《绘制公司的战略地图》张其金编著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《绘制公司的战略地图》

【作　者】张其金编著

【页 数】 334

【出版社】 北京：中国商业出版社 , 2017.09

【ISBN号】978-7-5044-9627-0

【价 格】68.80

【分 类】公司-经济发展战略-研究

【参考文献】 张其金编著. 绘制公司的战略地图. 北京：中国商业出版社, 2017.09.

图书封面：

图书目录：

《绘制公司的战略地图》内容提要：

本书共分为超越战略;企业的战略目标和战略定位;企业战略管理;做好战略规划;战略控制与战略分析;战略的内外因素分析;战略变革七章，其主要内容包括:互联网时代的战略观;新经济时代的战略理论等。

《绘制公司的战略地图》内容试读

第一章

超越战略

战略是一个过程，而不是单独的事件。杰出的执行力绝对不能弥补有缺陷的战略，同样，有效的战略也不一事实上比有效的执行力更为重要。最终，我们必须承认，一家企业需要两者兼备才能取得成功。

第一章超越战略

互联网时代的战略观

在经典的企业战略管理理论中，无论是钱德勒的环境-战略-组织理论、迈克尔·波特的竞争战略理论，还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论，都强调对产业趋势的分析和内部架构、资源及能力的调整与利用。

但在“互联网+”时代，这些影响企业战略制定的因素变得更加难以确定、模糊和不再重要，传统的企业战略管理越来越无法指导企业发展，于是战略转型成为企业的新常态。首先是环境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化的周期越来越短，越来越不确定，传统的环境分析理论和方法已经无法保证能够分析出制定战略所需的机会和威胁的结论。其次是互联网加快了产业的跨界融合发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现，传统的五力分析模型不再有效，企业往往要等到失败后才知道打败自已的真正敌人在哪里。最后，企业的核心能力也更加难以支撑企业战略，一方面大量的并购加快了人才、资源和技术的流动性，另一方面，核心能力的专用性，恰恰经常成为企业战略转型的阻力。

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绘制公司的战略地图

任何企业从其创立起对计划的重要性就有明确的认识，但是企业

对战略的认识却是随着企业环境的变化和企业的发展而逐渐形成的。

现在的小米已经处于中国互联网的风口浪尖，450亿美元的市值

光环在全世界范围内也都是独角兽的奇迹，超越特斯拉的270亿美元、

Airbnb的250亿美元，接近于Uber的500亿美元，这个高度应该说是创业公司的世界屋脊。更难能可贵的是，Uber为代表的商业模型是靠“共享经济”未来预期支撑市值，而小米已经开始靠现实业绩支撑创新。创造预期和兑现预期对于企业家而言，完全是两个不同的发展阶段，压力也完全不同。盛名之下，难度可想而知。

一家知名投资机构的高管讲出这样一段非常不客气的话：“形势

变化无常，什么互联网+、生态链，变着法子骗VC、PE的钱。归根到

底，关键还是要有强的、持续的盈利能力。这不，某公司当年估值超过450亿美元，这几个礼拜在找融资，开价150亿美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山顶上当了接盘侠。”

这段话流传不太广，也未见相关公司回应。估计雷军看了这段文

字，仍会非常反感。不过从另外的角度看，小米的估值确实成了一个

带来压力的证明题。

我个人从来不同意小米衰落的看法，甚至对揶揄雷军情怀的各种言论嗤之以鼻。其一，我们不能对这样一位世界范围内值得尊敬的创

新者表现出如此浅薄的冷漠；其二，繁花似锦的夏天即使过去，秋天

的落叶或许是春天的养料，小米动力依然强劲，即使冬天也不代表终结。

但不可否认，小米的增速放缓，业绩低于预期。2015年“双11”

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第一章

超越战略

当晚，智能手机类排名上，小米手机共销出103万台，华为销出94万台，其中荣耀占据绝大部分。隐忧在于：从销售额来看，华为终端总销售额11.93亿元人民币，其中荣耀产品销售额达到11.23亿元，超过了小米的手机总销售额的7.4亿元。

也许之前雷军确实被神化了，现在人们竟然不相信小米和另一个早已被神化的华为并驾齐驱，多少听起来有点滑稽。

估值450亿美元、只有4岁多的小米，面对2015年全年销售额高达3900亿人民币、全世界企业排名200位、正值20岁少年的华为，小米一度领先又被赶上来，从现实角度讲，这并不是什么严重的问题。但这个结果被公众认为很严重，这其实说明了之前小米和雷军给市场以错误的预期。

从战略咨询的角度看，预期兑现的匹配度并不是企业核心的战略问题，透过一系列预期错位，小米和雷军存在更深层次的战略挑战。本文将从几个全新的角度解读小米，剖析雷军，试图真切地呈现小米的战略抉择。

但从商业模型的角度，小米一路走来的核心商业模型并没有那么高不可攀，是多个层次战略的组合，包括：社群电商+互联网平台战略+生态链投资。大部分是从小米生态布局、战略投资、极品战略展开的。小米的战略思想，对于整个中国的制造业升级已经起到了非常重大的作用。小米的对手也是学习小米追上来的。

“社群电商”是指小米通过创建米粉社群，形成高势能粉丝经

济引爆思维，这里有两个基点，一个是把关注小米的消费者转变成粉丝，一个是意见领袖成为传播节点。这是整个小米战略布局的制高

点，也是一种类似于C2B社群电商的全新商业模型，为后面全面铺开

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绘制公司的战略地图

的多渠道销售打下基础。“互联网平台战略”是指小米软件平台和生态平台的构建，这点让小米为自己建立了护城河，包括米聊应用在内的小米软件创新，包括游戏生态对合作伙伴的利润贡献，这些互联网方面的基因是小米区别于华为、三星等公司的核心竞争力。

“生态链投资”是小米围绕品牌势能进行的投资性产品布局，这里面包括电视、空气净化器、平衡车等一系列消费电子产品，这块的

战略布局中小米采用的是BAT的投资打法，不同于苹果的产品延伸，

这是小米与众不同的地方。

值得一提的是，以上是小米对外宣传的商业模式，而在这个商业

模式背后，小米的销售战略似乎没有我们想像的那么创新。包括运营

商合约机巨大份额的抢占，小米在传统渠道的铺货销售更加凶悍，这块的真实销量我无法统计，小米没有公布类似数字，但是总体看常规渠道应该不会低于小米销售的50%。

现在雷军非常重视和移动的关系，小米靠运营商制衡三星的战略崛起，这是小米真正爆发的时间窗口。而本质上，随着运营商红利的退化，也就是小米、华为完成了制约三星的使命之后，小米不得不面

对传统渠道和自有社群电商左右互搏的难题。

像Vivo等手机可以通过靓丽设计、广告投放、经销商代理的大量

返点占领富士康这种年轻人生态的购买力；但是小米不一样，小米的价格是透明的，经销商利润空间很少。由于双重战略不兼容，小米实

际上失去了很大一块市场。

小米是一个分层级创新的公司，成于此，但目前的挑战也在于

此。但总体来看，小米整个商业模型战略制高点依然是“C2B社群电

商”，也是一种社群化粉丝运营的生意，而以经销商代理机制为辅。

·6…

···试读结束···