良性增长:盈利性增长的底层逻辑PDF电子版读后感|百度网盘下载

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良性增长：盈利增长的底层逻辑，查兰认为，增长是无条件的，与行业成熟度和经济繁荣无关，增长必须是盈利的、可持续的、高回报的首都！恶性增长比没有增长更糟糕！

简介

为什么您的业务不再增长？是因为经济寒冬，还是业务进入成熟期？

您的企业是否因增长停滞而开始裁员、重新设计流程、削减成本？

烧钱的增长是又一次繁荣的开始，还是饮毒解渴？

当今企业面临两个增长困境，一是“增长停滞或业绩暴跌”；二是“恶性增长”。成长是组织生存的必然选择，良性成长是组织永续经营的保障。

作者根据数十年与世界杰出商界领袖共事和学习的经验写了这本书，发现他们从不相信世界上成熟的行业，与经济繁荣或衰退无关，他们只是相信2位数以上的增长，增长是有利可图的，可持续的，并且有很高的资本回报率。

这本书揭示了伟大企业成功背后的五个秘诀

没有成熟的行业

不惜一切代价的增长是一场灾难

需要将成长心态应用于企业中的每个人

平等增长而不是恶性爆炸

增长的风险小于停滞的风险

企业可以通过两个基本常识实现成长，打造成长型企业

由内而外的策略

改变企业基因

关于作者

拉姆查兰

世界著名的管理顾问和畅销书作家。在过去的 35 年中，他为通用电气、荷航、美国银行、杜邦、诺华、EMC、3M 和威瑞森等全球性公司及其领导者提供了全年的管理咨询服务。他的独到见解源于他非凡的商业智慧：在瞬息万变的市场环境中，透过企业复杂的表面，他能直指问题的核心；他还可以针对核心问题提出微妙的解决方案，不仅点睛之笔，而且很实用，而且可以立即实施。由 Ram Charan 和 Larry Bossidy 合着的《执行》荣登《纽约时报》畅销书榜首。

诺埃尔·M·蒂奇

美国管理与组织行为学者，密歇根大学罗斯商学院管理与组织教授，该校全球商业伙伴计划主任。 GE前Croton领导中心负责人，与Jack Welch一起推动GE成功转型，并为百思买、GE、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村、3M、奔驰、壳牌等公司提供咨询服务。由于他对领导变革的独特见解，他被《商业周刊》和《商业 2.0》评为全球十大管理大师之一。他提出了“企业DNA”、“良性教学循环”、“隐喻意义”等新概念，被视为管理著作中的重要人物。

关于译者

邹毅

共创引导者，战略落地顾问，千人计划联合创始人，共创引导者。擅长整合行动学习法、共创指导技术和咨询辅导，并将其应用于企业战略落地、营销业绩突破、人才梯队建设等领域。

