《中国管理咨询优秀案例 2018》中国企业联合会咨询与培训中心|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《中国管理咨询优秀案例 2018》

【作　者】中国企业联合会咨询与培训中心

【页 数】 448

【出版社】 企业管理出版社 , 2019.04

【ISBN号】978-7-5164-1928-1

【价 格】60.00

【分 类】企业管理－咨询－案例－中国

【参考文献】 中国企业联合会咨询与培训中心. 中国管理咨询优秀案例 2018. 企业管理出版社, 2019.04.

图书封面：

图书目录：

《中国管理咨询优秀案例 2018》内容提要：

本书中涉及25家管理咨询优秀企业，从企业背景、市场发展、社会状况分析和解读等众多方面介绍了2018年度中国管理咨询的众多优秀案例，内容翔实丰富，每个案例中都含有示意图和表格，通过文字、图表分析了目前企业管理中的诸多问题，并对此一一进行了深入的剖析，提出了客观且具有可操作性的解决办法。

《中国管理咨询优秀案例 2018》内容试读

山东电力建设第三工程有限公司基于商业模式升级与战略能力构建的人力资源提升

山东电力建设第三工程有限公司

基于商业摸式升级与战略能力构建的人力资源提升

北京华夏基石管理咨询有限公司

北京华夏基石企业管理咨询有限公司（以下简称华夏基石），是一家综合实力与营业收入位列中国管理专业咨询行业前三位的领先商业咨询机构，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位。

华夏基石由著名管理咨询专家彭剑锋教授领衔创办，现拥有16位领衔专家、近30位高级合伙人及400多位既具有扎实理论功底又具有实践操作经验的资深咨询顾问。

华夏基石的服务范围涵盖了人力资源管理、企业文化、组织咨询与管理服务的各个方面。迄今，华夏基石累计完成项目千余个，客户包括国有大型企业、中外合资企业、民营企业和外资独资企业。华夏基石始终致力于整合、传播国内外先进管理理念与最优实践成果，并推进其在中国管理实践中的运用。

本案例项目组成员

荆小娟，华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席人力资源专家、资深咨询师。拥有中国人民大学人力资源管理博士学位以及19年管理咨询经验。专长于战略人力资源管理咨询、组织结构设计与职位分析、组织绩效分析与绩效管理、高管薪酬设计、胜任力模型、人才发展和留用。曾主持国家电网、中国兵工、武汉邮电科学研究院、烽火通信、中国电建、歌尔声学等大中型企业人力资源管理体系设计项目，具有丰富的项目运作经验。

其他成员：郭星、张廷智、郑楠、凌艳华

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中国管理咨询优秀案例(2018)

导读

山东电力建设第三工程有限公司（以下简称山东电建三公司）基于商业模式升级与战略能力构建的人力资源提升项目，是在“打造中国电建

第一品牌，领跑国际电站EPC”的公司愿景目标背景下提出的。

山东电建三公司现有人力资源体系发端于其作为电站工程建设公司

的时期。随着公司商业模式从C(电站施工工程公司)向EPC(电站工程

总承包商)的转型，公司组织形态从单一职能型结构向集团化、区域化多

层级结构演变，现有人力资源体系无法支撑公司基于EPCO全价值链发

展对人才能力与结构提出的要求，需要升级并重，点打造以人才供应链为核心的人力资源体系，强化“能力定义一能力发展一能力保留”这一主线，重构人力资源机制相关环节。升级后的人力资源体系的价值体现为公司所需要的人才队伍，以及与之相匹配的人力资源管理能力。

项目设计的第一条主线是以EPCO价值链的E(设计入C(施工人O

(调试)三个环节的人才队伍构建为切入，点，将跨领域历练经验定义为公司核心人才培养的关键特征，以此作为人力资源体系设计的重点，并打通中层干部队伍与专业人员队伍之间“选拔一培育一任免与评价-保留与激励”机制的运行。

项目的第二条主线是针对当前正在承担EPC0价值链核心岗位工作，

并可持续为公司创造长期贡献的员工的激励与保留机制设计。针对激励，对该群体的绩效产出实现精准评价，拉开奖金差距，强化多劳多得的绩效文化：针对保留，对该群体设计留任奖励机制，建立员工与公司发展共创共享的业绩分享文化。

