波波老师讲的创始人课程IP官网售价16800元这门课分为12节课，共46节课，信息量非常非常大。课程分为12节课，包括:创始IP实现模型，定位模型，i定位模型、短视频流行模型、导粉路径模型、私域流量存储路径模型、个人微信ID资产模型、粉丝标签模型、粉丝私人聊天转换模型、朋友圈、付费粉丝群商业模型、视频号商业模型。波波老师在这门课上特别制作了一个精华版本。波波老师在讲每节课时都会重新迭代。因为今天所有的问题都是最新发生的。你不能用原来的解决方案来解决当前的问题。因此，基本上，波波老师每次都会做很多迭代。因此，无论你上过我以前的几节课，一开始，你都必须来，因为我不断地填补很多先进的案例。文章底部有课程目录和下载链接。波波来了创始人IP精华版视频截图课程目录：创始人IP精华版变现第一课:创始人IP变现模型第七课:粉丝标签模型第三节课:短视频上的热门模型第九课:朋友圈商业模式:第二堂课：IP定位模型第五课:私域流量存储路径模型第八课:粉丝私聊转型模型第六课:个人微信号资产管理模式第十一课:付费粉丝群商业模式第十二课:视频号商业模式第十课:前置粉丝群运营模式第四课:导粉路径模型相关下载点击下载...

2022-04-04 模型ip是什么 模型 ip地址查询

课程来自波波。2021年峰会发现，新模式头部创始人社区官方网站999元课程内容包括：蒋辉老师讲的电商团队管理组织方案拆解，林正私域重内轻外的新模式玩法，胖虎老师抖音服装TOP3,单场投放ROL200新模式的玩法，吴凡连续三年全网小时小品类to1梨膏案例、郑鹏飞老师通过微信直营销售服装，实现了1000人销售团队的新模式。山顶会2021年峰会：新模式创始人社区视频截图课程目录:发现新模式头部创始人社区山顶会(吴凡)春季小品类，连续三年全网销量to1梨膏案例分析(林正)私域重内轻外的新模式玩法(胖虎)抖音服装TOP3，单场投放ROI200新模式玩法拆解300人电商团队的组织管理方案(郑鹏飞)以微信直销的方式销售服装，实现1000人销售团队的新模式相关下载点击下载...

2022-04-04

作者：陈润出版社：华中科技大学出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT创始人1984：中国商业教父的时代命运与崛起重生试读：版权信息书名：创始人1984：中国商业教父的时代命运与崛起重生作者：陈润排版：辛萌哒出版社：华中科技大学出版社出版时间：2015-5ISBN：9787568009249本书由华中科技大学出版社有限责任公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。—·版权所有侵权必究·—序言中国1984一1948年，英国作家乔治·奥威尔开始写作此生最重要的一部小说，他将1948最后两个数字调换位置，以《1984》为小说命名。这位穿着破衣烂衫，像流浪乞丐一样寄身贫民窟的中年人，以辛辣生猛的笔法，预言一个他从未到过的社会主义世界，在令人窒息、恐怖的极权主义统治之下，“无知即力量，战争即和平，自由即奴役”。一年后，小说出版，大西洋两岸反响强烈。又一年，奥威尔因肺结核恶化导致肺部大出血而去世，年仅47岁。他终于从不如意的潦倒生活中永远解脱。没有史料表明邓小平是否读过《1984》，但可以确定的是，在1984年之前的很长一段时间内，包括他在内的所有中国人，都曾饱受极权主义的折磨和煎熬，“文革”的“十年浩劫”将这个国家摧残得千疮百孔、伤痕累累。经过1978年以来的7年耕耘，改革开放事业一直在“姓资姓社”的争论和政策摇摆中艰难推进。