《100个管理学原理》伍喆著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《100个管理学原理》

【作　者】伍喆著

【页 数】 318

【出版社】 北京：企业管理出版社 , 2020.08

【ISBN号】978-7-5164-2185-7

【分 类】管理学

【参考文献】 伍喆著. 100个管理学原理. 北京：企业管理出版社, 2020.08.

图书封面：

图书目录：

《100个管理学原理》内容提要：

本书依据管理学、社会学和心理学等理论，从事实出发，以历史为鉴，按照概念解读、理论运用、管理启示的“三段论”结构，撰写了100个相关原理、效应和法则，形成《100个管理学原理》，旨在为社会各界在处理生产经营、学习进步、日常生活、人际交往等各方面提供有益借鉴和启发，最终期望能帮助读者提高效率、提升品质，稳健而顺遂地经营，从容而幸福地生活。本书一个重要的目的就在于，通过这些原理、效应和法则的解读，分析某些企业和个人的相关做法，得出某些管理启示，以供企业界朋友或职场人士参考。事实上，本书的涵义已经超越了企业管理的范畴，亦可为社会各界人士参阅。本书的每一个原理、效应和法则，自成一章。且每一章里面均配有素描图画，一来体现汉字语言表达与中国绘画相得益彰的关系；二来增强本书表现手法的多样性，提高可读性和趣味性。全书按照“原理篇”“效应篇”“法则篇”三大类的顺序编辑，每一个大类下面按照汉语拼音顺序排列，便于查询。

《100个管理学原理》内容试读

原理篇

100个管理学原理

001

AB电梯原理

·概念解读

我们等电梯时，常常有这种体验：电梯间有A、B两部电梯，等电梯的人很

多，当A电梯停到一楼的时候，大家蜂拥而上，但电梯空间小，还有些人进不

去。其实，没关系，抢先进入A电梯的那些人，未必会比等下一部B电梯更早到

达自己的楼层。AB电梯原理指，我们未必要与人拥挤在同一个“赛道”上，学

会开辟或等待新的“赛道”未必不是一个好的选择。经验告诉我们，进不了先到

的A电梯，进B电梯也是可以的，“曲径通幽”甚至“弯道超车”也许能获得更

好的效果。

楼

酸芯

7楼。

我还有个

方案要赶，

先上去了！

我等下

®

趟电梯。

16楼

E楼心

20楼●

几乎每一层

都停了一次，

太多人了！

这趙只有我一个，我直接就上来了。

2

原理篇

·理论应用

创立于1984年的戴尔公司（以下简称戴尔），起初就是给客户提供电脑组

装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的BM、惠普等公司有着较大

差距。那么，戴尔要想在市场竞争中占据一席之地，应该怎么办呢？是挤进A

电梯，跟BM、惠普一样地砸钱搞研发，在技术的红海里拼杀，还是去找寻B电

梯，实现蓝海突破呢？此时，戴尔坚定地选择了后者。戴尔通过对计算机价值链诸环节的分析，发现在计算机的研发、组装、营销过程中，价值是可以分拆的，关键是如何在确保自身利润的基础上让客户的价值实现增值，或者说，在实现客户价值增值的基础上，也能让自身价值最大化。

首先，戴尔实施按需采购配置、适时制造的生产模式。基于用户个性化需求，戴尔公司必须按需采购电脑零部件，在最短的时间内生产并送到最终用户手

中。戴尔认为，在T行业中，外购零部件是企业消除自身无法解决的问题的一种

有效方式，在经营过程中所遇到的最关键也是最大的挑战，就是存货周转速度。在快速迭代的电脑行业中，高库存是一种巨大的风险，“电脑配件放在仓库里一个月，价格就要下降1到2个百分点”。由此，戴尔坚持零库存的策略，“经过优化后，戴尔供应链每20秒钟汇集一次订单”。戴尔与上游配件制造商迅速对客户订单做出反应：订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子订单在确定的时间内生产、组装并交货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成整机组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。因顾客个性化定制所开展的与供应商的互动，在供应商的工厂完成主要的生产过程，加上零库存管理原则，以及敏捷生产、及时交付和货品的快捷转移，为戴尔、供应商及用户三方创造了实实在在的价值。

其次，戴尔运用直销模式，直接面对最终消费者，减少中间渠道，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，从而获取高效率、低成本的优势，达到了控制成本和优