项目的第三条主线是人力资源的组织与工作流程向专家中心+区域人力资源+共享服务中心的模式演进，为人力资源体系的升级落地提供组织保障。

项目共历时14个月，超过200人次参与项目，基于合同交付超过30项核心项目成果。

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山东电力建设第三工程有限公司基于商业模式升级与战略能力构建的人力资源提升

山东电力建设第三工程有限公司

基于商业模式升级与战略能力构建的人力资源提升

北京华夏基石管理咨询有限公司荆小娟

一、客户基本情况与项目背景说明

(一)客户基本情况概述

山东电建三公司成立于1985年，是中国电力建设集团有限公司全资

A级子公司，员工人数5000余人，是一家以EPCO、EPC、BOT、BOO、

PMC等方式，承包火电、核电、太阳能热发电、风电、光伏、生物质发

电、变电站、海水淡化等工程建设为主，广泛涉足电力与金融投资、设计咨询、设备制造与租赁、国际物流与贸易、调试运行、房地产、休闲旅游等多个领域的综合性建设集团，能够为客户提供从电站项目可研到投融资、勘探、策划、设计、采购、施工、调试、运行维护的一揽子解决方案。公

司是中国运作国际电站EPC最早、在建项目最多、市场竞争力最强、国内

年平均装机容量最多的专业化电力工程公司，已成功进入以中东区域国家为主的海外19个国家和地区，在客户中享有极高的口碑与声誉。2016年

公司荣获全国五一劳动奖状，连续11年人选美国ENR“250强国际总承

包商”榜单，2017年所属母公司一中国电力建设集团有限公司首次排名进入世界前十（注：山东电建三公司与所属母公司合并报表，不单独参与排名)。

山东电建三公司曾于2005年邀请华夏基石提供过以战略、文化、组织与人力资源体系为核心的管理咨询服务，成功助力其在2004~2006年走出海外，拓展海外业务，完成公司二次创业转型与提升的历程，经过近10余年的

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中国管理咨询优秀案例(2018)】

发展：山东电建三公司主营业务收入已从20亿元增长至2017年主营业务收入160亿元，成为中国电建集团第一品牌。(二)项目背景说明

山东电建三公司在2005年与华夏基石合作战略与文化咨询项目之时，便

提出“打造中国电建第一品牌，领跑国际电站EPC”的企业愿景，这一愿景

实现的核心战略路径就是公司要逐步实现从C(电站施工)向EPC(电站工程

总承包)转型，也就是要从基于施工技术与项目执行的交付者角色向全球资源整合者与项目运营服务商角色转变。山东电建三公司从成长之初一路披荆斩棘，在2000年撤并危机中向死而生，带动公司发展的是其卓越的施工技术与项目执行能力，但是在整个电站可研一设计一施工一运营的全产业链上，一直处于被替代风险高、利润薄、唯有靠快速响应以及成本、效率取胜的领域，与之相匹配的人才队伍一直是管理+骨干劳务的结构特征。经过多年成功项目的摸索、实践、优化与改进，在与优秀业主，特别是代表电站运营最高管理标准一欧美标准的中东地区各类业主打交道的过程中，历史的车轮将山

东电建三公司不断推向了与国际电站工程EPC总承包商角逐的舞台中央。作

为EPC总承包商，处于整个产业价值链话语权高、利润高但系统风险高的领

域，公司需要主动适应变化，更加贴近客户，实现资源整合与风险控制并举，对于公司而言亦不再是执行好一个项目或者某一个项目的一个环节，需要构

建基于EPC项目的全球统一运营与管理能力，建立高效组织项目的标准，同

时能够整合EPC各环节专家人才与供应商为我所用。由此，作为C的项目执

行者与EP℃的资源整合者和项目运营者来说，两种商业模式的内在逻辑存在

明显的差异。在这一背景下，电建三公司在其“四五战略规划”中提出领跑

国际电站EPC的愿景，并且进一步实现更长久的领跑，公司对现有的人力资

源机制提出系统诊断与升级的需求，以应对公司商业模式升级带来的挑战和机会。

另一方面，山东电建三公司现行的人力资源管理流程、制度仍然沿袭的是2005年华夏基石帮助其构建的人力资源体系，十余年间主要是基于问题对体系进行的修正与补充，本质逻辑并未发生变化，随着公司同时运营管理的项