目录

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前言

第 1 部分：为什么每个企业都可以成为成长型企业

第 1 章认识增长 // 002

由外而内的策略 // 010

改变企业 DNA // 012

领导者的关键角色 // 014

设计您的可教想法 // 016

Chapter 2 没有所谓的“成熟公司” //021

你在成长型公司工作吗 // 023

这个时代无与伦比的机会 // ​​025

抵制变革的浪潮 // 027

成长或死亡 // 028

是谁的疏忽？这是什么原因 // 030

“成熟市场”陷阱 // 032

在市场细分中寻求成功 // 033

“各种选择” // 034

把握机会 // ​​036

成功的风险 // 037

核心能力的局限 // 040

不平衡增长的危险 // 044

几乎无限的机会 // ​​051

遗传惯性 // 052

第 3 章收入增长和利润表现背后的商业思维背后的常识和资本 // 057

商业智慧的秘密 // 059

来自玛莎娅的消息 // 062

一般业务规则 // 063

利润率 // 066

营业额 // 069

营业额、增长和资本市场 // 076

市盈率记分卡 // 078

你的对手 // 082

市场如何判断公司 // 083

第二部分：扩大市场边界

第 4 章// 088 中的外部策略

企业内外审查//090

你的价值主张 // 092

增长源 // 094

扩展您的市场边界 // 095

寻找不断增长的细分市场——或创建它们 // 098

相邻的细分市场 // 102

创建框架 // 104

定义要求 // 106

需求与行业 // 108

抓住变化带来的机遇 // 112

定义增长路径 // 115

客户和需求：借助 2x2 矩阵进行分析 // 117

市场研究 // 123

企业如何扩展其市场边界 // 125

从源到消费者 // 131

创意来源 // 134

第 5 章 John Reed 如何将花旗银行转变为由外而内的组织 // 136

打破旅鼠效应 // 137

简单明了的目标 // 140

信息流 // 143

向上弯曲的收入曲线//145

基因修饰 // 147

第 6 章 Eckhard Pfeiffer：康柏有条不紊的激进派 // 151

通过改变超越 // 154

类似的传统组织 // 160

第 7 章 John Traney 和 GE Healthcare 的服务新前沿 // 166

知识共享如何运作 // 169

“你拥有的越少越好” // 170

新价值主张 - 销售效率 // 173

“播种” // 174

获得新的核心能力 // 176

第 8 章 GE 金融服务利用变革 // 182

制度化创业 // 184

// 187 中的外部策略

关于增长的可教观点 // 190

投资创业 // 193

第三部分：激发组织活力、一致性和成长

第 9 章企业基因和变革方式 // 198

基因的起源 // 200

决策与社会结构 // 203

工作机制 // 208

成长与基因 // 214

您的企业是否具有正确的领导基因 // 216

Gary Winter 的教学点 // 217

Eckhard Pfeiffer（两次）如何重新编程 Compaq // 219

康柏的运作机制 // 222

快速重启更改 // 225

第 10 章联合信号：重组公司基因 // 233

“面向内部的企业” // 235

大力推广可教的想法 // 241

航空航天部门的变化 // 243

可教的观点：效率和增长 // 244

新基因 // 245

重组社会结构 // 246

从外地开发产品到大陆//248

变革如何运作 // 252

克服阻力 // 254

“增长从来都不是重点” // 256

挑战组织 // 258

段 // 261

学会拥抱变化 // 264

第 11 章 Leno 公司创造终身客户 // 267

“我们关注所有支出” // 271

帮助客户成长 // 273

成熟市场的重新分类 // 275

新客户和新需求 // 276

改变企业 DNA // 279

建立情感资产TM // 280

建立彻底变革的运行机制 // 281

“难以置信的转变” // 282

传播可教的想法 // 285

扩展新功能 // 287

一颗心 // 287

教育客户 // 291

从逆境中学习 // 294

第 12 章你能通过坎宁安神父的测试吗//297

扩大市场边界 // 300

边缘决策 // 303

第四部分成长指南

评论 // 395

增长的底层逻辑是什么

说到增长，互联网从业者会想到“增长黑客”这个概念，那么说到增长黑客，由于增长黑客的概念从2016年开始在互联网圈逐渐流行起来，我相信大多数运营商和产品经理都会脱口而出“AARRR”模式，进一步讲获客、激活、留存、收入、推荐。

其实，AARRR 模型只是增长背后的一种方法或工具。由于没有 AARRR 模型的概念，我们仍在通过各种方法或策略促进用户、销售额和企业市场份额的增长。

所以说到增长，我们不仅要知道增长方式是什么，还要深入思考增长的核心和背后的原因。如果我们只了解 AARRR 模型，那么使用该模型的产品会增长吗？ ?企业市场份额会因为模型的好用而增长吗？只有了解增长的核心以及快速实现增长的方法，才能实现真正的增长。

1、增长的定义

对于一个国家来说，增长的表现就是GDP的增长，也就是国民生产总值的增长。 GDP的增长是国家在一定时期内生产的产品和服务价值的增长，所以其核心是产品变现和服务变现。

对于企业未来的成长，意味着企业提供的产品和服务，通过企业的长期健康运营，被更多的用户所消费。

对于产品来说，增长就是不断地为用户提供价值，通过产品价值获得更多的用户，然后用户通过支付成本促进产品价值的增长。

2、成长的体现

1、用户增长

用户增长 = 新用户增加 + 流失用户减少

那么新用户的增长分为企业通过推广和营销付出一定成本的新用户数量，以及通过市场认可的产品为用户提供价值而无需付费获得的自然增量成本，例如通过口碑或自然搜索获得的新用户。

无流失或减少流失是指企业为用户提供的产品具有长期价值，能够持续解决用户问题，为用户带来价值，实现PMF（产品市场契合）；

新用户的增长和老用户的流失其实是有映射效应的。如果公司提供幼儿教育产品，在推广过程中会吸引所有单身和未婚用户。如果此产品未达到 PMF，则会丢失。

2、收入增长

收入增长 = 新增活跃用户 * 付费用户率 * 每用户平均成本（金钱/时间）

企业收入的增长是通过为用户提供具有长期价值的产品，用户在使用产品的过程中购买服务或商品所支付的货币成本，以及没有交易发生时相应的时间成本；所以对于企业来说，就是不断增加产品的活跃用户数，提高单品的平均成本，从而实现企业收入的增长；

这里提到收入不是利润，不扣除获客成本和获客成本；还有增加用户付费意愿的策略，增加付费用户占比，比如范登读书会的付费会员远超4000万，爱奇艺、腾讯等视频用户远超1亿，增加公司营收.

