《华为员工培训与激励法则》赵建华著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《华为员工培训与激励法则》

【作　者】赵建华著

【丛书名】华为管理之光系列

【页 数】 192

【出版社】 北京：中国铁道出版社 , 2017.05

【ISBN号】978-7-113-22621-3

【分 类】通信企业-企业管理-人事管理-激励制度-深圳-通信企业-职工培训-深圳

【参考文献】 赵建华著. 华为员工培训与激励法则. 北京：中国铁道出版社, 2017.05.

图书封面：

图书目录：

《华为员工培训与激励法则》内容提要：

本书将为你打开华为的培训与激励究竟有怎样的奥秘，同时，我们还将对其进行深度解读，让我们理解到底什么才是真正的军事化管理、怎样的导师制度才能培养出真正优秀的新人、怎样的福利制度才能保证激励员工的同时，又不至于他们会因为福利而变得懒惰……

《华为员工培训与激励法则》内容试读

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CHAPTER

从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌

随着华为的崛起，越来越多的人开始关注起这个从深圳起家的通信企业。为什么，短短的30年时光，华为就能够从一个十几人的小公司，发展为到今天横跨数大洲的大型跨国集团？这其中有一个重要的原因，就是华为的培训与激励机制非常完善。毫不夸张地说，只要走进华为，那么就意味着未来将会成为顶级专家！所以，我们必须了解华为的培训与激励体系，并挖掘华为深层次的管理模式。

Chapter1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌

华为，不一样的中国企业

2014年10月9日，国际咨询公司Interbrand发布了2014年全球百大品牌排行榜，华为名列第94位，成为首次闯入百强的中国企业。2016年，研究机构Millward

Brown编制的BrandZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。

15年前的中国，倘若提到华为，也许会有很多人会感到疑惑：这是一个

什么品牌？它是做什么的？

15年后的今天，当我们置身于任何一个城市，都会看到华为的巨幅广告

出现于灯箱广告、巨型LED之中。随着荣耀系列、P系列的不断走俏，华为

一跃成为中国顶级的手机制造品牌，跻身全球智能手机出货量前三，仅次于苹果和三星。

当然，不仅是手机，路由器、智能手环、平板电脑、手表…华为的产品线越来越丰富。在移动互联网时代，华为展现出了勃勃生机，成为中国最受瞩

目的企业之一。

华为究竟具备怎样的运作模式，打造出了属于自己的商业体系呢？这一切，都与“华为基因”不无关系。我们可以从多个角度，找到华为基因的特质，并从中发现：原来这是一家与众多中国企业都不一样的企业！

1.墙内开花墙外香：由外至内的发展模式

对于大多数中国企业而言，我们都有这样一种认识：短期内迅速组建团队，并开始一轮又一轮的推广、宣传，单纯凭借性价比攻占市场。然而，知识产权的不足，以及核心技术的匮乏，使其多数发展较为跌宕起伏，很有可能第一天占领高峰，一个月后却悄然落幕。粗放化的管理，拼贴化的生产，让中国多数

企业始终不能突破瓶颈，沦为“代工厂、低端货、抄袭产品”的代名词。

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华为员工培训与激励法则1

尤其是中国的服装、鞋帽、家电类产品，无一例外都被贴上了这样的标签。即便同样红火的华为竞争对手一小米、魅族、锤子，这些新兴的互联网公司，

同样不可避免被攻击、被排斥的倾向，这一点在小米进军印度市场步履维艰可见一斑。没有自己的核心技术，是所有中国企业发展的命门。

然而，华为却走出了另外一条道路。也许在普通消费者的眼里，华为就是手机制造品牌，但是看一看华为的发展简史，你却会发现之前的想法大错特错：

1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、

北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，

为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级

认证。

1997年，推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。

与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、.

Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft,成立了联合研发实验室。

1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，

并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界

的核心市场欧美。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的

GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了3797千米的超长距离国家光传

输千线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL PhaseⅡ智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。

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Chapter1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌

2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯

一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。同时，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球

藏匿于“手机”标签背后的华为，事实上从20世纪90年代开始，就已经进军移动通信核心领域，因此它也被人称为“中国的思科”。手机产业，只是华为集团的冰山一角，更大的业务都隐藏在水下。所以，华为总裁任正非不止

一次和记者强调：“华为不是一家互联网公司！”

而从华为的履历我们可以看到：从创建伊始，华为就主动走出了国门，在世界经济的舞台上打拼。这样做的目的，就是为了可以在第一时间与更高端、

更专业的机构、市场达成合作，从中学习、夯实自我。从这一点上来看，华为早已超越了中国多数企业的高度和观察力：唯有通过全球合作，才能掌握技术核心，为未来的爆炸式发展奠定最坚固的基础。

所以，当中国智能手机市场出现一定疲软之势，曾经不可一世的小米开始下滑之时，华为却越走越稳，直接登顶国内手机销售冠军的宝座。凭借着通过国际市场合作得来的核心技术，华为最终异军突起，独领风骚。

2.华为，中国企业文化的标杆

华为的第二个特质，则是其文化属性。对于大多数中国企业而言，急功近利、刻意追求短期效果，导致自己的文化还没有完全形成，却走到了发展的尽头。企业的核心文化是什么？企业的未来发展动力在哪里？对于中国民营企业而言，这是由粗放性增长到集约性增长的必由之路。

这就是为什么，中国在每个10年，都会有多个品牌非常引人瞩目，最终

却逐渐消失的核心原因。20世纪90年代的红桃K、巨人集团，新千年的人人网，

无一例外不再红火之后变得后继无力，迅速调零。日本企业的精细，如索尼、松下；德国企业的严谨，如西门子、施耐德；美国企业的大气，如通用、别克，

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华为员工培训与激励法则

中国企业何曾真心打造独一无二的企业文化？看似熙熙攘攘的文化推广，却掩盖不住品牌本身的盲目性。

但是，华为的出现，无疑为中国企业树立了一个标杆。几乎所有人都知道，华为的企业文化就是狼性文化、军队文化，从创立伊始到现在都没有发生改变。所以，尽管有人对华为的高压式管理颇具微词，但不可否认，这种文化的培养与发展是中国企业最缺乏的，因此每当华为进行招聘时，现场总是火爆异常。甚至，还有不少企业主动来到华为参观，学习华为的企业文化建设模式。

3.培训与激励：华为文化的直接体现

文化，需要通过日常行为得以展现。如同一名书法家，倘若没有天天写字、练字的习惯，那么他怎么可能成为书法家？怎么可能散发出文化大家的魅力呢？企业文化亦是如此，尽管中国有不少企业叫嚣着“企业文化”，但它只是

一句口号，一句写在墙上的励志语，在日常的运营中很难实现。

那么，华为如何展现出自己的企业文化呢？毫无疑问，培训与激励，是华为展现文化的直接体现。熟悉华为的读者，一定会想到华为的这些关键点：

领导也没有铁饭碗、军事化管理、导师制的建立、狼性文化、人人是股东正是因为这一系列的关键词，让华为文化变得生动、具体，变得可以实际应用，最终成为华为发展的原动力。而事实上，也正是因为培训与激励机制的建立，华为才能走到今天：如果没有“狼”一样的魄力，那么它就不可能走出国门；如果没有军事化的管理，那么华为的产品品质就会良莠不齐，市场口碑大跌；如果没有导师制度的建立，华为新人很难迅速胜任工作，并在世界各地发挥自己的特质…

凭借着完善、健全的培训与激励机制，华为文化得以更加充分的展现；文化得以发扬光大，产品品质进一步提升，并带有强烈的延伸性，因此它不仅适合中国市场，还会根植于世界每一个地区的土壤，结出适应当地特点的果子。这种良性循环，让华为不断壮大，不断前行。

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···试读结束···