从0开始：从书皮开始介绍平面设计：1–封面元素，termiology.t2–Book.t的常用尺寸3-制作书腰的规则.t4–Book.t的诞生和完成5–颜色科学.t6–获得灵感的方法.t7–Deig.t的核心任务8–视觉表格.m49–材料的使用.t10-文字排版.t11-使用的构图.t12-打印、处理.t13–Photoho演示(1).t14–Photoho演示(2).t15–Photoho演示(3).t16–Photoho演示(4).t17–Photoho演示(5).t18–Photoho演示(6).t19–Photoho演示(7).t20–Photoho演示(8).t21–Photoho演示(9).t22-Photoho演示(10).t23–插画师演示(1).t24–插画师演示(2).t25–插画师演示(3).t26–插画师演示(4).t27–插画师演示(5).t28–插画师演示(6).t29–插画师演示(7).t30-完成Cover.t的注意事项31–使用PS.t制作3D封面32–投资组合开发和定价.t33-小叮当.t其他建议：艺术设计项目课程设计师必修课.Jz52_dowox.utto{ox-hadow:iet0001x#0084ff!imortatcolor:#ffffff!imortat}.Jz52_dowox.utto:hover{ackgroud-color:#0084ff!imortatcolor:#fff!重要}.Jz52_dowox.utto.rimary1{背景颜色:#0084ff!imortat颜色:#fff!imortatox-hadow:oe!imortat}.Jz52_dowox.utto.rimary1:hover{背景颜色:#0084ff!imortatcolor:#fff!imortat}.jz-ou.jz-ou-cotaier{width:620x}.jzifo-dow{ackgroud-color:#f2f2f5}.jzifo-dow.Jz52_dowoxh4{color:##0084ff}.jzifo-dow.Jz52_dowox{color:#888}h3.Jz52_dowox{order-left:5xolid##0084ffackgroud-color:#color:#000000}.jzft.1a,.jzft.2跨度，.jzt.1跨度，.jzt.2跨度{颜色：##0084ff}.jzft.1，.jzt.1{颜色：#000000}.jzt.2,.jzft.2{颜色：#888}.jz-ou.title{颜色：#000000背景：#}.jz-ou.jz-ou-cotaier{背景：#fff}/*CSS文档*/下载地址：百度网盘2dvilt/emgt重要提示：下载有问题？点我查看帮助手册提示：本站默认解压密码：www.i3.c声明：内容转载于网络。如果侵犯了您的版权利益，请联系我们，我们会尽快删除！重点：本站微信公众号现已开通！公众号：电脑狂人，一定要注意防迷路哦~当然，网站上也有看不到的好内容。 2022-05-19 平面设计 翻译 平面设计 封面

加州大学男性必修性课程介绍： 2022-05-19 color000000 color000000是什么颜色

AMG《成为情人》简介：01.成为情人_简介：课程目标和大纲_.m402.成为情人_NG装_.m403.做爱人_我的体型_常​​见体型.m404.成为情人_各种颜色.m405.成为恋人_春夏必备单品art1.m406.成为恋人_春夏必备单品art2.m407成为恋人_秋冬必备单品art1.m408.成为恋人_秋冬必备单品第2.m409.成为情人_花絮_饰品.m410。成为情人_衣橱分类.m411.成为情人_Alexam阿辉爱心品牌分享.m412.成为情人_细节补充_Eilogue.m4其他建议：有品味的都市男士指南快速提升你的时尚感h3.Jz52_dowox{order-left:5xolid##0084ffackgroud-color:#color:#000000}.ot_hide_ox{ackgroud:oe重复滚动00#order:1xdahed##0084ffcolor:#000000}.ot_hide_ox.ot-ecret{color:##0084ff}.ot_hide_ox.detaila{color:##0084ff}.ot_hide_oxiut[tye=umit]{ackgroud:##0084ff}/*CSS文档*/隐藏下载地址本资源易调和，输入验证码即可查看（完全免费）验证码：请关注“电脑狂人”公众号，回复关键字“验证码”获取验证码。【注意】您可以通过微信搜索“电脑狂人”或扫描微信右侧二维码关注本站微信公众号。请小斌喝可乐支付宝奖励lt/gt微信打赏lt/gt...

2022-05-19 color000000 color000000是什么颜色

编辑评论：最后一个金融大鳄df的作者是一位在国内外金融行业工作多年的货币交易员。用这些经验总结了很多宝贵的经验供读者参考，让你知道下一步投资可以更稳怎么办。最后的金融大鳄df介绍精通多种交易技巧，实际控制多家上市公司，神秘资金源源不断；掌握第一手内幕消息，把股市当成提款机，在股市崩盘中赚大钱；沉默在资本市场的底层，从不公开，但他的传奇却无处不在；被查的消息多次被报道，危机一次次转为安全。十多年来，他们一直坚定不移。他们被称为“金融大鳄”！为维护金融安全，防范金融市场动荡带来的金融风险，上级部门已开展检查整改行动。经侦民警秦昊然奉命调查，一个震惊全国的金融犯罪网络被层层揭开，神秘的私募大亨陆云深进入监管领域……数千亿的交易数据，数百亿的亿万富豪，十多家上市公司，艰巨复杂的调查背后，不仅是意志和智力的较量，更是与时间的赛跑。然而，法网盛况空前，掠夺者掀起波澜的时代一去不复返。打开这本书，看看最后一个金融巨头是如何被打回原形的。最后的金融大鳄df作者邓荣东，前交易员，海归MBA，特许金融分析师（CFA），中国注册会计师（CPA），取得证券分析师、期货投资分析师资格，具有证券、期货、基金从业资格。曾在汇丰银行伦敦总部工作，从事外汇衍生品投资。回国后一直从事金融投资至今。还曾担任北京方进律师事务所、武汉长江众筹金融交易有限公司等多家公司或单位的经理、首席财务顾问。最后的金融大鳄df章节第1章没有人敢赌，商人只是赌了第2章金融界没有专家，只有赢家和输家第三章投资这个东西，三分技术，七分心态第四章：合格投资者的基本思维方式第五章私募高手字典里没有“怕”字第6章：生活的主人，会用马，不会用车第7章惩罚一个人最好的方法是原谅他第8章这种新的交易技术在股市中被称为滨海帮第9章看到机会，双脚踩上去第十章听不见音乐的人总觉得舞者疯了第11章金融市场只存在破产的现实第12章这个时代只有一种从零开始的路：资本市场第13章投机者的生活中没有侥幸第14章金融港是个垃圾堆，急需清理...

2022-05-13 金融大鳄 踩点 金融大鳄 长期主义

编辑评论：鳄鱼三部曲df电子书是作家邱晓辉的金融投资小说。袁德裕的父亲卧轨自杀后，他开始在父亲留下的快递单上找钱。七单开始进入金融圈。捕食者三部曲df内容简介跨越40年的资本传奇，金融天才的复仇传奇，再现资本游戏的罪恶与救赎。17岁的袁德裕亲眼目睹父亲“证券教父”海源证券董事长袁冠超躺在铁轨上自杀。到处都有消息说，袁冠超的死是因为在孟古帝药下赌错了，他也难逃被逼上巨额债务的厄运。然而，袁德宇从小就在金融方面极具天赋。他觉得他的父亲不会那么容易自杀。投资逻辑漏洞太多。他只想知道他父亲为什么死，真相是什么？他从他父亲的手表上收到了一张送货单。上面有7个名字。葬礼那天，袁德雨想起了那些面孔。他们几乎都是在帝药的运作上倒戈，让袁冠超被动。几年后，袁德宇无意进入金融行业，开始了自己征服上海金融圈的征程。他的道路充满了邪气，他自己开辟了道路。这段时间，袁德玉遇到了两个完全不同的女人，活泼开朗细心的卖鱼人无极，金融官员邵冲的侄女，富婆邵小曼。他和从海外华尔街归来的富帅唐宇成为最好的兄弟，但他们也是最激烈的对手。进入金融圈后，袁德雨逐渐摸清了大部分真相。得知真相的过程几乎让他崩溃，这是一个巨大的陷阱。这个时候，他开始变了，他在心里画了一张复仇的地图，从贫困开始，开始逆袭，在资本市场发力。暗中攻击他父亲的对手一个接一个倒下，最终灭了这个大家族——唐氏泰达集团。就在他终于击败了他认为是他最难对付的对手时，他迷失了，他最好的兄弟与他不和，他最喜欢的女孩离开了他。他回到了海源证券小白楼，一个声音从背后传来。他晕了过去，知道背后有人。他重建了新的海源，也拥有了一支精英团队。当他们在寻找“大事件”的导火索时，袁德宇的导火索是什么，然后股市灾难就爆发了。他找到了名单上的最后一个人。他终于明白了父亲自杀的真相。结合之前的线索，他一一击杀了国际金融巨头。最后一战，很多人都看到了袁德宇最后一幕，他在海上带着一艘船爆炸。后来他认识的那个金融警察和那个漂亮的教授偶然发现了所有的真相。他用自己无敌的创造力构建了一个新的金融秩序，“我死后洪水会来”。捕食者三部曲df作者信息邱晓辉，新生代财经作家，出生于上海，毕业于上海交通大学高级金融学院，知名对冲基金合伙人。11岁时，一部关于洗衣机涂鸦的小说在全国文学杂志上发表。上中学时，他和韩寒在新概念作文大赛中获得大奖。最初从事咨询行业，因沉迷于财经报道中的故事，转型为主流媒体主编，后重回财经圈。熟悉各种另类投资策略，尤其是金融领域，擅长对冲基金和投行。在哥伦比亚大学访问期间，我访问了黑石、摩根士丹利等华尔街金融机构，并与AQR、TWOSIGMA等多家全球顶级对冲基金进行了深入的尽职调查。捕食者三部曲df章节目录第1章手表的秘密第2章回到你的海滩第三章新资本博弈第4章师父潜伏第五章神澳之战第6章：阴谋第7章太想京州了第8章虎口夺海元第9章最血腥的盘第10章三烟花节第11章年夜饭第12章美丽的约定...

2022-05-11

taxaccoutat一年五门考试难度如何？最近，很多考生都在关注这个问题。如果税务会计师一年选修五门科目会有多困难？小编整理了税务师的资料，究竟是什么呢？小编在下面分享，有兴趣的候选人快来和小编一起讨论吧！1.税务师一年考五门有多难？税务师考试难度最高的科目是“税务相关服务实务”科目。考试涉及大量主观题，文字表达较多，需要考生花费大量精力去理解和记忆。第二难的科目是“财务与会计”。其考试内容包括财务管理和会计两部分，还有较多的记忆题和计算分析题。一般来说，税务师考试的五门科目排名如下：《涉税服务实务》"gt《财务会计》"gt《涉税服务法》/《税法二》"gt《税法一》2、税务师备考的好习惯有哪些？准备税务会计师考试的好习惯之一就是记好笔记。建议您准备一份专门的学习笔记。在看书或听老师讲课时，将重要的知识点或尚未弄明白的关键内容记录在笔记中，方便后续复习。直觉的。考生整理笔记后，应及时复习笔记内容，巩固所学知识点，防止遗忘。3.教材未发布如何提前预览？很多想报考2022年税务会计师考试的考生都想开始预习，但大家可能会有以下疑问：“2022年新版教材还没有发布，没有教材我该怎么学习？”参考以往税务师教材发布时间来看，2022年税务师教材可能会在5-6月左右发布，距离现在还有3-4个月的时间。考生千万不要浪费这个时间。新教材发布前，考生可使用2021年税务会计师考试教材进行学习。因为虽然未来两年税务师考试的教材会有一些变化，但是基础知识的变化比例并不是很大。考生可以使用旧版教材进行预览，等到新版教材发布后，再找出新的部分，然后专心学习。说明：由于考试政策和内容的不断变化和调整，东澳会计在线提供上述及税务会计师考试时间agt相关资料仅供参考。如有异议，请以权威部门公布的内容为准。...

