2022年注会战略重要知识点：产业环境分析（产业五种竞争力）

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产业环境分析

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第二章战略分析——第一节企业外部环境分析

【知识点】工业环境分析

产业环境分析（产业五项竞争力）

（1）产品生命周期（★★）

工业生命周期理论是从产品生命周期理论和企业生命周期理论逐步演变而来的。它是生命周期理论在产业经济学中的应用和发展。

按行业销售增长率曲线拐点划分，产品生命周期分为引进、成长、成熟和衰退四个阶段。

从各个阶段的战略目标和战略路径的角度进行比较：

产品生命周期理论在应用上有一定的局限性：

①无法确定阶段：产品生命周期曲线是抽象的典型曲线，各行业根据实际销量绘制的曲线远没有那么平滑。有时更难确定一个行业处于哪个阶段。难，识别不当，容易导致战略决策失误。

②理论与现实存在差距：行业的成长并不总是“S”形。有的行业跳过成熟期，直接从成长期进入衰退期；一些行业经过一段时间的下滑后再次崛起；一些行业似乎完全跳过了引进期的缓慢起步阶段。

③易受其他因素影响：行业内企业可以通过改变产品形态和定位，影响行业销售增长率曲线的形态。

④与行业特征不兼容：与生命周期的每个阶段相关的竞争属性因行业而异。有些行业的演进是从集中到分散，有些行业是从分散到集中，不可能只用一种战略模型来对应。

（2）五种产业竞争力（★★★）

1.五力模型

波特认为，决定一家公司盈利能力的首要因素是“行业吸引力”，这是由行业的市场结构决定的。一个行业的市场结构可以具体分析为五种竞争力，包括潜在进入者的进入威胁、购买者的议价能力、替代品的替代威胁、供应商的议价能力和行业内现有企业。竞赛。

(1) 来自潜在进入者的进入威胁

潜在进入者的进入威胁是指一旦有可能进入一个行业的公司进入该行业，对行业内现有企业的竞争地位和利润以及行业平均利润率的负面影响。潜在进入者进入威胁的严重程度取决于两个因素：进入新行业的壁垒大小和现有公司对新进入者的预期反应。它们统称为进入障碍，前者称为“结构障碍”，后者称为“行为障碍”。

①结构性障碍。波特确定了七大结构性障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。

根据贝恩的分类，以上七大主要壁垒可以归结为三大进入壁垒：规模经济、老牌企业对关键资源的控制、老牌企业的市场优势。

规模经济：规模经济是指企业在一定时期内生产的产品或服务的绝对数量增加时，单位产品的固定成本相对减少。如果一个行业的规模经济显着，该行业的新进入者必须增加投资，以更大的生产规模进入，并承担行业在位者强势逆袭的风险；或者只能以较小的规模进入，长期承受高成本劣势。

现有企业对关键资源的控制：一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线、资源使用方式等资源的积累和控制。如果现有的老牌企业控制了生产经营所必需的某种关键资源，就会受到保护，不被进入者侵入。

现有企业的市场优势：主要体现在品牌优势和政府政策上。

②行为障碍。行为壁垒也称为战略壁垒，是指一个行业的新进入者可能会遇到现有在位者的反击。行为障碍主要有两种类型：

限制进入定价：限制进入定价是指在垄断市场中，即使只有一家企业垄断，随时都有其他竞争者加入的威胁。心甘情愿地牺牲一些短期利润并适当降低价格，以降低行业对潜在进入者的吸引力。限制进入价格是一种令行业新进入者失望或气馁的价格。

