形成优势大企业的原因之一是固定成本占比不高，无法形成显着的规模效应。