化流程的目的，让戴尔的核心竞争力凸显，成功实现“B电梯”逆袭，由此成就

了戴尔的传奇。2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为

3

100个管理学原理

2001一2005年全球最大的PC公司。

二十世纪四五十年代，日本精工致力于追赶“钟表王国”瑞士，但无论在质量上怎样下功夫，都无法赶上瑞士表的质量标准。怎么办？是继续寻找技术上的突破，还是另辟蹊径？经过慎重的决策，精工放弃了在机械表制造上和瑞士表的比拼，转而投人巨资进行新产品的开发。经过几年的“卧薪尝胆”，日本精工的新产品“指针式石英电子表”研制成功。连精工自己也没有想到，这款走时准确、每日误差不到15秒的电子表，一投放市场便引起钟表界和整个世界的轰动，到二十世纪七十年代末期，精工手表的销售量就跃居世界首位。

这两个案例，证明了进入B电梯完全可以超越先进入A电梯而抢先到达自己

的楼层。

。管理启示

由此得出些许启示：未必要一窝蜂地挤破脑袋去争抢，先动不一定就先到，先到的也不一定能先得。

随着经济全球化的不断推进，我国企业相较于国际市场中发达国家的领先企业而言，有明显的后发特征，也存在较大的实力差距。那么，找到一条“后来居上”的道路，无疑是理论界和实践界所共同希冀的。我国40多年改革开放的实践告诉我们，有很多经验值得总结，当然也有一些教训值得深思和汲取。

人的成长也是一样的。每个人的成长都会遇到各种各样的问题和麻烦，把问题解决了，把麻烦处置了，你的能力自然而然就提升了，工作自然也会顺遂很多。有问题、有麻烦，并不是坏事，关键看你怎么对待它们。有些问题是必须面对的，是不能绕着走的，你要怀着欢迎的心态，去欢迎问题和麻烦，因为问题和麻烦是持续改善的种子，是超越别人的机会。当然，有些问题和麻烦，本是可

以避免的，那尽量“绕着走”吧，因为人的精力和时间总是有限的。上不了A电

梯，等一会儿，再上B电梯，很可能比上A电梯还会先到达。

原理篇

002

阿米巴原理

·概念解读

阿米巴(Amoeba)在拉丁语中指单个原生体，它们体形不恒定，变化却是恒定的，故又称变形虫。阿米巴原理指，将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式独立经营。如制造部门按照工序划分成不同的“阿米巴”，销售部门按照地区或者产品分割成若干“阿米巴”。这些“阿米巴”就跟变形虫似的，根据市场发展趋势不断调整经营策略。此原理是“经营之圣”稻盛和夫总结出来的，通常应遵循三个基本原则：一是拥有共同的志向和目标，持续自主生长；二是工序要单纯，一道工序就是一个“阿米巴”；三是人数尽量少，做到最合理配置，且其大小、组合可适时调整。

“一季度营收破亿！”

“挺进大西南！”

5

100个管理学原理

阿米巴经营模式可以用上图“拉链树”说明，图中“拉链树”分出很多枝丫，每一个枝丫上面有很多节点，这些节点就代表着公司里的“阿米巴”，它们

可以是一道工序，更可能就是一个SBU(战略事业单位)。这些SBU各有各的信

念和目标，信念和目标管理是它们不断进步的不竭动力。

·理论应用

日本京瓷公司（以下简称京瓷）成立之初规模比较小，但其依赖“变形虫

式”管理让自己迅速成长和赢利。京瓷刚成立时向松下电子提供显像管零件U型

绝缘体。松下电子对供应商的要求是极为苛刻的，不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。，虽然京瓷只要求5%的利润，但仍然达不到松下的标准。京瓷总裁稻盛和夫总结出：要得到订单，就必须盯住市场价格，不断地降低成本。只要比其他公司原料的价格多2元钱，就说明公司努力不足。他提出“要以最低的成本获得最大利润”，绝不能说“拿到5%的利润就可以了”。稻盛和夫要让京瓷成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京瓷形成了

一套“变形虫经营”的管理方式。

具体的做法是在公司设立部、课、系、班等的组织结构，这似乎与其他公司没有很大区别，但是京瓷的组织结构由最小组织单位“变形虫小组”构成。“变形虫小组”是独立的核算单位，公司各“变形虫小组”之间形成竞争。这是京瓷的一大特色。京瓷的1.3万名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均13人。由于不同工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的小组只有两三个人。具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再计算营业额和利润。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向其他小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以计算出自己的营业额，再根据各种费用计算出成本，最后得出利润。变形虫管理终于使京瓷成为利润突出的大公司。2000年，京瓷公司营收达116亿美元，利润20亿美元，净利润率高达17%。

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6

···试读结束···