2022-05-10 税务师税务一二听哪个老师课件比较好 税务师

编辑评论：正义永不中断：布法罗湾悲剧df讲述了一场矿难的故事。本书以律师为中心，揭示了他们如何用自己的勇气、勇气和智慧来挽救休息，本书的内容非常有意义。电子书执行摘要这是一个关于西弗吉尼亚州的一个小社区如何应对可怕的采矿灾难的故事，该灾难造成125人死亡，数千人无家可归。这是一个令人担忧，但有力，令人振奋的故事。在这个故事中，我们看到辛勤工作、人道的矿工和他们的家人如何联合起来反对那些无情地危及他们的生命并摧毁他们赖以生存的山谷的人，以及他们如何被追究法律责任。《正义永不中断：布法罗湾大屠杀》一书揭示，如果法律制度对所有人开放，法官务实清晰，律师愿意免费或低价受理疑难案件，系统工作。从本书的故事中，读者还可以了解到，灾难的幸存者不仅遭受了身体上的伤害、经济上的损失，还遭受了严重的情感痛苦。布法罗湾地区案件中的律师称幸存者的“心理伤害”现在被正式称为“创伤后应激障碍”。对布法罗湾事件和其他悲惨事件的幸存者的研究表明，创伤后应激障碍通常发生在灾难和残酷的战斗服务之后，出现这些症状的人需要社会帮助才能有效应对。当退伍军人从伊拉克和阿富汗返回时，应该学习这种经验。布法罗湾地区的洪水事件是美国历史上的重要篇章。杰里·斯特恩(JerrySter)的这部经典著作对灾难发生的原因、人员伤亡以及法律制度如何追究不法行为者的责任、减少损失和帮助受害者恢复等方面提供了精彩的见解。PDF书籍作者Gerald.M.terRogovi，美国华盛顿特区，SteramHugeLLP的创始合伙人，在此期间，他被委托担任布法罗湾悲剧幸存者的首席律师。在加入AroldamPorterLLP之前，他曾在美国司法部民权司担任出庭律师，并未代表南部几个州的黑人选举权歧视案件。他写了两本关于这段经历的书：《南方正义》和《法律之外》。他还出版了《斯科舍寡妇》，讲述了他为在斯科舍矿井中失去丈夫的妇女担任律师的故事。他是西方石油公司的总法律顾问和美国司法部的特别顾问。如今，他住在华盛顿特区，从事法律咨询工作。译者：许胜健，山东青岛人，博士。中国政法大学教授，法学院副院长，原法律职业道德教研室和实践教学教研室主任，中国法律文献研究会秘书长，中国临床法学副主任教育专业委员会。研究和教学领域为法律职业道德、程序法、实践法学教育、司法制度和法律写作。章节目录预览第1章：来自山谷的帮助第二章自然灾害第3章有疑问，选择做正确的事第4章大山妈妈第5章“照顾我的孩子”第6章“它们不出售”第7章公然无视第8章只是花言巧语第9章沉默，沉默第10章更明确的陈述第11章Pittto公司未能保守秘密第12章律师的故事第13章“大坝”是什么意思？第14章纯属自然第15章“无处可放”第16章“如何处理现有大坝？”第17章“心理障碍”第十八章危险提示第十九章就够了第20章“救护车追逐”第21章诉讼时效第22章书面和解计划第23章“瑞克支流的洪水”第24章“类似灾难的可能性”第25章“第22条”第26章和解会议第27章“缺席的原告”第28章“叛变”证人第29章数量惊人的豁免第30章大坝没问题第31章诉讼策略...

2022-05-08 幸存者守则

税务会计师一年参加五门考试有多难？税务会计师考试共考查“税法一”、“税法二”、“涉税服务实务”、“涉税服务法”和“财务会计”五个科目，以获得税务师职业资格证书，需要在连续五年内通过以上五科。对于考生来说，一年考五科是非常困难的。一.税务师一年五考有多难税务会计师考试在科目难度排名中，The难度系数最高的科目为“涉税服务实务”科目。本科目考试涉及大量主观题，文字表达较多，需要考生花费大量精力去理解和记忆。第二难的科目是“财务与会计”。其考试内容包括财务管理和会计两部分，并有记忆题和计算分析题等多项考试。一般来说，税务师考试的五门科目排名如下：“税务相关服务实务”gt“财务和会计”gt“税务相关服务法”/“税法II”gt“税法I”2、税务师考试科目特点1)税法主体的特征：《税法1》难度相对较低，但需要背诵的知识点多而琐碎。考试注重综合评价，突出重点。考生需要在了解法律规定的基础上进行计算。主要测试内容为增值税、消费税、企业所得税、个人所得税和土地增值税。考生应集中精力准备考试。2)两种税法主体的特点《税法二》主要审查企业所得税和个人所得税。计算量适中，紧跟政策变化。由于《税法1》和《税法2》的密切关系，考生在选择报考科目的同时准备海关和税务师考试的效率会更高。注意：由于篇幅原因，考生可以点击跳转链接查看税务会计师考试科目的所有特点注：由于考试政策和内容的不断变化和调整，东澳会计在线提供的税务师考试时间安排仅供参考。如有异议，请以权威部门公布的内容为准。...

2022-04-29 税务师税法一教材目录 税务师税法一哪个老师讲得好

很多小伙伴也发现了2022年初级会计考试大纲相比2021年变化超大。2022年全国初级会计职称考试大纲变化到底有多大？2022年初级会计职称考试大纲变动超40%！都有哪些变化你知道吗？事关备考，一起来看下吧。▲财政部正式公布了2022年初级会计考试大纲：为明确2022年全国会计专业技术初高级资格考试评价标准，全国会计专业技术资格考试领导小组办公室制定了2022年全国会计专业技术初高级资格考试大纲，现予发布。附件：1.初级会计专业技术资格考试大纲(2022)2.高级会计专业技术资格考试大纲(2022)▲究竟考试大纲有哪些变动呢？正保会计网校教研团队老师将2022年初级会计资格考试大纲与2021年考试大纲做出了详细对比。以便各位小伙伴及时了解考试重点，打算备考的小伙伴一定要收藏保存好：2022初级会计职称《初级会计实务》考试变动大纲对比2022初级会计职称《经济法基础》考试变动大纲对比▲初级会计考试科目有哪些？多久考完？初级会计考试主要考《初级会计实务》、《经济法基础》两个科目。参加初级资格考试的人员，必须在一个考试年度内通过全部科目的考试。▲初级会计考试时间是什么时候？初级资格考试于2022年5月7日至11日，5月14日至15日，分两个时间段进行，共14个批次。具体安排如下：考试日期考试时间及科目5月7日至11日5月14日至15日8:30－11:30初级会计实务/经济法基础14:30－17:30初级会计实务/经济法基础说明：因考试政策、内容不断变化与调整，中华会计网校提供的以上信息仅供参考，如有异议请考生以权威部门公布的内容为准！初级会计证书在会计行业里是一个入门级的证书，所以它的考试难度不是特别大。只要考生们能够做到踏踏实实备考，过关还是非常轻松的。2022年初级会计考试大纲已公布，备考需趁早！2022年初级会计新课已上线火力全开，快快投入到备考当中来吧~正保会计网校为广大学员准备了适合不同人群的课程班型：超值精品班、高效实验班、私教直播班、尊享无忧班、C位夺魁班等，提前学习赠送的上一年课程，打好基础。>"tyle="fot-family:微软雅黑,quotMicrooftYaHeiquot">报课有优惠gtgt更多推荐：初级会计师一年考几次？下半年还有考试吗？...

2022-04-11 2022初级会计实务大纲 初级会计实务大纲

报考初级会计考试的考生人数较多，有许多考生比较好奇：初级会计考试难度有多大？通过率怎么样？为帮助考生解决疑问，小编整理了相关资讯。2022年初级会计考试备考正在进行，想要在考试中考取一个满意的成绩，考生们要找到适合自己的备考方法。一、初级会计考试难度有多大？通过率怎么样？目前，初级会计考试受到了比较高的关注度，其中报名参加考试的考生也是比较多的。往往考生会认为初级会计考试比较简单。但实际每年初级会计考试通过率只有20%左右，是不是让人很意外？但是初级会计考试真的有这么难考吗？在会计从业资格证取消之后，想从事会计行业就需要参加初级会计考试。除了想从事这个行业外，还有很多在校生及一些已经在其他行业就业的考生也在报考初级会计考试。每年初级考生都有好几百万，这么大的基数，而且中间还有很多人中途放弃，或者最后弃考。由于初级的通过率是按照通过人数和报考人数来计算通过率的，所以这就是初级通过率比较低的原因。二、初级会计考试共有几门考试科目？初级会计考试内容一共分两个科目，小编给大家分别总结下两科目考试内容的特点，具体特点如下：《初级会计实务》：相对《经济法基础》来说相对较难一点，书中内容与实际会计工作内容息息相关，有很大一部分需要计算，考题的灵活性很大。所以大家在学习的时候不能光靠死记硬背，活学活用才是真道理。《经济法基础》：初级会计考试中这科目看起来知识点简单，但学习的内容在初级会计中的理论体系中是非常繁杂的，必须要深入了解知识点。此科目主要是基础法律法规，大家可以利用思维导图的方法建立本科目内容的知识框架，把碎片化的知识系统化，这样复习起来会更加的方便，记忆也更加的有条理。说明：因考试政策、内容等不断变化与调整，东奥会计在线提供的以上初级会计师考试科目等信息仅供参考，请考生以权威部门公布的内容为准！...

2022-04-08 初级会计实务初级会计师 初级会计实务初级会计证

一个人，如果不为梦想努力奋斗，那他的心灵就永远是一片黑暗沉寂的世界。小奥为各位考生整理了注册会计师审计的答疑，小伙伴快进来看看吧！下列各项中，属于注册会计师不得利用内部审计工作的情形是（）。A.内部审计在被审计单位中的地位对内部审计人员客观性的支持程度较弱B.内部审计人员的胜任能力较低C.内部审计没有采用系统、规范化的方法D.评估的认定层次的重大错报风险较高，需要对识别出的特别风险予以特殊考虑正确答案：C【提问】“D、评估的认定层次的重大错报风险较高，需要对识别出的特别风险予以特殊考虑”这里跟题目有啥关系呢？这跟内审工作没关系吧，怎么不选D？【答疑】勤奋刻苦的同学，您好：因为D选项属于无关选项，与问题无关。您可以这样去理解，我们做题时经常运用逆向思维，本题问的是“不得利用内部审计工作的情形”，AB选项都是可以利用内部审计工作的情形，D选项是无关选项不能判断是否能利用内审，因此明确的答案就是有C选项。每个努力学习的小天使都会有收获的，加油！不惧困难，不怕强敌，一往无前地去为梦想奋斗，胜利永远属于勇者，弱者只能收获失败。小奥这里会继续帮助大家，为大家更新注册会计师考试答疑的！注：答疑内容出自东奥《审计》教研团队（本文为东奥会计在线原创文章，仅供考生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-04-04 无论是政府审计还是民间审计内部审计 审计内部审计

