管理学原书第七版pdf在线阅读免费版pdf+mobi|百度网盘下载

方玲

2022-5-4

好书推荐

编者评论：Stephen P. Robbins 编辑

管理书原版第七版是机械工业出版社出版的图书。它具有很强的实用性、操作性和技术性，并力求使本书易于理解。这个新版本继续保持更丰富的教具和体验式学习环境。我们在这里强调几个特点：内容的基本性质、新颖性以及该版本的“学生友好”方法。

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简介

《MBA教材翻译系列：管理学（原书第7版）》主编Stephen P. Robbins、David A. Desenzo、Robert M. Walter。在当今的组织中，管理是最具挑战性的活动之一，当然也是最有价值的活动。为了实现组织的目标，您必须了解一些技能，例如了解是什么让人们更有效地工作，以及如何让他们受到尊重和有尊严。《MBA教材精品翻译系列：管理（原书第7版）》可以帮助你了解这些技能，并构建自己的技能“工具箱”，让你对周围的环境做出反应。

《MBA教材翻译系列：管理学（原书第7版）》适用于基层和中层的管理者和MBA学生。

作者介绍

作者：（美国）Stephen P. Robbins（美国）David A. DeCenzo（美国）Robert M. Walter（美国）Wolter）译者：李子杰、刘畅、赵忠义

优秀的试读

第 12 章员工绩效评估

学习目标

阅读本章后，您将能够：

1、说明绩效评估的三个目的。

2、区分正式和非正式的绩效评估。

3、说明绩效评估中涉及的重要法律问题。

4、区分三组最常用的主管评估指标。

5、将绝对标准测量方法与相对标准测量方法进行比较。

6、列出可能扭曲绩效评估的人为错误。

7、解释 360 度评估的含义。

8、说明员工培训的目的。

管理困境

在北美的大多数组织中，您每天都会发现主管告诉员工该进行绩效评估了。通常，这些信息的传递和接收并不伴随着快乐。仅次于解雇员工，主管根据员工最不喜欢的任务对他们的表现进行评分。在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中，Jim Hexter 表示：“无论是员工还是经理，员工绩效评估都被列为他们最不想做的事情，与根管治疗一样。以绩效评估为中心的“强制性排名系统”在通用电气很受欢迎，这意味着不仅可以识别出表现最好的人，还可以识别那些随后可能被公司“劝阻”的人。最好的。”[1]

绩效评估通常采用定期会议（年度或季度）的形式，通过检查改进和技能发展，从优势、劣势和机会的角度检查和讨论员工的工作绩效。绩效评估可以定义为员工和经理之间结构化的正式互动。评估过程的目标是确定成就，评估工作进展，并设计适当的培训以进一步发展技能和优势。绩效评估可能会激发员工的兴趣并提高他的工作绩效。评估的真正潜力是作为激励和发展的工具。

幸运或不幸的是，监管机构是最有可能进行审查和评估的候选人。许多监管机构意识到组织中有效的绩效管理系统的重要性。他们明白员工的工作绩效对公司的成败至关重要，因此公司需要一个系统的绩效评估体系来向员工提供反馈。公司越大，就越有可能拥有标准化的评估形式和遵循的正式流程。流程对于确保机会平等很重要，大多数监管机构都同意绩效评估必须满足平等就业机会 (EEO) 的要求。也就是说，在当今多元化的劳动力中，他们必须公平公正地管理所有员工。

绩效评估中包含的标准应该是可量化的、可理解的、可验证的、公平的和可实现的。绩效评估应该告诉员工他们应该做什么以及他们过去做得如何。绩效标准的制定和审查应考虑到每位员工，以便他们知道对他们有什么期望。如果使用得当，绩效评估可以作为讨论的工作文件，而不仅仅是放在抽屉里、只有在要求排名时才会出现的纸质文件。此外，该标准应描述受员工工作显着影响并在员工控制范围内的那些工作任务和职责。

文档中应包含质量声明，以便员工了解工作的完成方式以及最终产品的准确性或有效性。数量标准必须说明员工应该生产多少。有关时间的指标旨在指导员工以什么速度或在什么日期完成生产工作。主管应记住，绩效评估是对员工职责和责任的检查和讨论。评估必须基于员工在工作中取得的成果，而不是员工的个性特征。