当1984年刚刚到来时，这位“改革开放的总设计师”担当起“扳道工”的角色，悄然南下，倾尽80岁余力将中国这列缓慢摇摆的火车扳上正轨。回到北京，他又坐回“驾驶员”的位置，吹响号角，宣布改革开放全面提速。1984年初，邓小平南行如一石激起千层浪，春潮涌动，万象更新。1984年1月22日至2月17日期间，邓小平视察深圳、珠海、厦门经济特区和上海。在珠海写下“珠海经济特区好”的题词，在广州补写“深圳的发展和经验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”的评语。邓小平对特区发展和改革开放的态度明确而坚定，低调南行被新闻媒体在全国高调传播，此后，围绕“是否办特区”的争论悄无声息。创始人1984：中国商业教父的时代命运与崛起重生序言：中国1984值得重点提及的是，2月9日邓小平在厦门视察时指出：“改革开放后，侨务工作很重要。”尽管他早已提出“改革”和“开放”，并将其作为国家经济政策，但这是他第一次公开提出和使用“改革开放”一词，也是党和国家领导人最早把“改革”和“开放”两个词组合起来，此后报刊上开始出现“改革开放”这个词汇。1987年之后，“改革开放”一词先后写入党的基本路线、党章和宪法，至今仍然是重大国策和国人共识，历史意义不言而喻。从这个意义上说，1984年是“改革开放”的开端。跨越不只体现在词语表达上的改变。1984年有一次会见外宾时，邓小平说：6年前召开的十一届三中全会的重点是在农村进行改革，这次的十二届三中全会则要转移到城市进行改革，这将是一场全面的改革。全面改革的序幕在秋天拉开，10月20日，中共十二届三中全会通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，“社会主义经济是有计划的商品经济”，“允许和鼓励一部分地区、一部分企业和一部分人依靠勤奋劳动先富起来”等石破天惊的表述振奋人心，此时距离年初“邓小平南行”已过去9个月，春风正吹遍大江南北。中国的改革重点由此从农村转向城市，开始全面改革。国际舆论高度评价，美国合众社将“中国宣布经济改革”排在年度十大国际新闻的第五名，日本的《国际贸易》则声称“中国进入真正的商品经济时代”。以今天的视角来看，“商品经济”四个字已然充满保守气息，但在当时已是不敢想象的理论大突破。1980年代，中国还处在经济有所放松、政治高度紧张的时期，意识形态领域不允许被“市场”之类带有资本主义色彩的字眼占领。对于当时的中国经济改革者来说，“商品经济”实质是“市场经济”的代名词，以前者之名行后者之实，此后经过8年的争论、反复，直到1992年“中共十四大”才正式将改革目标确定为“建立社会主义市场经济体制”。如果将1978年定为中国改革开放的肇始之年，那么1984年就是全面达成共识的破局之年。当改革事业遭遇停滞摇摆，“商品经济”、“姓资姓社”等意识形态层面的突破和共识就很有必要，而制度创新更为关键，承包制和双轨制就是在1984年前后建立的两大基石。改革的本质是利益重新分配。改革旧体制就意味着切割、剥离背后的利益集团，用更市场化的办法取而代之，其风险可想而知。承包制和双轨制的指导思想，是将存量改革转向增量改革、以增量改革带动存量改革的保守过渡方案。以市场经济的新体制将计划经济体制的内容冻结、封存，让它逐步衰落、消亡、更替，实现平稳过渡，将风险降到最低。毕竟中国的改革开放史无前例，没有成功先例可供参考借鉴，也无理论知识支撑，只有实事求是，从实际出发，坚持务实主义——这是改革开放的唯一理论，才能让改革过程变成一场可控的巨大试验。