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2022-04-02

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT电气业大鳄试读：内容提要本书依据全国勘察设计注册工程师管理委员会审定的“注册电气工程师（供配电）执业资格考试专业考试大纲”编写。内容包括法律法规与工程管理、安全、节能、负荷分级及计算、10kV及以下电源及供配电系统、变配电所所址选择及电气设备布置、短路电流计算、电气设备选择、35kV及以下尽可导体及电缆的设计选择、变配电所控制、测量仪表、继电保护及自动装置、变配电所操作电源、防雷及过电压保护、接地、室内布线、照明、电气传动、建筑智能化等方面的专业知识。本书是勘察设计行业从事发电、送电、变电、电力系统、供配电、建筑电气、电气传动等工程设计及相关业务的专业技术人员参加注册电气工程师执业资格考试专业考试的复习指导书。第一章爱立信爱立信的人力资源管理策略（上）自1876年爱立信注册“拉、马、爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者：人力资源管理的中坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。充足的管理者及其他人力资源后备力量。这种力量来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”。人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。爱立信的人力资源管理策略（下）公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：给员工创造持续发展的空间迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。从实际案例看企业绩效考核的实施前提一、绩效考核概述现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。笔者根据多年来在企业从事人力资源策划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Poitio、Peoe、PerformaceAraia、Paymet和Poitiveattitude：Poitio：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。Peoe：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。PerformaceAraia：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。Paymet：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。Poitiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformaceAraiaSytem，简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。二、两企业实施绩效考核的对比分析A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。以下是一些具体的说明。1、A公司组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。2、B公司组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。无明确的目标，缺乏科学性：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。三、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件：1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。五、建议绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。爱立信中国的绩效管理：奖金与目标接轨爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”。公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能经只有40%的差异。每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。爱立信的“培训攻心战”2002年7月，天气很热，电信市场更热。国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产手机也蜂拥入市，CDMA、GPRS等新鲜事物也走到了老百姓身边。这时的爱立信中国学院却是一派恬然。走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志。以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。“培训是爱立信的传统。”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网FASH，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。1994年爱立信（中国）有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。爱立信中国学院马晋红院长是爱立信人才策略中被重用的本土化经理人之一。她介绍说：“商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程。”作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。马晋红说，“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信（中国）公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diaa女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性作用。走进爱立信，就有机会走进爱立信中国学院，走进爱立信中国学院就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个法码。以培训实现软公关1999年12月，对于中国电信业来说是个划时代的日子。中国第一批信息管理硕士毕业。毕业生们大部分是电信系统的高级经理们。当时业界评价：这是爱立信中国学院为我国电信业作出的一个贡献。同时，也是爱立信中国攻略的一个高招。注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”爱立信中国学院总经理马晋红则说，“爱立信的MBA班只是爱立信提供培训教育的一部分，目的是帮助我们的客户、运营商和政府机构更多的了解西方的先进知识。据悉，爱立信中国学院的MBA班，是1997年爱立信与挪威管理学院和复旦大学合作开办的，所请的教授都是来自这两个大学。”中国学院是本着回报行业的心态成立的，我们考虑的是中国技术上与世界相差不大，但是客户没有相应的管理经验和服务手段，而当时教育市场也处在转型时期，更多的人进入重新学习的行业。爱立信中国网站对“爱立信中国学院”描述中有这样的内容：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。”爱立信中国有限公司杨迈总裁的致词中显露出了此攻心策略的用意所在：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境”。如今这些爱立信“培养”的MBA们大部分都身居电信运营商的要位。如此这般的，师生关系，是爱立信在中国市场良好表现的最好解释之一。难怪有市场人士认为国外的通信巨头们都选取“软”的市场营销策略来“和平演变”中国通信领域高层经理的“心”。马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。”齐歌是1997年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格。评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。1999年接受爱立信中国学院培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源泉，他说：“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”爱立信实施距阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程”。人力资源与企业文化部的JaeTa认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力。成为创新的基础；明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联系，然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。爱立信一直希望在中国成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是他们的用人哲学。在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活。通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在如何做领导课程后，进行综合测试。决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签定合同作为行为保障。以人为本：爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。一、健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，名部门经理，名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。二、员工的培训计划与过程每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Itraet网，行政部把这一年的培训计划放在Itraet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次？quot；个人发展计划谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。爱立信培训中心放在Itraet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Itraet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。爱立信的能力模型爱立信（中国）人力资源经理姜莲华：爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；五、作为经理要支持员工的创新和发展。我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型（cometecemode），包括三个方面：专业技能（rofeioacometece）、业务能力uiecometece、人际技能humacometece。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能；业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力；人际能力则是对与公司内部/外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他/她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。对话《经济观察报》：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗？姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的；二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30%左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理；三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。《经济观察报》：贵公司有没有约定俗成的招聘规则可以与我们共享？姜莲华：招聘的最根本目的是要找到合适的人，所以会尽量了解求职者足够多的信息来判断其合适度。一般主要收集分析三部分信息：一、简历，这是纸面信息；二、面谈；三、测评，如逻辑测试或情景模拟。针对不同职位，可能测试的侧重点不一样，比如，有的职位注重决策能力，而有的注重创新性，如研发人员。《经济观察报》：你们对高层经理人和中层经理人的要求有什么区别？姜莲华：简而言之，对高层经理，其对业务的洞察力和制定战略决策的能力要求会高于中层经理，而对中层经理则偏重于他们对战略的理解和战术执行能力。《经济观察报》：对于求职者，明星经理人与非明星经理人你们会更倾向于谁？姜莲华：应该说我们还是注重职位的最根本要求，如果某候选人的知名度可能有助于在这个职位的工作，那他的知名度可能起加分作用。有的职位的确需要经理人的知名度以便发挥其良好的媒体和公关效应。爱立信牛艳娜：把塑造员工综合素质落到实处在谁都会讲大道理的今天，细节往往更代表着一种真实和价值。初次与牛艳娜相识是在一次论坛的现场，当时我有幸与她和另外一家跨国公司的人力资源主管作为嘉宾一起坐在发言席上，那天讲了什么我现在都已经有些淡忘了，但有个细节至今让我难忘，在我发言刚刚结束后她就把一杯专为我倒的水递了过来，如果按照常规的逻辑，无论从哪个角度讲，这杯水都应该是我先递给她的。此次采访结束之前，我的最后一个问题是问她爱立信的公司文化能给国内的企业和人们带来哪些启示，我想作为一家“百年老店”提两句忠告和建议也在情理之中，没想到她的回答又大出我的意外。她说今年休假的时候接触了山东的几家民营企业和集团公司，那里的企业管理已不像她想象中的那么传统，他们也在纷纷地完善规章制度，注重企业文化的建设。