主管应计划向员工提供持续的反馈。为绩效管理计划设计有效的反馈可以提高个人绩效并使组织更加有效。通过有效的反馈流程，员工可以发现他们的进步，从而激励他们实现绩效目标。反馈在与特定目标相关时最为有效，员工需要尽可能及时的相关信息来了解他们的工作情况。以有助于提高绩效的方式提供反馈。在某些情况下，每天与员工一起工作的同事会了解他们的工作表现，也可以帮助提供反馈。

没有类似于《平等就业机会法》的法规在绩效评估中强制执行道德标准。因此，评估过程可以而且经常缺乏道德实践。正因为如此，许多人认为组织应该取消绩效评估和评价。他们可能在法律规范之内，但由于评估中存在灰色地带，因此处于问题行为的边缘。

许多著名的研究人员、管理评论家和心理测量学家都对绩效评估过程的可靠性和有效性提出了质疑。一些人甚至争辩说，评估过程中的固有缺陷使得完善它几乎是不可能的。 [2] 确实，评估过程中的一些缺陷是如此真实，以至于监管机构承认“评估的目的是提供建设性的反馈并设计良好的发展目标和计划...... “ [3]

那么答案是什么？ Why should regulators apply performance evaluation? Do you think employee assessments can be effective in helping managers know how their employees are doing? Did they achieve their purpose? What is their real effect? Do regulators really need performance reviews? Are there other ways to achieve these goals? Do you believe that an organization can have an effective performance appraisal process without integrity? If you were a supervisor, how would you deal with employee evaluations?

“I know it’s not right,” said Ron Connors, “and I also understand that I should be able to do more with my subordinates’ performance evaluations, but I don’t. As long as the boss But asking, I selectively ignore it. This is because when I complete the evaluation and report the results to the employees, we can't always agree. Everyone feels that their job performance is above average, but how is it possible? Everyone's above average? If I trust their self-assessment at all, I only have 3 categories of employees: stars, all-stars, and superstars!"

Ron Connors tells us why so many executives make employee performance evaluation one of their toughest tasks. In this chapter, we'll review performance appraisals and provide you and Ron Connors with the tools to make appraisals less painful.

12.1 Purpose of Employee Performance Evaluation

35 years ago, the typical supervisor would have individual interviews with employees at the end of each year to critique their job performance to test whether the employee's work over the year was meeting job goals. Ultimately, employees who don't meet the standards find that performance reviews are nothing more than getting supervisors to document their shortcomings. Of course, because performance evaluation plays a key role in salary adjustment and promotion, anything related to performance evaluation will make employees dread. Under these circumstances, it is not surprising that supervisors often want to avoid the entire evaluation process.

Today, effective managers use performance appraisal as a tool for employee evaluation and development, and performance appraisal as a formal legal document. Performance appraisals review an employee's past performance, both accomplishments and deficiencies. In addition, supervisors help employees improve future job performance through performance appraisals. For the existing problems, the supervisor will draw up a detailed improvement plan. By emphasizing both the future and the past, employees are less likely to be resistant to performance feedback, and evaluations are more likely to be effective in motivating employees to improve their own deficiencies. Lastly, don’t forget about employee discrimination we mentioned in Chapter 5, where employees are disciplined for underperforming, and if there is no corresponding record for “underperforming,” then our disciplinary actions can be problematic. And one of the main purposes of performance evaluation is to provide the necessary justification for us to take action. [4]

12.1.1 When to evaluate

Performance reviews can be formal or informal. Formal performance reviews are conducted at least annually, preferably twice a year. Just as students don't want their grades to be all determined by a single final exam, employees don't want a single annual assessment to determine their careers. Formal performance reviews twice a year mean that relatively few performances are judged at each review and for a relatively short period of time, which reduces employee tension.

A proactive manager may conduct periodic evaluations of employee performance informally, rather than waiting only for an evaluation once or twice a year. Informal performance appraisals are daily evaluations and feedback by supervisors on employee performance. Effective supervisors provide continuous, informal feedback to employees: critique the strengths of their work and point out problems in their work in a timely manner. So while formal performance reviews can only be done once or twice a year, informal performance reviews can be done on an ongoing basis.此外，若非正式评估的反馈是公开公正的话，员工对于正式的绩效评估就不会感到过于紧张，也不会对评估结果感到意外。当评估显示出缺陷或是目标没有达到时，主管可能会利用辅助性的程序分析原因，同时帮助员工创建起对个人责任的内部控制。管理者可能会发现，实行外部控制的员工会将较差的绩效归咎于老板的偏见、他们的同事或其他在他们控制能力之外的事件，而实行内部控制的员工则将相同的评价归为自己的原因。

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作者：方玲
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