承包制发端于农村，1978年小岗村18户村民在饥寒交迫中签下“大包干”的“生死文书”，家庭联产承包责任制将中国农民压抑已久的能量彻底释放。1984年，农村改革经验被复制到城市，“包字进城”让承包制的威力在城市改革中得以显现，在“放权让利”中没有被激活的国有企业重新焕发活力，四通、联想、万科、三九等公司横空出世。价格双轨制1982年由物资部提出，这场物价改革最终演变成全面经济改革。双轨制试图通过对原材料和终端商品的价格调控以牵住改革的“牛鼻子”，岂料各种权力寻租、倒买倒卖滋长蔓延，权贵资本兴起的同时，体制外的商业活动也因此获取资源而蓬勃兴盛，万向、美的、希望等民营企业乘虚而入。在供不应求的计划经济时代，国有企业因为资源短缺而危机深重，市场机制倒逼国企深化改革。承包制和双轨制是1984年创业者风起云涌的时代背景，阳光雨露下，百花齐放的春天生机勃勃，群星闪耀的时刻璀璨辉煌。二斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》中满怀深情地描述：“一个真正的具有世界历史意义的时刻——一个人类的群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来。这一时刻对世世代代作出不可改变的决定，它决定着一个人的生死、一个民族的存亡甚至整个人类的命运。”在中国商业史上，1984年就是这样的关键时刻，也是值得纪念的伟大年份。这一年柳传志40岁，在北京的寒风中“脚踏两只船”，以中科院计算所的名义和资金，在不到20平方米的传达室内创办联想，每天带着同事像无头苍蝇一样倒卖冰箱、电子表、旱冰鞋甚至运动裤衩。后来还因为倒卖彩电被骗走20万元资本金中的14万元，这简直就是灭顶之灾。在青岛，市二轻局科级干部张瑞敏被排挤，下放到荒芜安静如坟场的破落工厂，“8点钟来上班，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人”。一年后的“大锤砸冰箱”事件，更像是与旧体制、老思想决裂宣言的愤怒表达。这一年，33岁的王石还是个天不怕地不怕的愣头青，依托着深圳经济特区发展公司下属的现代科教仪器展销中心，经营摄像机、录像机、投影机、复印机及部分办公文具，说白了就是倒卖外汇留提成。……这些教父级企业家和世界级企业的诞生，无疑为“1984年——中国现代商业元年”的论断提供了最有力的论据。这些人虽然拥有鲜亮的身份和地位，甚至红色后代的背景，却无法否认自己城市边缘角色的尴尬事实。对个人前途命运的焦虑与迷茫，演化成对体制内机会的失望与绝望，他们本该拥有与能力和野心相匹配的舞台，既然组织给不了，只能另起炉灶，从头搭建。不过，他们还不是中国最早的一批创业者。1968年前后，比改革开放还要早十年，鲁冠球、何享健、吴仁宝、年广久等农村能人就已经冒着“杀头”的危险偷偷创业。1965年，鲁冠球借3000元钱办起米面加工厂，四年后又办农机厂生产农具。1968年，何享健集资5000元创办“北滘街办塑料生产组”，生产塑料小瓶盖。1969年，吴仁宝抽调20个村民办起小五金厂，白天当农民，晚上当工人。年广久在1960年代开始贩鱼、卖水果、炒板栗，后来因“傻子瓜子”名震天下。在那个商业活动被禁止、被打击的年代，他们的企业即便戴上“红帽子”依然难以存活，只能在地下悄然生长，唯一的个体户年广久因“投机倒把”、被打成“牛鬼蛇神”两度被抓，失去自由。到1984年，这些野蛮生长的公司已初成气候，吴仁宝领导的华西村总产值突破一亿元，何享健的美的已进军空调行业，鲁冠球的万向做起外国人的汽车零配件生意。