牛艳娜说：我不认为只是我们教给他们东西，如果有这种心态就很危险，我们也要从别人身上汲取好的、独特的东西，它应该是双向的，否则企业就会面临问题。如果将这些点点滴滴的事情串起来就会发现，牛艳娜的所作所为绝非一种刻意，她曾说在爱立信9年的工作经历给她的性格打上了深深的烙印，它甚至已经不自觉地影响到了自己的生活和周围的圈子。就连她远在海外的孩子回国后都会将玩具中用完的废旧电池带回来，因为他知道爱立信公司为保护环境专门有一个收集这些废物的地方。身教重于言传，虽然牛艳娜只是无意中跟儿子说起了这件事，但总看到她这么做，儿子也便有了这样的意识。在爱立信已形成了浓厚的信息交流与分享气氛。有一次公司中一位平时很严肃、交流也不多的男员工给她发来一封电子邮件，告诉她最新科学研究发现，地震时蹲在比自己高的电冰箱旁边要比藏在桌子下面更安全，因为这样不至于被重物压在下面出不来。想到周围有同事在默默地关心，牛艳娜被这封邮件深深地感动了。感动还不止于此，1998年河北张北地区发生地震后，爱立信公司赞助出资建立了南苏计村的希望小学。后来，爱立信公司的一些员工自发地组成了一支志愿者队伍，每个月他们都长途跋涉，利用业余时间到那里去给孩子们上课。受他们的影响，现在很多非爱立信公司的人士也加入到这支队伍中。今年5月的一天，牛艳娜跟随着他们来到了这个风起黄土漫天、连刷牙洗脸水都要斟酌着用的偏僻山区。令她惊讶的是，虽然身处穷乡僻壤，但这里孩子们的发言主动性、知识结构的全面以及英文的水平都大大出乎她的意料，而这一切都要归功于志愿者们的无私奉献。回来后，抑制不住激动心情的牛艳娜写了一篇题为《爱南计划在行动》的文章，文章中这样写道：“他们不畏严寒酷暑，不计个人得失，无私地奉献着。毛泽东不是说过，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。爱南计划的参与者不正在履行和体现爱立信的三个价值观念之一‘锲而不舍’吗？……人们对幸福有不同的诠释，我深深地感受到每一个志愿者在与人为善的过程中那平静的心境和幸福。”其实这里我无意写牛艳娜本人，这也是她在采访当中反复叮嘱过的，但我觉得恰恰是通过她本人这个视角，通过亲身体验到的一些细节，才让我活生生地理解了爱立信文化中最倡导的一点：塑造一个全面素质的人，也就是在专业技能之外更加强调的一个人的价值观、主动性、创造性、与人分享、团队精神和爱心。■牛艳娜谈爱立信注重员工的整体素质在爱立信，如果你只是一个技术上的专家恐怕还不行，因为公司很强调员工是否具有一系列的“软”素质，包括团队精神、知识分享和爱心等等，缺乏这些你就很难融进这个集体中，这颇像柳传志所说的：“小企业做事，大企业做人。”大概对人也是如此。记者：爱立信公司文化的特点是什么？牛艳娜：我们更强调对员工整体素质的塑造，使他们具有良好的品质，就像公司的一句座右铭所说的那样，要“以爱立信，以信致远”。公司的核心价值观“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”就反映了这一点，是我们每个员工都必须去身体力行的。除此，我们还强调要有创造性、主动性、客户导向、团队精神、与他人的知识分享和爱心。记者：为什么这么强调对员工整体素质的塑造？牛艳娜：其实不是公司有意识地在强调这一点，而是在公司的所有业务领域中，从战略转型、领导风格到管理观念都恰如其分地体现了这一点，使员工在潜移默化当中受到了影响。爱立信强调员工可以在非本人本职工作上有技术的盲点，你可能对某项技术不十分了解，但在全面核心能力上绝对不能有盲点，这里强调的就是整体的素质。爱立信中国学院、技术培训中心、公司的一系列人力资源管理流程、管理理念等正在做的就是在帮助员工们实现从技术、知识、技巧的掌握到综合素质上的跨越，培养他们的团队精神、主动性和创造性等等。记者：爱立信所倡导的价值观到底是什么含义？牛艳娜：“专业进取”强调的是要对客户的成功负责。公司要创造出一个有价值的、值得信赖的团队，并授权每个人去负责他们自己的工作。公司的员工在任何时候都要具有世界一流的能力，公司奖励那些工作上积极主动并富有成果的员工。“尊爱至诚”强调的是关心对于客户和员工来说重要的东西。提倡多元化，重视自由发表看法并给予积极的反馈，愿意成为一个好的合作伙伴，同时强调工作氛围的公平性和建立相互信任。“锲而不舍”强调的是与客户建立长期的关系。重视能力的持续发展，渴望探索和学习一切新的事物，努力完成自己的工作。记者：如何倡导对知识的分享？牛艳娜：公司在这方面会组织很多活动，比如说从管理方面公司就要求高层管理人员每年至少要给员工上6个小时的课，内容涉及你自身的管理领域。此外，员工们之间的这种互相学习和探讨的风气在公司中也很浓，像前不久《谁动了我的奶酪》这本书出版后，有的部门就利用中午吃饭的时间坐在一起探讨书中提出的问题。有的时候大家也谈论一些技术上的问题，像公司负责产品价格管理的员工主动为部分办公室行政管理的人员介绍如何定价的知识。而当一个员工出去接受一个培训回来后，肯定会把学到的知识分享给他的同事们。记者：团队精神在爱立信是如何体现的？牛艳娜：团队精神在公司的一些竞标、客户服务或是跨部门的合作过程中体现得最为突出，像前不久我问一位员工对公司的最大印象是什么，他告诉我是这种同心同德、互相合作的团队精神。昨天我接到马来西亚的爱立信公司人力资源部发来的一封网上求助，询问员工奖励的机制，我马上和其他对此熟悉的员工给这位马来西亚的同事发去爱立信中国的一整套方案。在爱立信，大家经常通过这种方法相互交流，并且很快学到某方面的知识，同时拓展视野。爱立信全球有六七万名员工，其中大部分员工可能我们一生中永远也不会见面，但无论在哪儿，我们的心是相通的，我们能感觉到彼此的存在，能够得到你需要的支持，这一点处处可见。记者：对慈善心的提倡是如何体现的？牛艳娜：爱立信参与了很多公益性的事业，近来，公司品牌的内涵又从有形广告转向了更多无形的品牌理念和服务意识的体现。像在保护藏羚羊的活动中公司就提供了价值200万元的捐助，今年6月份公司还响应“慈善一日捐”的活动，向上不起学的孩子们捐助了100万元，其中有20多万元是员工捐款。为此，公司专门建立了一个网站，在上面把这一活动的背景、原因，中国失学儿童的状况，捐助进展的情况，捐款用途，活动组织者的信息，联系人是谁等都一一进行了清楚地介绍。我们是第一家响应这个活动的外资企业，我们提出的口号是“让孩子们都去上学”。通过这个活动，可以说是对全体员工进行了一次爱心教育。通过爱立信企业文化的强化，这些行为得到了更好地体现。■如何把塑造员工整体素质落到人力资源管理的实处在爱立信，对“软”素质的重视并不是一句空话，而是落实到了从招聘、绩效考核、培训到晋升等一系列的环节，不仅各项要求都有明确的界定，甚至对“软”东西的考核也要拿出事实来说话。记者：是否在招聘员工时就注意考察应聘者的这些“软”素质？牛艳娜：的确如此。根据木桶原理，一个木桶由许多木块围成，而每个木块代表的是一个能力，最短的木块也就决定了木桶的盛水量。木桶原理强调的是能力的平衡发展。所以爱立信强调进入公司的应该是一个比较全面发展的人，我们在考察应聘者的时候也会尽量从三个方面对他们进行综合的考察。首先是专业能力或技术能力方面，如考察销售人员专业能力时，要看他们的聆听能力、产品知识、谈判能力、与客户的沟通能力等等；其次是人际能力，要看应聘者在与人交流、团队合作方面如何，能否做到以人为本，欣赏并尊重别人；第三是商务能力方面，要看应聘者对公司的未来、竞争对手以及公司的竞争力了解多少。在面试前，人力资源部和业务部门的人要坐在一起，商量某个需要招聘的职位所需要的综合素质是什么，不仅不同职位对综合素质的要求是不一样的，即使是相同的职位在不同的环境下对素质的要求也是不同的。面试时的安排一般是这样的，人力资源部要考察的是人际能力和商务能力，业务部门要考察的是专业能力和商务能力。面试结束后，两个部门的人还要坐在一起，共同讨论面试的结果。记者：对“软”素质的提倡有没有与公司的绩效考核挂起钩来？牛艳娜：在爱立信，谈绩效一般包括两个部分，第一部分是硬性目标，如销售额、客户满意度、订单、库存周转率等。第二部分是软目标，所有员工都要被进行这几个方面的评估。一是工作的主动性，公司要看你是否有主动表现的意愿，能够不断创新，改进自己并付诸于行动。二是解决问题的能力，要看你能否鉴别出问题，看到问题的相互关系，并收集有关信息进行处理。三是看你有没有客户导向，注重不注重客户的要求，并能积极主动地采取行动。四是有没有团队精神，能不能跟他人一起合作朝着一个目标共同努力，能否热情参与并实现结果。五是沟通能力怎样，能否用一种恰当的方式向客户、下属、主管或是同事清楚地表达你的思想和观点。此外对于管理人员还增加了两条要求，一是看你是否具有领导和激励团队实现目标的领导艺术。二是看你能否有效地赋予下属责任和权力，并去跟踪他们实施的结果。这种评估每年做一次，在评价上它分为5个等级，分别是“不可以接受，可以接受，良好，优秀，杰出”。根据正态分布的原则，一般评价良好的人应该占到总数的70%，杰出者占到总数的5%，不可以接受的比例应该占到总数的5%。记者：在“软”素质和“硬”素质上爱立信更强调哪个？牛艳娜：总体来说，对“硬”素质的要求占到60%，对“软”素质的要求占到40%，但实际上这二者是同等重要的。因为没有良好素养和训练的员工是难以达到业务上要求的，公司虽然看业绩，但注重结果是要通过良好的行为来实现，而不能靠欺骗的方式拿到订单，这就是前面强调的客户导向，所以应该说这两者同等重要。记者：“软”素质会不会让人们觉得很虚？它到底给公司和个人带来哪些实际回报？牛艳娜：它一点都不虚，因为公司对此有明确的能力定义，有具体的要求，员工也要举例才能通过有关的评估。说到回报，所有的回报就是公司的企业文化的形成，企业文化与企业业绩的关系就像水和舟的关系，水能载舟，也能覆舟。没有这水，船就会搁浅；逆水行舟，不进则退；顺着水势而行，才会有发展。爱立信不断强调员工的综合素质，塑造员工的良好品质，给公司带来的就是积极和正面的文化沉淀。爱立信：用业务视角定位人力资源关键角色HR都把成为企业战略伙伴作为自己的事业理想，然而实现这样的理想需要额外的努力和对业务的深思熟虑。在爱立信走过10余年HR职业生涯的牛艳娜（爱立信（中国）人力资源与企业文化副总裁）认定，要用业务视角来定位人力资源的关键角色，阐述人力资源管理的新动向。爱立信人力资源管理的三个原则是：协调一致，无论哪项HR政策出台，都必须与公司总目标保持一致；持续推动，HR必须能够进一步推动政策的执行，渗透到每个环节；有效领导，HR是所有员工的榜样，进而不断影响管理层。基于此，爱立信人力资源准确定位三个美键角色：业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。业务伙伴——人力资源的营销服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户，而是希望为客户增值。在HR服务客户时，也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和团队，爱立信人力资源部基本分成三部分z业务部门HR、职能HR、日常运行层面的HR，各有专长。业务HR可以积极地跟踪企业的发展方向，了解客户需求，让职能HR从职能和专业方面开发适合的产品，而运行层HR则进一步贯彻实施。HR如何为业务增值？人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现，借鉴产品管理概念，将HR产品进行分类。横坐标指HR对企业运做支持的有效性，纵坐标是对业务增长的帮助，右上方是全方位人力资源解决方案，如组织优化，提高业务效率，对业务增长很有帮助，属于“明星”业务。左上方是HR对品牌的贡献，如招聘树立企业形象，宣传雇主品牌，而对员工进行培训、领导力开发等则属于“研发”投入阶段，目前对公司业务有效支持并不明显；而在左下方，人力资源行政支持工作，如养老、档案等对业务增长没有直接贡献，可采取外包或降低成本运做，属于“瘦狗”业务；右下方是所有形成流程的人力资源制度/程序，如绩效管理，目标奖励机制等，为业务提供有效支持，但对业务增长并不明显，属于“金牛”业务。爱立信CEO思文凯曾指出“在企业经营因难的时候，当面临持续裁员和亏损时，人们很窑易忘掉支撑公司运转的基本因素：一个非常有吸引力的组织：人们愿意工作，并且以最棒的状态投身于他们的王作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期，去年爱立信中国的工资调整为零。在紧缩期，人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情？尤其在紧缩期？什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的？这些是需要HR们来思考的问题。HR作为业务的伙伴、企业经营的合伙人，如果说通过开源节流实现利润增长是一大挑战，而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上，爱立信的经验是：保持先进/开放的领导核心；建立起学习型组织，大家自由共享有价值的创意和信息。量体裁衣——全方位解决方案人力资源、要赢得自己的专业信誉，需要为业务部门提供有效而全面的解决方案，因此，在为业务部门提供全面方案时，就要做到量体裁衣，投其所好。譬如：爱立信把IT业务外包给HP，在人力资源管理领域就涉及到与外包员工沟通，福利待遇等问题，HR要搜集所有信息与HP一起和员工进行双向沟通，达成共识。作为全方位解决方案的提供者，HR首先必须拥有全面的知识技能，主动专业的工作态度，如果仅仅停留在表面上，可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案，只有积极主动地融入业务，才能产生强大的绩效推动；其次HR的产品/工具/程序以及服务需要与业务运营紧密结合，因为业务运营时刻在变化，爱立信业务在向服务导向发展时，招聘时就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质；HR还要与业务部门建立更加紧密的关系，业务部门有问题，他愿意主动跟你去商量，这种感觉就特别不一样。这样，HR才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案，成为真正的全方位方案提供者。心中有数——可量化的价值体现“在组织里，大多数人哪怕每人都懂得一些数字要远远好于少数人懂得大量数字”，思文凯这样要求爱立信的管理人员要做到“心中有数，言之有物”。HR的服务也是要体现价值并进行量化，主要从财务、组织结构及客户满意度三个方面来量化。衡量指标有：人均净销售额、员工费用占营运费用比率、行政人员比率及员工培训费用等。