进入对方领域：进入对方领域是指现有的老牌企业为行业新进入者采取的“围魏救赵”等动作。其目的是为了抵消进入者先采取行动的可能优势，避免对手的行动给自己带来的风险。

(2) 替代品的替代品威胁

替代品是与公司产品具有相同或相似功能的产品。竞争行为发生在行业内现有产品与其替代品之间，这种来自替代品的竞争会以多种形式影响行业内现有企业的竞争策略。

替代品的价格越低质量越好，对行业现有产品的竞争压力就越大；相反，它所能产生的竞争压力越弱。

(3) 供应商的议价能力

一般来说，满足以下条件的供应商将具有较强的议价能力：

①市场由少数供应商主导：供应商所在的行业被一些市场地位相对稳定且不受激烈市场竞争困扰的公司所控制，其产品的买家较多，因此不可能每个买家都成为供应商的重要客户。

②产品差异化程度大，替代品少：每个供应商企业的产品都是独一无二的，导致买家难以转换或转换成本太高，或难以找到可以与供应商竞争的产品供应商的产品。代替。

③前向集成容易：供应商可以很容易地进行前向集成，而买方很难进行后向集成。

④信息充足：如果供应商充分掌握买方的相关信息，了解买方的转换成本，也会增加其议价能力。

(4) 买家的议价能力

一般来说，满足以下条件的买家议价能力比较强：

①买家少，但采购量大：卖家行业由大量规模较小的企业组成，买家总数少，每个买家采购量大，占据供应商多数占销售额的很大一部分。

②标准化产品的低转换成本：买方采购的产品基本上是标准化产品，同时从多个供应商采购产品在经济上是可行的。

③后向整合容易：采购商有后向整合的能力，而供应商很难前向整合。

④信息充足：当买家充分了解市场需求、实际市场价格甚至供应商成本时，他们将比缺乏信息时拥有更多的议价筹码，从而确保他们能够从供应中购买。从经销商处获得最优惠的价格。

(5) 业内现有公司之间的竞争

在以下情况下，行业老牌企业之间的竞争可能会很激烈：

①行业集中度低：行业内竞争者多或势均力敌。

②行业处于成熟期：行业趋于成熟，市场需求增长缓慢。

③产品同质化程度高：客户认为所有产品都差不多，用户切换成本很低。

④行业供过于求：行业产能过剩。

⑤行业退出成本较高：行业进入门槛低，退出门槛高。

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2、行业老牌企业应对五种竞争力的战略选择

（1）公司必须贯彻自我竞争的战略定位，利用低成本优势或差异化优势，将公司自身与本行业的五个竞争行业隔离开来，从而超越竞争对手。

(2)在有效细分市场的基础上，重点关注受五类竞争力影响较小的细分市场作为目标市场，即通过集中战略获得竞争优势。

(3) 企业必须努力提高这五项能力。企业可与供应商或采购商建立长期战略联盟，减少相互讨价还价；他们还可以寻求拒绝进入的策略（例如限制进入定价），以减少潜在进入者的威胁。

3.五力模型的局限性

五种竞争力模型更多的是一种理论思维工具，而不是一种实用的战略工具。它的主要局限：

(1)该模型不适用于非营利组织，属于静态分析方法，分析方法过于理想。

(2) 该模型假设战略家可以了解整个行业的信息，这在现实中显然难以实现。

(3) 该模型假设企业与其供应商、客户或分销商以及竞争对手之间只有竞争关系，而没有合作关系。但在现实中，企业与供应商、客户或经销商与竞争对手之间存在各种合作关系，并不一定是生死竞争。

(4)模型没有综合考虑产业竞争力的构成要素。

哈佛商学院亚非教授在波特五种竞争力模型的基础上提出了第六个要素，即增加了互补品制造商的互动性和互补性，进一步丰富了五种竞争。力理论框架。

互补品制造商，又称合作者，是指与本企业相互支持、互补的其他企业。在互补关系中，本公司的产品可以与另一家公司的产品配合使用，以取得更好的效果。互补厂商的利益通常是一致的，也可以称为渠道伙伴。他们相互支持对方的产品，有着共同的利益。

注：本文知识点整理自小田明先生-2022 Notebook战略基础讲座课程讲义

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