1984年是充满意外与惊喜的年份，农村呈现出比城市更开放、更活跃的蓬勃景象，邓小平曾把乡镇企业称作农村改革中“完全没有预料到的最大收获”，是如此“异军突起”，激动人心。与1968年的“乡镇一代”不同，1984年的“乡镇二代”的农民身份有所淡化，退伍军人、“下海”干部、返城知青、高中毕业生等城镇边缘人成为主力。在四川新津，刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好四兄弟“脱公服”回农村养鸡的消息在小县城炸了天，1984年差点因为货款拖欠血本无归。32岁的朱新礼承包村里的解放牌汽车，不到两年积累几十万财富，1984年他却“放着大汽车不开”，回到穷山沟当村主任，带着村里人种葡萄，一年后村里涌现400多个“万元户”。在浙江台州，李书福因皮鞋漏水临时去一户家庭鞋厂订做，却意外发现做冰箱元器件异型铁片很赚钱，兴奋得连订做鞋子都忘了，回家就开始捣鼓。福建的曹德旺去武夷山游玩，被司机责骂之后了解到汽车玻璃大有可为，如拿到藏宝图一般喜出望外。李经纬的健力宝在8月的洛杉矶奥运会上大放异彩，这种橙黄色饮料的味道几乎成为一代人的集体记忆。潘宁用手锤、锉刀、万能表等简陋工具手工打造出容声冰箱，成功后悲喜交加地独自冲进雷雨中号啕大哭。无论是做官还是辞官，侥幸还是偶然，草根创业者发家致富的消息到处流传。1984年，乡镇企业无疑是这个国家创业浪潮中的一朵奇葩。无论柳传志、王石还是鲁冠球、何享健，或者刘永好、李经纬，在1984年，这些体制外的创业者都还不是中国最耀眼的企业家。浙江海盐衬衫总厂厂长步鑫生打破“大锅饭”，实行“联产计酬制”，成为家喻户晓的“具有独创精神”的厂长；在河北，石家庄造纸厂的业务科长马胜利毛遂自荐当厂长，推行“层层承包，责任到人”的管理机制，“马承包”举国闻名，“一包就灵”的奇迹吸引成百上千家国有造纸厂前来请求被承包。除“南步北马”两大明星之外，云南的褚时健在当地声名鹊起，这一年，他豪赌2300万美元引进国外先进卷烟设备，而玉溪卷烟厂的固定资产当时只有7000万元，这次搏命的冒险成为褚时健和玉溪卷烟厂的命运转折，“红塔山”从此风靡大江南北。在1984年，还有一群不能被遗忘的青年人——大学生。虽然他们身处校园，只是创业的见证者与旁观者，但当时的经商氛围和市场环境足以影响他们的人生选择。这年6月，潘石屹被分配到河北廊坊的石油部管道局，月薪46元。冯仑从中央党校研究生毕业，主动要求下放到武汉锻炼。史玉柱离开浙大回到故乡，进入安徽省统计局农村抽样调查队工作。张近东告别南京师大，到国企豪威集团当文员。尽管他们因分配进入体制，但创业之火始终未灭，在1992年的下海潮到来时，他们奋不顾身，傲立潮头。毕业生豪情满怀，新同学满眼期待，无论归去来，每个人脸上都洋溢着青春气息，那真是个激情燃烧的年代。1984年9月，马云经过三次高考终于走进杭州师范学院，每天激情澎湃地东奔西跑。东莞的王志东考入北大无线电电子学系，第一次接触到计算机。熊晓鸽从湖南大学考上中国社科院研究生，梦想成为新华社知名新闻记者。等互联网时代到来，这些人将成为新的商界领袖。属于老中青三代企业家的荣耀，从1984年开始缓缓绽放光芒。三改革开放30多年来，中国最大的进步就是企业家阶层的崛起。而1984年，正是从无到有的“元年”。据《中国1978—2008》一书统计显示，1984年个体工商户达到590万户，比上年增长126%；从业人数达到746万人，比上年增加133.4%。