人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中，如果人力资本指数低，而市场资本收益率高，企业需要进一步授权，进行内部修炼；如果员工满意度高，而市场资本收益低，则需要以客户为导向，重新定义能力体系和管理风格；当企业员工满意度和客户满意度都不高，人力资本指数和市场资本收益率都低时，企业需要重新审视其战略规划、业务流程，重新构建系统；只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时，才是一个稳定可靠的状况，才是有竞争力的以及能持续提高的。人力资源的定位应该关注什么？是开拓未来还是支持现在？HR的新角色是引导企业开拓未来，但没有日常对不断追求的历练，就不可能有所收获。爱立信的育人理念个人的素质与生俱来，能力则是可以后天培训的，素质高于能力。爱立信对应届毕业生素质排序：主动性、解决问题的能力、客户至上的意识、团队工作意识、沟通技巧。爱立信（Teefoaktieoaget.M.Erico）1876年成立于北欧的瑞典，迄今已有128年的历史。爱立信的业务遍布全球140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务以及向业内进行技术授权。广东爱立信电信科技有限公司成立于1994年，向中国和东南亚的爱立信客户提供网络技术支持、网络优化、软件测试、培训、各类型网络及产品的安装和调测。方式：借助网络塑造无障碍的沟通环境和工作氛围在爱立信，经理在处理同下属员工的关系时是“权利用得越少越好，影响力用得越多越好”。公司无明显的上下级关系，平等的氛围下，员工更多地感受到自己得到了尊重。在公司内部网站上，任何一个员工有任何的问题，都可以匿名的方式通过网络指定管理层某个人进行回答。而被问到的人，必须进行回答。这种沟通方式消除了员工同领导之间的那种无形的距离感。因为知识性的人才特别需要别人的尊重，需要其意见被倾听。有时候企业的某种做法可能确实很难满足其要求，但至少企业要理解其想法，他提出来总有他的理由，即使不能满足他，管理者也要解释原因。理念：三种精神和价值观爱立信永远坚持这三种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。育人：建立“能力要素库”，有针对性地提高员工的竞争力人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。公司总部在制定长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。第二章G电子G的劳动关系——“创造价值”有着26年HR从业经历的韩万珍常务最难忘的事情是，2003年1月被G电子总部派驻机会与风险共存的中国，出任G电子中国部部HRTeam长。而他在中国最难忘的事情之一便是提出“创造价值的劳动关系”。从“劳经关系”到“创造价值的劳动关系”为了成为中国企业，从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，需要用词本土化。盛夏的一个午后，韩常务在办公室接受了我们的采访。我们的话题就从“劳经关系”开始。韩常务对劳动关系颇有造诣，他是在韩国国内用“劳经”一词代替劳资关系的第一人，这一创举被誉为为韩国国内改变了劳资关系的典范。G韩国总部及其他地区都使用“劳经关系”，指的是劳动者和经营者之间的关系。当韩常务远赴中国上任时，他依然带着在中国出色运用“劳经关系”的梦想。然而，中国国情和文化背景的差异，使韩常务需要重新构思中国的“劳经关系”，他又一次创造性地提出了“创造价值的劳动关系”，这个概念背景是基于理解中国、热爱中国，通过生产、销售、研发、人才本地化并最大限度地用好中国本地经营资源并矿得最佳的经营成果。从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，韩常务认为用词本地化也很重要。“中国的经济体制明确了组织成员之间的平等关系，如果使用‘劳经’一词，人们可能会曲解为劳动与资本的对立和阶级关系，而‘创造价值的劳动关系’则将个人蓝图与企业蓝图结合起来，是所有组织成员共同创造人才的价值与企业的价值，是为未来事业奠定基础，不断提高生活品质的关系。”创造价值的劳动关系包括四个部分（图一），所强调的是要赢得最广大中国顾客的欢迎并成为世界一流企业。G电子以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现人力资本的竞争力。G的用人之道韩式工作态度进入G公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑。当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作12小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在G晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。让员工成为精英作为一家投资规模较大的跨国企业，G每年都会吸纳一批本地员工，如去年12月在北京设立的G研发中心，到2005年将吸引2000名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么G有怎样的人才吸引、培训方式呢？G人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。首先，新入社的员工要在G电子培训中心接受为期2周的新入社员教育，只有对公司整体发展和部门职能有了进一步了解之后，才能正式上岗工作。而这仅仅是开始，在G公司内部有强大的earigCeter网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，G会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课（不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程），像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核。“工作、培训都要考核，做G的员工确实压力很大，但是在公司磨练几年后，个个都是精英。”丁经理自豪地说。此外，清华大学也为G电子本地高级管理人才设立了GChiaMBA课程。G电子的精英都有机会参加MBA课程学习。学员们将在为期3周的时间里学习包括市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等方面的知识内容，回到公司后，还要继续做3个月的课题研究。理论与实践的相互促进提升了员工的整体领导能力。每年，G电子还要派出大量的员工前往韩国总部的G大学进行系统培训。Coreeader核心人才培训就是这当中的代表，着重培养员工具挑战性的企业家精神和相应的领导能力。公司强大的培训体系对员工颇具吸引力，使公司的离职率始终保持在10%——保持高绩效的平衡点。储备本地化人才G电子在全国范围内启动了“G电子奖学金计划”，授予全国19所大学的200多名优秀博士、硕士以及学士在读的学生，首次总投入近100万元人民币。G会长卢庸岳认为，G人才培养的中心一定要放在人才本地化上，G电子希望通过设立这一奖学金，推动中国本地人力资源的发展。一家外企将发展中国人力资源作为己任，确实让人费解。丁经理解释说，中国的市场是仅次于韩国、美国的第三大市场，而且未来G将视之为超过韩国的第二大市场。选择中国是G长远的一个战略目标，此次的“G电子奖学金计划”就是希望增加与各高校的联系，为G的发展储备人才。G：要培育具有革新精神和极强执行力的人才最近，G电子继2002、2003年实施奖学金计划后，连续第三年在中国高等学府设立奖学金，而能够获得G奖学金的学生均为指定院校电子信息技术或管理专业综合排名在前20%的优秀学生。众所周知，在人才争夺日益升温的今天，谁能虏获高素质人才的“芳心”，谁就掌握了主动权。而G此举无疑就是从莘莘学子入手，从未来的企业栋梁入手，走出了制胜的关键一步。G电子中国区总裁孙晋邦素以惟才是用著称，他认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。记者：今年新春伊始，您提出G电子要实现GreatComayGreatPeoe的飞跃，那么GCGP对G有哪些重大意义？孙晋邦：事业规模的扩大和实力的增强可以培养高素质的人才，G电子将把中国国内众多的人才培养成为具有极强执行能力的人才，并通过他们创造出的成果，从而实现GreatComayGreatPeoe的飞越。众所周知，创造价值的劳动关系包括四个部分：同事之间，上司之与负责人之间，社会与顾客之间，业务与组织之间，它们的整合所强调的是为了赢得中国顾客的欢迎并成为世界一流企业，而G以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现劳动关系的竞争力。中国的经济体制明确了组织成员之间的平等关系，而‘创造价值的劳动关系’则将个人蓝图与企业蓝图结合起来，所有员工因此共同创造出人才价值和企业价值，为未来事业奠定基础，同时不断提高生活品质。记者：一直以来，G电子都以成功的本地化为人称道，在人才培育上，G电子也不遗余力地进行人才本地化。那么G电子的初衷是什么？目前的成果如何？孙晋邦：人才不断涌现，企业的发展才有希望。中国人才济济，如果一家企业只是专注本地市场的发展而不充分利用中国的人才优势，这就好像把遍地黄金珠宝弃置不顾一样浪费。我们在刚进入中国市场的时候便明白这一点，开展了全方位的人才本土化。目前G在华拥有19家法人公司，员工也已达3万多人，其中超过98%都是中国人，更有表现优秀的中国员工晋升至管理高层的位置。可以说，我们在本地人才使用率、本地人才发展和晋升以及促进中国与国际人才交流方面都交出了一份非常不俗的成绩单。记者：G电子培养了大批高素质的人才，而这些人才又为G电子创造了哪些价值？孙晋邦：从销售额上看，G中国2000年的销售收入为20亿美元，2001年为30亿美元，2002年达到40亿美元；2004年中国市场和出口的销售额更占G全球市场总额的20%。从产品线来看，G电子在中国形成了IT、通讯和家电三大事业领域，在中国IT领域的显示器市场、光存储市场G都确立了稳固的品牌形象，G显示器近年来销量一直位列三甲，光存储产品则连续3年世界销量第一；而G手机也正热销国内外，并连续几年牢牢占据CDMA领域全球第一的市场份额；在数码家电层面，凭借着多年来打下的坚实基础，G电子已将发展的重心逐步推进到高端高价品上来，如G等离子、液晶电视目前就备受中国用户的青睐。从科研成果上看，G领先一步推出了数字电视、笔记本电脑、数码相机、双模手机等备受瞩目的尖端科技产品，而GDP背投电视、m3播放器等12项设计更入围“2004年中国国际设计奖”，使G电子成为入围产品最多的企业。另外，在今年美国《商业周刊》评定的“世界100大信息技术企业”中，G电子的综合评价也从去年的第67位一跃成为首位。企业的竞争最终可以归结为人才的竞争，人才的优势将成为企业制胜的法宝。G电子取得的所有成绩都与人才息息相关，没有大批的优秀人才，就没有今天的G电子。第三章诺基亚诺基亚如何建设优秀团队诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？开放沟通，由下而上开发领导力NoeM.Tichy和EiCohe在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（JormaOia）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。鼓励尝试创新随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。借企业文化塑造团队精神诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。没有完美的个人，只有完美的团队移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5，000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。诺基亚如何选拔、培养和激励员工一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。三、诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。四、诺基亚对人才的激励IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。六、畅通的沟通和团队建设在诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。七、工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。诺基亚如何管人一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。三、诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。四、诺基亚对人才的激励IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。六、畅通的沟通和团队建设在诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。七、工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。诺基亚：奔跑中夯实以人为本对于企业，通常最重要的是业绩，但是以人为本的企业文化却是所有人的向往。来自芬兰全球最大移动电话生产厂商诺基亚，它的“科技以人为本”品牌宣言和企业文化已经深入人心，而诺基亚（中国）投资有限公司施行的基于公司价值观和企业文化的人力资源管理体制同样真正做到了这一点。“以人为本”原创者20年间，诺基亚始终保持本地化战略和对中国的长期承诺，亲身参与了中国的经济建设，并见证了中国通信业日新月异发展变化。诺基亚落户中国已经将近二十个年头，已经连续三年跃居中国通信行业外商出口企业之首，累计出口额超过60亿欧元。从近二十年前一个几十人北京代表处发展成为现在遍布全国各地拥有数十家办事机构、两个全球性研发中心、雇员超过4500人的外商投资企业。2003年，诺基亚在中国取得了良好的业绩和一系列里程碑式的成就。2003年诺基亚在中国的净销售额为20亿欧元，实现出口17亿欧元，本地产品研发能力大大加强。并在上海成立诺基亚企业创新机构亚太地区新业务发展中心。2004年凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提升的品牌忠诚度，诺基亚已经成为中国GSM手机市场的第一名和领先的通信网络设备供应商。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-05