3、业务增长

企业成长=市场宏观环境+市场红利+运营模式+创新成长模式

对于企业来说，企业的增长是由用户增长和收入增长带动的，但企业的可持续增长需要考虑市场的宏观环境和市场所触及的市场红利。企业，加上企业的运营模式和产品技术支撑的创新增长模式；

移动互联网时代早期进入市场的企业，因为市场的宏观环境，比如小米的成长，享受到了市场红利；那么通过创新模式实现增长的企业，比如电商领域的拼多多、今日头条、拼多多，这个红海市场通过人与货的匹配，通过分组技术实现企业增长，今日头条实现了指数级增长。内容领域通过算法技术。

目前，移动互联网的红利逐渐消退，包括微信增长缓慢，企业必须通过创新增长模式寻求企业的第二条增长曲线。

3、增长的底层逻辑

对于传统或成熟的公司，增长的核心公式是：

利润 =（收入-成本）*销售额

这里所说的收入和成本是指商品。近年来，我们经常听到有关供给侧改革和供应链改革的消息。一切改革无非是降低成本，增加生产利润，最终增加企业利润。

那么供给侧就是利用新技术、新工具来降低每个单品的生产成本，比如降低人工成本，提高生产效率来降低生产成本。

供应链改革是缩短不必要的中间商或重新建立新的供应链，例如小米。除了降低小米手机的利润以获取更大的市场，小米还切断了供应链。许多不必要的供应商渠道成本最低；供应链和供应方相辅相成。当你的供应链成本低时，获取原材料的成本就会低，生产产品的成本就会低，利润就会发生变化。大的;高利润，通过增加销售额来实现利润。

对于互联网公司或成长型公司来说，成长的核心公式是：

盈利能力 = (LTV-CAC) * 市场规模 * 市场份额 (%)

很多互联网公司和刚刚起步的公司是不盈利的，所以我们需要看看他们的盈利能力如何。许多互联网公司一直在亏损，但它们的估值一直在上涨。那就是资本市场。相信这样的企业未来一定有机会、有能力扭亏为盈。

(LTV-CAC) 这是指人贡献的净值和据说与商品完全不一致的（收入-成本）。对于互联网公司来说，用户从注册到流失都在平台上付费。成本是企业从用户那里获得的价值，乘以市场规模，公司的市场份额就是企业的盈利能力；为什么这里有市场规模，因为市场规模完全决定了这个盈利能力的上限，同时如果亿级市场和万亿级市场的市场份额是50%，那么直接相差1000倍。

企业进入一个市场，企业的规模和成长性是可以预测的，或者宏观环境对市场的影响是可以衡量的；但是，市场份额和净值可以不断提高，以实现最大的盈利能力。

LTV用户生命周期价值是生命周期内用户在平台上付出的所有成本金钱或时间； CAC用户获取成本是平台获取这个用户所花费的成本，而企业的最终目标一定是让LTV远远大于CAC，在互联网平台初期，LTV远小于那后期的CAC，平台很多。

早打车和早外卖都是例子。为了让更多的用户1元打车1元吃饭，此时的LTV很低。用户之后，公司稍微提高价格，然后净值会逐渐增加，最后达到正值。价值越大，公司的盈利能力越大；包括现在的社区团购也是这样的模式，当规模形成效应后，CAC会逐渐降低。

总结

要想成长，不仅要懂得成长的“艺术”，还要懂得成长的“道”。只有道明了艺术，才能在成长的道路上取得实实在在的成果；

所以AARRR模型只是一种增长的方法，那么这个方法也需要不断的提出假设，不断的改变策略来检验和验证这个假设，最终实现一定的增长环节来影响底层逻辑增长，最终实现真正的增长。

那我们知道了底层逻辑，比如CAC，我们是不是应该减少CAC指标，显然不行，直接以这个指标为核心，最后我们会发现所有的结果都不如预期；我们需要把这个拆解成最小的实时单元，然后对每个单元的指标进行改进，实现核心指标的增长。

什么是成长，成长是知道、有术、反复试验的结果。