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山东电力建设第三工程有限公司基于商业模式升级与战略能力构建的人力资源提升

目数量、规模、类型、人员队伍情况等，以及从C向EPC逐步转型等的变化，

过去的人力资源体系已明显无法适应当前公司的管理需要，例如薪酬体系、人才队伍结构与培养体系等，亟须进行整体升级，以支撑公司可持续发展的要求。

基于以上背景与现实问题，山东电建三公司在2016年8月提出了管理咨

询需求，即基于C→EPC商业模式升级，对公司人力资源体系进行系统提升，

助力公司EPC模式的深化与领跑国际电站EPC目标实现。

(三)项目目标界定

经过与客户的多次沟通，我们将项目的名称定义为：基于商业模式升级与

战略能力构建的人力资源能力提升。要达到的目标是回答基于EPC商业模式

升级、流程化组织打造的背景，

(1)公司需要构建什么样的人才队伍，为公司EPC商业模式运作提供支

撑？这些人才培养的关键路径是什么？

(2)公司需要构建什么样的干部管理体系，以适应未来组织运行的要求？

(3)公司的薪酬激励体系需要进行哪些变革，以满足EPC全产业链运行

对多类型分层分类人才激励的需要？

(4)人力资源自身组织建设需要发生哪些变化？如何与全球项目运营的组织管理要求相匹配？在集团化、区域化人力资源管理模式下，如何实现人力资源集约化运营，并提升人力资源自身专业队伍的能力？探讨人力资源三支柱模型的适用性。

二、前期调研与诊断

(一)调研诊断概述

2016年10月正式启动项目，历时2个多月，华夏基石通过访谈（近百人入、资料研究（内外部文件、政策制度、行业研究、书籍等）、专题研讨、问卷调查（涉及战略、企业文化、流程、组织、人力资源等），对山东电建三公司管理现状进行了全面调研和诊断。

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中国管理咨询优秀案例(2018)】

(二)诊断的主要框架与内容

华夏基石主要从创造客户价值、企业使命与愿景、企业战略、企业商业模式、组织与流程、人才管理体系、企业文化、领导者与干部队伍等八个维度系统认知与理解一个企业。以此为主线，设计调查问卷，以及针对公司不同层级、业务访谈对象的访谈提纲，全面检视山东电建三公司实现战略以及商业模式升级所面临的挑战与现实问题，规划未来山东电建三公司人力资源体系变革升级的方向与步骤，并推动公司中高层之间形成思想与行动的共识。

（三)核心诊断结论

1.组织与流程管理体系

2012一2013年，山东电建三公司在基于对过去十多年项目运作经验的总结，通过内部组织架构调整与流程搭接，构建了“八大管理体系”与“九大

流程体系”，成为指导、管控公司EPC项目运营的总纲性文件，使得公司在全

球同时运行50个EPC项目具备了共同的标准化、经验可复制化，并在此基础

上快速改进的条件。本质上，八大体系与九大流程的建立，标志着山东电建三公司从直线职能制组织向流程化组织转变阶段的正式开启，转变的核心是使当前的职能型组织结构更加贴近流程，贴近客户需求，适应市场的变化，让组织更有弹性和活力；同时，持续优化组织结构以适应流程需要。经过3年多的运行，我们认为：

(1)EPC全产业链流程化意识已养成：通过问卷调查，85%的员工认为

每一个流程都有明确的输入和输出内容要求；88%的员工认为在搭接部门间配合上，流程对提升运营效率很有帮助。

(2)EPC全环节能力已形成：通过问卷调查，在与外部行业主要竞争对

手比较方面，公司除了在投融资与金融服务、项目可研、工程技术研发方面的

优势尚不明显之外，各级员工普遍认为公司在EPC全业务流程的各环节能力

处于优秀或与竞争对手相当的水平。

以上数据进一步验证了电建三公司基于EPC商业模式的运作打造流程化

组织所取得的成效。

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···试读结束···