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT电气业大鳄试读：内容提要本书依据全国勘察设计注册工程师管理委员会审定的“注册电气工程师（供配电）执业资格考试专业考试大纲”编写。内容包括法律法规与工程管理、安全、节能、负荷分级及计算、10kV及以下电源及供配电系统、变配电所所址选择及电气设备布置、短路电流计算、电气设备选择、35kV及以下尽可导体及电缆的设计选择、变配电所控制、测量仪表、继电保护及自动装置、变配电所操作电源、防雷及过电压保护、接地、室内布线、照明、电气传动、建筑智能化等方面的专业知识。本书是勘察设计行业从事发电、送电、变电、电力系统、供配电、建筑电气、电气传动等工程设计及相关业务的专业技术人员参加注册电气工程师执业资格考试专业考试的复习指导书。第一章爱立信爱立信的人力资源管理策略（上）自1876年爱立信注册“拉、马、爱立信机械修理”以来，爱立信已经经历了一百多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面均处于世界领先地位，已有100，000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。全球已有40%的移动电话接入爱立信网络，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信产品要代表世界级的质量。在爱立信的所有工作中，确保世界级质量是各项策略的基石。先进的技术为爱立信公司给客户提供优质的产品提供了可靠的保证。无论是其移动通信系统、移动电话及用户终端或者是其信息通信系统，爱立信公司的产品都无可挑剔地居于世界电信业的领先地位。爱立信在世界范围取得无可否认的成功，归因于它“职业精神，相互尊重”的用人哲学。爱立信强调，人力根源于公司经营的需要，它必须服务于公司业务经营。因此，人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时，也要让员工满意。价值观：爱立信的文化理念核心在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。有了文化的理念核心，还需要有健全的组织进行管理，这就有必要建立：星罗密布的人力资源网络组织爱立信人力资源组织采用的是网络结构。全球的爱立信人力资源机构结成一个大网络，各大市场区域的人力资源机构分别结成子网络，子网络下以区域为基础，可以再分出小网络。瑞典总部的人力资源机构居于网络中央，主要根据公司文化及战略思想，设计出统一的组织文化、能力和领导、薪酬等人力资源理念及政策框架。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。各网络单元之间以先进的技术手段保持畅通信息交流，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况，由本级网络相关人员成立项目组，组长由大家推选。小组成员按计划分别独立工作，每3个月正式聚会一次，共同研讨问题，最终拿出方案。方案经网络负责人确认后，由项目小组负责在网络单元内进行推介，不断达成共识。有效的政策方案可以推及高一层网络。有效的政策方案还需有效的贯彻落实，爱立信强调的是：管理者：人力资源管理的中坚力量爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程，也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。充足的管理者及其他人力资源后备力量。这种力量来源于不断充实的爱立信“能力要素宝库”。人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。爱立信的人力资源管理策略（下）公司总部在制订长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。为有效进行绩效管理，爱立信建立了：完善的绩效评价系统爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。为了使人才流失降到最低，爱立信采取了：“转换成本”策略，保留人才出奇招为保留人才，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。爱立信的用人哲学是“职业精神，相互尊重”。爱立信要求员工为公司创造价值，也积极鼓励员工自身持续的发展，因此，爱立信：给员工创造持续发展的空间迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。爱立信积极鼓励持续的发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分利用，爱立信得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。爱立信期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中，来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡，分担到人，尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。爱立信积极寻求新的改善建议，并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时，表现出相互尊重和职业精神。爱立信希望成为一个出色的雇主。每一个爱立信机构都必须发展和实施基于三种价值观（即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍）的用人哲学籍此达到共同的目标。爱立信不断追求长远目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路上可能遇到的难题。爱立信员工的毅力品质必须加上创新、远见和更强的能力，以便在这个日益变幻的世界上长期发展。从实际案例看企业绩效考核的实施前提一、绩效考核概述现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。笔者根据多年来在企业从事人力资源策划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Poitio、Peoe、PerformaceAraia、Paymet和Poitiveattitude：Poitio：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。Peoe：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。PerformaceAraia：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等。Paymet：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。Poitiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformaceAraiaSytem，简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。笔者拟对此结合在两个企业的咨询经历谈谈自己的看法。二、两企业实施绩效考核的对比分析A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。笔者有幸先后为他们进行人力资源项目的咨询，并先后在两企业实行了绩效考核，发现效果迥异。以下是一些具体的说明。1、A公司组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之处是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯有做法又使有能力的新人难以冒出来。岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，虽然岗位说明书编写的不够规范，但每个部门都制订了岗位职责，对岗位所需要的技能也有描述。每个员工对自己该干什么都比较清楚。年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。人力资源主管大力协助：自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。结果好，年终考核员工满意度高：参照我们的模式，公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。2、B公司组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事尚未制订出岗位职责：公司没有成文的岗位职责，有的部门制订了试行的岗位职责，既不规范也没有认真贯彻。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。员工对如何才能满足岗位要求也不清楚。无明确的目标，缺乏科学性：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。有的部门制订了一些简单的计划，但基本上是以项目为单位，时间定的不够细，操作性不强。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。人力资源主管协作不够：没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。结果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。对以上两家公司，我们采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施有前提条件。也就是说，绩效考核除了大家所关注的考核方法及指标体系外，绩效考核的实施前提也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。三、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。四、完善的绩效考核管理制度应具备的条件对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件：1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。五、建议绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。爱立信中国的绩效管理：奖金与目标接轨爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标“接轨”。公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升、考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司中的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以人接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好。要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工。如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都高立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能经只有40%的差异。每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。爱立信的“培训攻心战”2002年7月，天气很热，电信市场更热。国际电信商纷纷把生产厂移到中国，而国产手机也蜂拥入市，CDMA、GPRS等新鲜事物也走到了老百姓身边。这时的爱立信中国学院却是一派恬然。走到这里，最先闯入视线的就是以蓝色主色调为背景的“爱立信中国学院”的标志。以及大屏幕上不停滚动显示的每周更新的课程时间表。如果说电信界也有“黄埔军校”的话，那么爱立信中国学院就是一支重要力量。目前，在这所学院里，每天有近百名爱立信中国员工接受各种培训。“培训是爱立信的传统。”在爱立信中国公司里，我们能看到供员工闲暇时翻阅的内部刊物，喝咖啡时点击的内部网FASH，午餐时浏览5分钟小小录像等等，这些都是爱立信的培训手段。爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。老员工们都还记得七八年前刚进爱立信时，虽然大多是电信方面的专业人员，可对计算机知识却知之甚少。开始工作后很快接受了公司进行的培训，内容主要是业务方面的，如DOS课本、外语和管理等。1994年爱立信（中国）有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。爱立信中国学院马晋红院长是爱立信人才策略中被重用的本土化经理人之一。她介绍说：“商务和技术的本土化，是爱立信急需提升的素质。我们需要有一条思路和培训体系，以满足中国公司的发展，提高本土化进程。”作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和WAP”。在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。马晋红说，“企业学院毕竟不同于一般的社会培训机构，培训最终使爱立信员工成为经营者、技术开发者等多种角色于一体的爱立信员工。”现在，中国本土员工在爱立信（中国）公司中的比例已经达到97%以上。爱立信人力资源总裁Diaa女士认为，爱立信中国学院在其中起到了决定性作用。走进爱立信，就有机会走进爱立信中国学院，走进爱立信中国学院就有机会全面提升自己的专业素质。从这个角度看，许多职业经理人都在自己选择从业公司时给爱立信多加了一个法码。以培训实现软公关1999年12月，对于中国电信业来说是个划时代的日子。中国第一批信息管理硕士毕业。毕业生们大部分是电信系统的高级经理们。当时业界评价：这是爱立信中国学院为我国电信业作出的一个贡献。同时，也是爱立信中国攻略的一个高招。注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”爱立信中国学院总经理马晋红则说，“爱立信的MBA班只是爱立信提供培训教育的一部分，目的是帮助我们的客户、运营商和政府机构更多的了解西方的先进知识。据悉，爱立信中国学院的MBA班，是1997年爱立信与挪威管理学院和复旦大学合作开办的，所请的教授都是来自这两个大学。”中国学院是本着回报行业的心态成立的，我们考虑的是中国技术上与世界相差不大，但是客户没有相应的管理经验和服务手段，而当时教育市场也处在转型时期，更多的人进入重新学习的行业。爱立信中国网站对“爱立信中国学院”描述中有这样的内容：“为了培养中国未来信息通信产业领导人，我们必须充分理解中国的国情。要承认，某些商务实践也许在发达国家市场经济中证明行之有效，但照搬到中国却行不通。对我们来说，同本地院校建立牢固的合作关系，并与经验丰富的中国管理人员密切配合，是培养新一代中国信息通信业领导人所必不可少的前提条件。”爱立信中国有限公司杨迈总裁的致词中显露出了此攻心策略的用意所在：“爱立信中国学院致力于向其雇员、客户以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会和环境”。如今这些爱立信“培养”的MBA们大部分都身居电信运营商的要位。如此这般的，师生关系，是爱立信在中国市场良好表现的最好解释之一。难怪有市场人士认为国外的通信巨头们都选取“软”的市场营销策略来“和平演变”中国通信领域高层经理的“心”。马晋红强调，爱立信的培训已超越了产品售后服务的产品理念，而传达了爱立信的企业文化。战略核心和市场环境的改变，客观上也为爱立信创造了更多的本土培训的机会。对像爱立信这样同时面对宏观经济和政策环境，涉及终端市场环境的外国公司而言，这一点尤其重要。一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。”齐歌是1997年到爱立信公司负责北方区商务工作的。她说：“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格。评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。1999年接受爱立信中国学院培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源泉，他说：“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”爱立信实施距阵式的管理，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者、关系的建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程”。人力资源与企业文化部的JaeTa认为，创新来自于工作的积累。创新者首先要具备工作经验，让下属了解自己的想法，部门内分享知识和能力。成为创新的基础；明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联系，然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系，这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。爱立信一直希望在中国成为一个出色的雇主。“职业精神、相互尊重”是他们的用人哲学。在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部门负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活。通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同的卡通版本的故事向员工传达，收到很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于培训，这些熏陶给我的启发，也是不能衡量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在如何做领导课程后，进行综合测试。决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签定合同作为行为保障。以人为本：爱立信中国公司爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。一、健全的培训组织爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，名部门经理，名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。二、员工的培训计划与过程每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Itraet网，行政部把这一年的培训计划放在Itraet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次？quot；个人发展计划谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。爱立信培训中心放在Itraet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Itraet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。爱立信的能力模型爱立信（中国）人力资源经理姜莲华：爱立信的人才观基本可以从五个方面描述，一、员工行为规范一定要与企业价值观相匹配，言行一致；二、要有客户服务意识，把客户的需求负责到底；三、员工本身有积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，而且能不断创新；四、自尊自强，勇于承担工作职责，自己有清楚的工作目标；五、作为经理要支持员工的创新和发展。我们招聘所有人员都采用爱立信统一的能力模型（cometecemode），包括三个方面：专业技能（rofeioacometece）、业务能力uiecometece、人际技能humacometece。专业技能是指与职位相关的，能为内部同事和外部客户提供相关的产品或服务的专业技能；业务能力主要是看他对爱立信的业务运作、业务目标、竞争对手以及综合的政治经济环境的透彻理解、分析能力；人际能力则是对与公司内部/外部的人际沟通与交往。我们对人才的选拔主要基于这个模型，这三方面能力是我们在选拔中最看重的，其他资历、教育背景、我们会作参考，但相对次要一些。很多人进入爱立信时可能并不完全具备我们所要求的所有能力，比如，我们要招聘一位项目经理，对于他是否做过项目经理并不会拘泥，他没做过的话，如果经过我们的甄选过程认为他有很强的潜能，相对其他候选人来说是最合适这个岗位的，我们会录用他/她。也许刚上任时有点难，公司会培养他，并支持他胜任整个工作。对话《经济观察报》：你认为贵公司有职业经理人发展的良好环境吗？姜莲华：爱立信公司在这方面的优势还是比较明显的，对员工的充分信任和授权，在爱立信的文化里面特别突出。我可以举三个方面的例子来说明这个问题：一是本地化方面，爱立信本地化很早，肯用人，对员工的支持很大，擅于提供员工发挥其特长的空间。目前爱立信中国公司里的几个高层领导在爱立信的服务年限已有十年。他们都是公司培养的而不是外部挖来的；二，在经理人的任用方面不存在偏见，比如公司高层管理人员中人力资源副总裁牛艳娜、爱立信中国学院院长马晋红都是女士，公司管理层中的女性至少有30%左右的比例，也不存在年龄方面的限制，有的同事特别年轻就被提拔为公司高层经理；三，爱立信对培训发展特别注重，1997年成立的爱立信中国学院为员工提供丰富的专业培训机会，充分体现出爱立信致力于建立本地专业人才优势的意愿和努力。《经济观察报》：贵公司有没有约定俗成的招聘规则可以与我们共享？姜莲华：招聘的最根本目的是要找到合适的人，所以会尽量了解求职者足够多的信息来判断其合适度。一般主要收集分析三部分信息：一、简历，这是纸面信息；二、面谈；三、测评，如逻辑测试或情景模拟。针对不同职位，可能测试的侧重点不一样，比如，有的职位注重决策能力，而有的注重创新性，如研发人员。《经济观察报》：你们对高层经理人和中层经理人的要求有什么区别？姜莲华：简而言之，对高层经理，其对业务的洞察力和制定战略决策的能力要求会高于中层经理，而对中层经理则偏重于他们对战略的理解和战术执行能力。《经济观察报》：对于求职者，明星经理人与非明星经理人你们会更倾向于谁？姜莲华：应该说我们还是注重职位的最根本要求，如果某候选人的知名度可能有助于在这个职位的工作，那他的知名度可能起加分作用。有的职位的确需要经理人的知名度以便发挥其良好的媒体和公关效应。爱立信牛艳娜：把塑造员工综合素质落到实处在谁都会讲大道理的今天，细节往往更代表着一种真实和价值。初次与牛艳娜相识是在一次论坛的现场，当时我有幸与她和另外一家跨国公司的人力资源主管作为嘉宾一起坐在发言席上，那天讲了什么我现在都已经有些淡忘了，但有个细节至今让我难忘，在我发言刚刚结束后她就把一杯专为我倒的水递了过来，如果按照常规的逻辑，无论从哪个角度讲，这杯水都应该是我先递给她的。此次采访结束之前，我的最后一个问题是问她爱立信的公司文化能给国内的企业和人们带来哪些启示，我想作为一家“百年老店”提两句忠告和建议也在情理之中，没想到她的回答又大出我的意外。她说今年休假的时候接触了山东的几家民营企业和集团公司，那里的企业管理已不像她想象中的那么传统，他们也在纷纷地完善规章制度，注重企业文化的建设。牛艳娜说：我不认为只是我们教给他们东西，如果有这种心态就很危险，我们也要从别人身上汲取好的、独特的东西，它应该是双向的，否则企业就会面临问题。如果将这些点点滴滴的事情串起来就会发现，牛艳娜的所作所为绝非一种刻意，她曾说在爱立信9年的工作经历给她的性格打上了深深的烙印，它甚至已经不自觉地影响到了自己的生活和周围的圈子。就连她远在海外的孩子回国后都会将玩具中用完的废旧电池带回来，因为他知道爱立信公司为保护环境专门有一个收集这些废物的地方。身教重于言传，虽然牛艳娜只是无意中跟儿子说起了这件事，但总看到她这么做，儿子也便有了这样的意识。在爱立信已形成了浓厚的信息交流与分享气氛。有一次公司中一位平时很严肃、交流也不多的男员工给她发来一封电子邮件，告诉她最新科学研究发现，地震时蹲在比自己高的电冰箱旁边要比藏在桌子下面更安全，因为这样不至于被重物压在下面出不来。想到周围有同事在默默地关心，牛艳娜被这封邮件深深地感动了。感动还不止于此，1998年河北张北地区发生地震后，爱立信公司赞助出资建立了南苏计村的希望小学。后来，爱立信公司的一些员工自发地组成了一支志愿者队伍，每个月他们都长途跋涉，利用业余时间到那里去给孩子们上课。受他们的影响，现在很多非爱立信公司的人士也加入到这支队伍中。今年5月的一天，牛艳娜跟随着他们来到了这个风起黄土漫天、连刷牙洗脸水都要斟酌着用的偏僻山区。令她惊讶的是，虽然身处穷乡僻壤，但这里孩子们的发言主动性、知识结构的全面以及英文的水平都大大出乎她的意料，而这一切都要归功于志愿者们的无私奉献。回来后，抑制不住激动心情的牛艳娜写了一篇题为《爱南计划在行动》的文章，文章中这样写道：“他们不畏严寒酷暑，不计个人得失，无私地奉献着。毛泽东不是说过，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。爱南计划的参与者不正在履行和体现爱立信的三个价值观念之一‘锲而不舍’吗？……人们对幸福有不同的诠释，我深深地感受到每一个志愿者在与人为善的过程中那平静的心境和幸福。”其实这里我无意写牛艳娜本人，这也是她在采访当中反复叮嘱过的，但我觉得恰恰是通过她本人这个视角，通过亲身体验到的一些细节，才让我活生生地理解了爱立信文化中最倡导的一点：塑造一个全面素质的人，也就是在专业技能之外更加强调的一个人的价值观、主动性、创造性、与人分享、团队精神和爱心。■牛艳娜谈爱立信注重员工的整体素质在爱立信，如果你只是一个技术上的专家恐怕还不行，因为公司很强调员工是否具有一系列的“软”素质，包括团队精神、知识分享和爱心等等，缺乏这些你就很难融进这个集体中，这颇像柳传志所说的：“小企业做事，大企业做人。”大概对人也是如此。记者：爱立信公司文化的特点是什么？牛艳娜：我们更强调对员工整体素质的塑造，使他们具有良好的品质，就像公司的一句座右铭所说的那样，要“以爱立信，以信致远”。公司的核心价值观“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”就反映了这一点，是我们每个员工都必须去身体力行的。除此，我们还强调要有创造性、主动性、客户导向、团队精神、与他人的知识分享和爱心。记者：为什么这么强调对员工整体素质的塑造？牛艳娜：其实不是公司有意识地在强调这一点，而是在公司的所有业务领域中，从战略转型、领导风格到管理观念都恰如其分地体现了这一点，使员工在潜移默化当中受到了影响。爱立信强调员工可以在非本人本职工作上有技术的盲点，你可能对某项技术不十分了解，但在全面核心能力上绝对不能有盲点，这里强调的就是整体的素质。爱立信中国学院、技术培训中心、公司的一系列人力资源管理流程、管理理念等正在做的就是在帮助员工们实现从技术、知识、技巧的掌握到综合素质上的跨越，培养他们的团队精神、主动性和创造性等等。记者：爱立信所倡导的价值观到底是什么含义？牛艳娜：“专业进取”强调的是要对客户的成功负责。公司要创造出一个有价值的、值得信赖的团队，并授权每个人去负责他们自己的工作。公司的员工在任何时候都要具有世界一流的能力，公司奖励那些工作上积极主动并富有成果的员工。“尊爱至诚”强调的是关心对于客户和员工来说重要的东西。提倡多元化，重视自由发表看法并给予积极的反馈，愿意成为一个好的合作伙伴，同时强调工作氛围的公平性和建立相互信任。“锲而不舍”强调的是与客户建立长期的关系。重视能力的持续发展，渴望探索和学习一切新的事物，努力完成自己的工作。记者：如何倡导对知识的分享？牛艳娜：公司在这方面会组织很多活动，比如说从管理方面公司就要求高层管理人员每年至少要给员工上6个小时的课，内容涉及你自身的管理领域。此外，员工们之间的这种互相学习和探讨的风气在公司中也很浓，像前不久《谁动了我的奶酪》这本书出版后，有的部门就利用中午吃饭的时间坐在一起探讨书中提出的问题。有的时候大家也谈论一些技术上的问题，像公司负责产品价格管理的员工主动为部分办公室行政管理的人员介绍如何定价的知识。而当一个员工出去接受一个培训回来后，肯定会把学到的知识分享给他的同事们。记者：团队精神在爱立信是如何体现的？牛艳娜：团队精神在公司的一些竞标、客户服务或是跨部门的合作过程中体现得最为突出，像前不久我问一位员工对公司的最大印象是什么，他告诉我是这种同心同德、互相合作的团队精神。昨天我接到马来西亚的爱立信公司人力资源部发来的一封网上求助，询问员工奖励的机制，我马上和其他对此熟悉的员工给这位马来西亚的同事发去爱立信中国的一整套方案。在爱立信，大家经常通过这种方法相互交流，并且很快学到某方面的知识，同时拓展视野。爱立信全球有六七万名员工，其中大部分员工可能我们一生中永远也不会见面，但无论在哪儿，我们的心是相通的，我们能感觉到彼此的存在，能够得到你需要的支持，这一点处处可见。记者：对慈善心的提倡是如何体现的？牛艳娜：爱立信参与了很多公益性的事业，近来，公司品牌的内涵又从有形广告转向了更多无形的品牌理念和服务意识的体现。像在保护藏羚羊的活动中公司就提供了价值200万元的捐助，今年6月份公司还响应“慈善一日捐”的活动，向上不起学的孩子们捐助了100万元，其中有20多万元是员工捐款。为此，公司专门建立了一个网站，在上面把这一活动的背景、原因，中国失学儿童的状况，捐助进展的情况，捐款用途，活动组织者的信息，联系人是谁等都一一进行了清楚地介绍。我们是第一家响应这个活动的外资企业，我们提出的口号是“让孩子们都去上学”。通过这个活动，可以说是对全体员工进行了一次爱心教育。通过爱立信企业文化的强化，这些行为得到了更好地体现。■如何把塑造员工整体素质落到人力资源管理的实处在爱立信，对“软”素质的重视并不是一句空话，而是落实到了从招聘、绩效考核、培训到晋升等一系列的环节，不仅各项要求都有明确的界定，甚至对“软”东西的考核也要拿出事实来说话。记者：是否在招聘员工时就注意考察应聘者的这些“软”素质？牛艳娜：的确如此。根据木桶原理，一个木桶由许多木块围成，而每个木块代表的是一个能力，最短的木块也就决定了木桶的盛水量。木桶原理强调的是能力的平衡发展。所以爱立信强调进入公司的应该是一个比较全面发展的人，我们在考察应聘者的时候也会尽量从三个方面对他们进行综合的考察。首先是专业能力或技术能力方面，如考察销售人员专业能力时，要看他们的聆听能力、产品知识、谈判能力、与客户的沟通能力等等；其次是人际能力，要看应聘者在与人交流、团队合作方面如何，能否做到以人为本，欣赏并尊重别人；第三是商务能力方面，要看应聘者对公司的未来、竞争对手以及公司的竞争力了解多少。在面试前，人力资源部和业务部门的人要坐在一起，商量某个需要招聘的职位所需要的综合素质是什么，不仅不同职位对综合素质的要求是不一样的，即使是相同的职位在不同的环境下对素质的要求也是不同的。面试时的安排一般是这样的，人力资源部要考察的是人际能力和商务能力，业务部门要考察的是专业能力和商务能力。面试结束后，两个部门的人还要坐在一起，共同讨论面试的结果。记者：对“软”素质的提倡有没有与公司的绩效考核挂起钩来？牛艳娜：在爱立信，谈绩效一般包括两个部分，第一部分是硬性目标，如销售额、客户满意度、订单、库存周转率等。第二部分是软目标，所有员工都要被进行这几个方面的评估。一是工作的主动性，公司要看你是否有主动表现的意愿，能够不断创新，改进自己并付诸于行动。二是解决问题的能力，要看你能否鉴别出问题，看到问题的相互关系，并收集有关信息进行处理。三是看你有没有客户导向，注重不注重客户的要求，并能积极主动地采取行动。四是有没有团队精神，能不能跟他人一起合作朝着一个目标共同努力，能否热情参与并实现结果。五是沟通能力怎样，能否用一种恰当的方式向客户、下属、主管或是同事清楚地表达你的思想和观点。此外对于管理人员还增加了两条要求，一是看你是否具有领导和激励团队实现目标的领导艺术。二是看你能否有效地赋予下属责任和权力，并去跟踪他们实施的结果。这种评估每年做一次，在评价上它分为5个等级，分别是“不可以接受，可以接受，良好，优秀，杰出”。根据正态分布的原则，一般评价良好的人应该占到总数的70%，杰出者占到总数的5%，不可以接受的比例应该占到总数的5%。记者：在“软”素质和“硬”素质上爱立信更强调哪个？牛艳娜：总体来说，对“硬”素质的要求占到60%，对“软”素质的要求占到40%，但实际上这二者是同等重要的。因为没有良好素养和训练的员工是难以达到业务上要求的，公司虽然看业绩，但注重结果是要通过良好的行为来实现，而不能靠欺骗的方式拿到订单，这就是前面强调的客户导向，所以应该说这两者同等重要。记者：“软”素质会不会让人们觉得很虚？它到底给公司和个人带来哪些实际回报？牛艳娜：它一点都不虚，因为公司对此有明确的能力定义，有具体的要求，员工也要举例才能通过有关的评估。说到回报，所有的回报就是公司的企业文化的形成，企业文化与企业业绩的关系就像水和舟的关系，水能载舟，也能覆舟。没有这水，船就会搁浅；逆水行舟，不进则退；顺着水势而行，才会有发展。爱立信不断强调员工的综合素质，塑造员工的良好品质，给公司带来的就是积极和正面的文化沉淀。爱立信：用业务视角定位人力资源关键角色HR都把成为企业战略伙伴作为自己的事业理想，然而实现这样的理想需要额外的努力和对业务的深思熟虑。在爱立信走过10余年HR职业生涯的牛艳娜（爱立信（中国）人力资源与企业文化副总裁）认定，要用业务视角来定位人力资源的关键角色，阐述人力资源管理的新动向。爱立信人力资源管理的三个原则是：协调一致，无论哪项HR政策出台，都必须与公司总目标保持一致；持续推动，HR必须能够进一步推动政策的执行，渗透到每个环节；有效领导，HR是所有员工的榜样，进而不断影响管理层。基于此，爱立信人力资源准确定位三个美键角色：业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。业务伙伴——人力资源的营销服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户，而是希望为客户增值。在HR服务客户时，也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和团队，爱立信人力资源部基本分成三部分z业务部门HR、职能HR、日常运行层面的HR，各有专长。业务HR可以积极地跟踪企业的发展方向，了解客户需求，让职能HR从职能和专业方面开发适合的产品，而运行层HR则进一步贯彻实施。HR如何为业务增值？人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现，借鉴产品管理概念，将HR产品进行分类。横坐标指HR对企业运做支持的有效性，纵坐标是对业务增长的帮助，右上方是全方位人力资源解决方案，如组织优化，提高业务效率，对业务增长很有帮助，属于“明星”业务。左上方是HR对品牌的贡献，如招聘树立企业形象，宣传雇主品牌，而对员工进行培训、领导力开发等则属于“研发”投入阶段，目前对公司业务有效支持并不明显；而在左下方，人力资源行政支持工作，如养老、档案等对业务增长没有直接贡献，可采取外包或降低成本运做，属于“瘦狗”业务；右下方是所有形成流程的人力资源制度/程序，如绩效管理，目标奖励机制等，为业务提供有效支持，但对业务增长并不明显，属于“金牛”业务。爱立信CEO思文凯曾指出“在企业经营因难的时候，当面临持续裁员和亏损时，人们很窑易忘掉支撑公司运转的基本因素：一个非常有吸引力的组织：人们愿意工作，并且以最棒的状态投身于他们的王作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期，去年爱立信中国的工资调整为零。在紧缩期，人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情？尤其在紧缩期？什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的？这些是需要HR们来思考的问题。HR作为业务的伙伴、企业经营的合伙人，如果说通过开源节流实现利润增长是一大挑战，而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上，爱立信的经验是：保持先进/开放的领导核心；建立起学习型组织，大家自由共享有价值的创意和信息。量体裁衣——全方位解决方案人力资源、要赢得自己的专业信誉，需要为业务部门提供有效而全面的解决方案，因此，在为业务部门提供全面方案时，就要做到量体裁衣，投其所好。譬如：爱立信把IT业务外包给HP，在人力资源管理领域就涉及到与外包员工沟通，福利待遇等问题，HR要搜集所有信息与HP一起和员工进行双向沟通，达成共识。作为全方位解决方案的提供者，HR首先必须拥有全面的知识技能，主动专业的工作态度，如果仅仅停留在表面上，可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案，只有积极主动地融入业务，才能产生强大的绩效推动；其次HR的产品/工具/程序以及服务需要与业务运营紧密结合，因为业务运营时刻在变化，爱立信业务在向服务导向发展时，招聘时就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质；HR还要与业务部门建立更加紧密的关系，业务部门有问题，他愿意主动跟你去商量，这种感觉就特别不一样。这样，HR才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案，成为真正的全方位方案提供者。心中有数——可量化的价值体现“在组织里，大多数人哪怕每人都懂得一些数字要远远好于少数人懂得大量数字”，思文凯这样要求爱立信的管理人员要做到“心中有数，言之有物”。HR的服务也是要体现价值并进行量化，主要从财务、组织结构及客户满意度三个方面来量化。衡量指标有：人均净销售额、员工费用占营运费用比率、行政人员比率及员工培训费用等。人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中，如果人力资本指数低，而市场资本收益率高，企业需要进一步授权，进行内部修炼；如果员工满意度高，而市场资本收益低，则需要以客户为导向，重新定义能力体系和管理风格；当企业员工满意度和客户满意度都不高，人力资本指数和市场资本收益率都低时，企业需要重新审视其战略规划、业务流程，重新构建系统；只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时，才是一个稳定可靠的状况，才是有竞争力的以及能持续提高的。人力资源的定位应该关注什么？是开拓未来还是支持现在？HR的新角色是引导企业开拓未来，但没有日常对不断追求的历练，就不可能有所收获。爱立信的育人理念个人的素质与生俱来，能力则是可以后天培训的，素质高于能力。爱立信对应届毕业生素质排序：主动性、解决问题的能力、客户至上的意识、团队工作意识、沟通技巧。爱立信（Teefoaktieoaget.M.Erico）1876年成立于北欧的瑞典，迄今已有128年的历史。爱立信的业务遍布全球140多个国家，为运营商用户提供全套通信系统设备解决方案、专业通信服务以及向业内进行技术授权。广东爱立信电信科技有限公司成立于1994年，向中国和东南亚的爱立信客户提供网络技术支持、网络优化、软件测试、培训、各类型网络及产品的安装和调测。方式：借助网络塑造无障碍的沟通环境和工作氛围在爱立信，经理在处理同下属员工的关系时是“权利用得越少越好，影响力用得越多越好”。公司无明显的上下级关系，平等的氛围下，员工更多地感受到自己得到了尊重。在公司内部网站上，任何一个员工有任何的问题，都可以匿名的方式通过网络指定管理层某个人进行回答。而被问到的人，必须进行回答。这种沟通方式消除了员工同领导之间的那种无形的距离感。因为知识性的人才特别需要别人的尊重，需要其意见被倾听。有时候企业的某种做法可能确实很难满足其要求，但至少企业要理解其想法，他提出来总有他的理由，即使不能满足他，管理者也要解释原因。理念：三种精神和价值观爱立信永远坚持这三种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。育人：建立“能力要素库”，有针对性地提高员工的竞争力人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成爱立信的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而且随时间变化要素也有所调整。公司总部在制定长期、中期经营规划时，应提出适应变革和创新的能力要求，作为全球爱立信机构能力要素的指南。机构内部各级部门领导通过研讨经营重点来确定本公司、部门及职位类型所需的主要能力要素，并以此建立各类人员的能力模型，如市场类。第二章G电子G的劳动关系——“创造价值”有着26年HR从业经历的韩万珍常务最难忘的事情是，2003年1月被G电子总部派驻机会与风险共存的中国，出任G电子中国部部HRTeam长。而他在中国最难忘的事情之一便是提出“创造价值的劳动关系”。从“劳经关系”到“创造价值的劳动关系”为了成为中国企业，从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，需要用词本土化。盛夏的一个午后，韩常务在办公室接受了我们的采访。我们的话题就从“劳经关系”开始。韩常务对劳动关系颇有造诣，他是在韩国国内用“劳经”一词代替劳资关系的第一人，这一创举被誉为为韩国国内改变了劳资关系的典范。G韩国总部及其他地区都使用“劳经关系”，指的是劳动者和经营者之间的关系。当韩常务远赴中国上任时，他依然带着在中国出色运用“劳经关系”的梦想。然而，中国国情和文化背景的差异，使韩常务需要重新构思中国的“劳经关系”，他又一次创造性地提出了“创造价值的劳动关系”，这个概念背景是基于理解中国、热爱中国，通过生产、销售、研发、人才本地化并最大限度地用好中国本地经营资源并矿得最佳的经营成果。从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，韩常务认为用词本地化也很重要。“中国的经济体制明确了组织成员之间的平等关系，如果使用‘劳经’一词，人们可能会曲解为劳动与资本的对立和阶级关系，而‘创造价值的劳动关系’则将个人蓝图与企业蓝图结合起来，是所有组织成员共同创造人才的价值与企业的价值，是为未来事业奠定基础，不断提高生活品质的关系。”创造价值的劳动关系包括四个部分（图一），所强调的是要赢得最广大中国顾客的欢迎并成为世界一流企业。G电子以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现人力资本的竞争力。G的用人之道韩式工作态度进入G公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑。当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作12小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在G晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。让员工成为精英作为一家投资规模较大的跨国企业，G每年都会吸纳一批本地员工，如去年12月在北京设立的G研发中心，到2005年将吸引2000名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么G有怎样的人才吸引、培训方式呢？G人才策略的目标是为人才提供不断发展的可能。首先，新入社的员工要在G电子培训中心接受为期2周的新入社员教育，只有对公司整体发展和部门职能有了进一步了解之后，才能正式上岗工作。而这仅仅是开始，在G公司内部有强大的earigCeter网络平台，时刻为员工提供培训的机会。每年，G会向北大买下许多课程，加上自己培训中心开发的课程一并放于网上，让员工自主选择，但规定每人每年必须完成2门必修课另加任意选修课（不同级别的员工有不同数量、不同难易程度的必修课程），像大学一样实行学分制，根据考试结果实行奖励或罚款，还会定期公布优秀学员名单，考试成绩更将影响到HR系统中的绩效考核。“工作、培训都要考核，做G的员工确实压力很大，但是在公司磨练几年后，个个都是精英。”丁经理自豪地说。此外，清华大学也为G电子本地高级管理人才设立了GChiaMBA课程。G电子的精英都有机会参加MBA课程学习。学员们将在为期3周的时间里学习包括市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理以及企业经营战略等方面的知识内容，回到公司后，还要继续做3个月的课题研究。理论与实践的相互促进提升了员工的整体领导能力。每年，G电子还要派出大量的员工前往韩国总部的G大学进行系统培训。Coreeader核心人才培训就是这当中的代表，着重培养员工具挑战性的企业家精神和相应的领导能力。公司强大的培训体系对员工颇具吸引力，使公司的离职率始终保持在10%——保持高绩效的平衡点。储备本地化人才G电子在全国范围内启动了“G电子奖学金计划”，授予全国19所大学的200多名优秀博士、硕士以及学士在读的学生，首次总投入近100万元人民币。G会长卢庸岳认为，G人才培养的中心一定要放在人才本地化上，G电子希望通过设立这一奖学金，推动中国本地人力资源的发展。一家外企将发展中国人力资源作为己任，确实让人费解。丁经理解释说，中国的市场是仅次于韩国、美国的第三大市场，而且未来G将视之为超过韩国的第二大市场。选择中国是G长远的一个战略目标，此次的“G电子奖学金计划”就是希望增加与各高校的联系，为G的发展储备人才。G：要培育具有革新精神和极强执行力的人才最近，G电子继2002、2003年实施奖学金计划后，连续第三年在中国高等学府设立奖学金，而能够获得G奖学金的学生均为指定院校电子信息技术或管理专业综合排名在前20%的优秀学生。众所周知，在人才争夺日益升温的今天，谁能虏获高素质人才的“芳心”，谁就掌握了主动权。而G此举无疑就是从莘莘学子入手，从未来的企业栋梁入手，走出了制胜的关键一步。G电子中国区总裁孙晋邦素以惟才是用著称，他认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。记者：今年新春伊始，您提出G电子要实现GreatComayGreatPeoe的飞跃，那么GCGP对G有哪些重大意义？孙晋邦：事业规模的扩大和实力的增强可以培养高素质的人才，G电子将把中国国内众多的人才培养成为具有极强执行能力的人才，并通过他们创造出的成果，从而实现GreatComayGreatPeoe的飞越。众所周知，创造价值的劳动关系包括四个部分：同事之间，上司之与负责人之间，社会与顾客之间，业务与组织之间，它们的整合所强调的是为了赢得中国顾客的欢迎并成为世界一流企业，而G以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现劳动关系的竞争力。中国的经济体制明确了组织成员之间的平等关系，而‘创造价值的劳动关系’则将个人蓝图与企业蓝图结合起来，所有员工因此共同创造出人才价值和企业价值，为未来事业奠定基础，同时不断提高生活品质。记者：一直以来，G电子都以成功的本地化为人称道，在人才培育上，G电子也不遗余力地进行人才本地化。那么G电子的初衷是什么？目前的成果如何？孙晋邦：人才不断涌现，企业的发展才有希望。中国人才济济，如果一家企业只是专注本地市场的发展而不充分利用中国的人才优势，这就好像把遍地黄金珠宝弃置不顾一样浪费。我们在刚进入中国市场的时候便明白这一点，开展了全方位的人才本土化。目前G在华拥有19家法人公司，员工也已达3万多人，其中超过98%都是中国人，更有表现优秀的中国员工晋升至管理高层的位置。可以说，我们在本地人才使用率、本地人才发展和晋升以及促进中国与国际人才交流方面都交出了一份非常不俗的成绩单。记者：G电子培养了大批高素质的人才，而这些人才又为G电子创造了哪些价值？孙晋邦：从销售额上看，G中国2000年的销售收入为20亿美元，2001年为30亿美元，2002年达到40亿美元；2004年中国市场和出口的销售额更占G全球市场总额的20%。从产品线来看，G电子在中国形成了IT、通讯和家电三大事业领域，在中国IT领域的显示器市场、光存储市场G都确立了稳固的品牌形象，G显示器近年来销量一直位列三甲，光存储产品则连续3年世界销量第一；而G手机也正热销国内外，并连续几年牢牢占据CDMA领域全球第一的市场份额；在数码家电层面，凭借着多年来打下的坚实基础，G电子已将发展的重心逐步推进到高端高价品上来，如G等离子、液晶电视目前就备受中国用户的青睐。从科研成果上看，G领先一步推出了数字电视、笔记本电脑、数码相机、双模手机等备受瞩目的尖端科技产品，而GDP背投电视、m3播放器等12项设计更入围“2004年中国国际设计奖”，使G电子成为入围产品最多的企业。另外，在今年美国《商业周刊》评定的“世界100大信息技术企业”中，G电子的综合评价也从去年的第67位一跃成为首位。企业的竞争最终可以归结为人才的竞争，人才的优势将成为企业制胜的法宝。G电子取得的所有成绩都与人才息息相关，没有大批的优秀人才，就没有今天的G电子。第三章诺基亚诺基亚如何建设优秀团队诺基亚是移动电话市场的领导厂商，在市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，从1998年起它就位居全球手机销售龙头，目前占有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5，500人。面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？开放沟通，由下而上开发领导力NoeM.Tichy和EiCohe在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚正是这一理论的最佳实践者之一。有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉（JormaOia）每次到中国访问，从不要前呼后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工在实际工作中的能力。鼓励尝试创新随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。借企业文化塑造团队精神诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。没有完美的个人，只有完美的团队移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5，000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。诺基亚如何选拔、培养和激励员工一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。三、诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。四、诺基亚对人才的激励IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。六、畅通的沟通和团队建设在诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。七、工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。诺基亚如何管人一、诺基亚对人才的选拔人才是企业的生命。诺基亚通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程，确保公司吸收优秀的人才，不论是从专业技能上，还是从职业道德上都要符合公司的要求，并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量。人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。二、诺基亚对人才的培养入职培训是新员工全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部安排各职能部门的高层领导，集中一至二天的时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色。诺基亚分别在中国、美国、欧洲，以及亚太地区设有四所诺基亚学院，其宗旨是为创建持续学习的环境和支持员工不断的成长，并最终确保企业竞争优势的稳步提升。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，根据业务的技能需求和资源计划，提供节约成本和本地化的培训服务，通过使用共同的流程和平台测评来追踪学习的质量和效果。诺基亚学院还采取了网上教学、跨职能指导、个人发展咨询等新的培训手段以提高培训的针对性。在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。与此同时，公司还鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作，例如：从事同一类工作的员工可以到其他国家和地区，乃至合资公司工作，从事某项专业工作的员工，可以转向其它专业领域工作，以增加部门之间的了解与合作。诺基亚认为员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望是不同的。通过经理与员工每半年的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类的工作都设计了不同的由低到高的发展渠道，而在每一级别都有对不同工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和描述，找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。三、诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。40%的评估是基于过去一年中员工实现目标所付出的努力及表现，其余60%是基于所达到的结果。业绩评估的成绩与本阶段奖励计划的结果相联系。四、诺基亚对人才的激励IT和电信等高科技产业是人才流动较大的行业，如何激励并留住公司中的优秀人才是至关重要的。诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”，“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。在建立员工对公司的归属感和企业自豪感上，诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动，提供参与社区建设和公益活动的机会，培养员工的公共、环保、助人意识及社会责任感。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。诺基亚的价值观和公司文化在这一点上再次起到了至关重要的作用，使诺基亚象一块磁石，将人才牢牢地吸引在公司周围。五、诺基亚员工意见反馈——倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计，充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查，围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括，质量改进，认可和奖励，团队精神，内部沟通，领导能力，组织诚信，学习和发展等调查项目。在人力资源部的帮助下，员工可以了解到自己所在小组、部门以及整个公司的调查结果，并与经理和同事进行讨论，制定新的工作计划，进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议。六、畅通的沟通和团队建设在诺基亚，我们非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理中非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。诺基亚鼓励员工团队合作，每年，公司为员工提供一次集体外出活动，两次以部门为单位的团队培训机会，部门间可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解，通过共同参与的活动和项目，不仅拉近了员工间的距离，更增强了团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。七、工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人生，健康生活”的系列项目它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书；通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询，以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。诺基亚：奔跑中夯实以人为本对于企业，通常最重要的是业绩，但是以人为本的企业文化却是所有人的向往。来自芬兰全球最大移动电话生产厂商诺基亚，它的“科技以人为本”品牌宣言和企业文化已经深入人心，而诺基亚（中国）投资有限公司施行的基于公司价值观和企业文化的人力资源管理体制同样真正做到了这一点。“以人为本”原创者20年间，诺基亚始终保持本地化战略和对中国的长期承诺，亲身参与了中国的经济建设，并见证了中国通信业日新月异发展变化。诺基亚落户中国已经将近二十个年头，已经连续三年跃居中国通信行业外商出口企业之首，累计出口额超过60亿欧元。从近二十年前一个几十人北京代表处发展成为现在遍布全国各地拥有数十家办事机构、两个全球性研发中心、雇员超过4500人的外商投资企业。2003年，诺基亚在中国取得了良好的业绩和一系列里程碑式的成就。2003年诺基亚在中国的净销售额为20亿欧元，实现出口17亿欧元，本地产品研发能力大大加强。并在上海成立诺基亚企业创新机构亚太地区新业务发展中心。2004年凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提升的品牌忠诚度，诺基亚已经成为中国GSM手机市场的第一名和领先的通信网络设备供应商。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-01

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2022-04-09 会计cpa是什么证书 会计cpa考试科目有哪些