关于社会消费品零售总额的数据表明，1984年之前该指标长期维持在10%左右，到1984年增长19.4%，一年后增长达31.1%。“下海”潮不仅让1984年成为中国现代公司元年，还引发全民创业之风，重商主义和市场经济得以复苏，整个社会的商业活动空前活跃。值得说明的是，1984年之前诞生的企业，包括许多后来名噪一时的民营企业在内，创业之初几乎全都是集体或国有身份。1949年新中国成立之后，“公私合营”成为建国初期经济体制改革的重要内容，从1957年三大改造基本完成到1978年改革开放大幕初启，甚至到1984年，27年间私营经济几乎绝种，公有制经济一统天下。政策动荡起伏时，创业者戴上“红帽子”无疑是最稳妥、安全的选择，尽管由此获得的便利和支持今天看来轻如鸿毛，但在当年却重如泰山，有些人还从政府手中拿到原始资金、厂房设备、销售渠道等，昔时恩惠在将来的产权改制中却成为负累和羁绊，许多知名企业因此衰落、消亡。赵新先、李经纬、潘宁等人皆受创于此，能躲过牢狱之苦、全身而退者算是万幸。难得的是，更多人依靠这点可怜的自主权和自由度，在计划经济的夹缝中迅速成长，并利用市场机制、政策机遇、资本运作逐步明晰产权，最终成为命运的掌控者。1984年，从年初发布的《中共中央关于一九八四年农村工作的通知》、南行讲话到下半年十二届三中全会通过的《关于经济体制改革的决定》，邓小平一直在给政策松绑，鼓励创业者大胆探索，经商热潮席卷全国，“十亿人民九亿倒，还有一亿在寻找”。据《中国青年报》调查表明，这一年最受欢迎的职业排名前三位是出租车司机、个体户、厨师，最后三位是科学家、医生、教师，正如当年流传的顺口溜所说：“拿手术刀的不如拿剃头刀的，搞导弹的不如卖茶叶蛋的。”与6年前相比，1984年的改革开放局面和市场经济形势，无论从广度、深度、力度还是活跃度来看，都显得更名副其实。从商业史的角度看，1984年也是最重要的年份，企业家群体的形成由此分野：鲁冠球、何享健、吴仁宝等“史前创业家”完成从农民向企业家的转型；以刘永好、曹德旺、李书福为代表的乡镇企业家开始野蛮生长；柳传志、张瑞敏、王石、赵新先等体制内边缘人下海创业；马云、史玉柱、俞敏洪等第二代企业家在大学校园待时而飞。舞台边缘，大幕之后，未来的主角令人期待，他们将在互联网时代各领风骚；李彦宏、雷军、马化腾、刘强东等1970年前后出生的第三代企业家正在成长；李想（1981年）、戴志康（1981年）、茅侃侃（1983年）、陈欧（1983年）等“80后”刚刚出生。时势造英雄，这些人注定为了激情的变革年代而生。既然立意源于“1984年”，那么对那些这一年中重大事件的亲历者或见证者，我都力图无一遗漏地作记述。1984年1月1日中央一号文件发布，明确提出：“不可把政策允许的经济活动同不正之风混同起来，不可把农民一般性偏离经济政策的行为同经济犯罪混同起来。”受惠于此，以胡金林为首的“温州八大王”陆续被释放回家。1月24日，邓小平在深圳登顶罗湖国际商业大厦时，王石停下自行车驻足围观，得知小平同志视察深圳后“噢”了一声继续赶路。4月6日，大连、秦皇岛、天津等14个沿海港口城市开放，海南岛开发建设提速，冼笃信跳入倒卖汽车的热潮之中，并在后来的地产热中成为最早的海南首富。8月洛杉矶奥运会中，李宁一战成名，“体操王子”享誉全球，他后来的恩师、伯乐李经纬凭健力宝如日中天。10月国庆阅兵，北大游行学生高举“小平您好”横幅的画面成为时代记忆。策划、书写和举横幅者都是陈九霖的同学，他对这段往事记忆犹新。当月20日，十二届三中全会通过《关于经济体制改革的决定》，两天后邓小平点名提及年广久，市委来人告诉他：“‘傻子’你不得了啦，看来以后没人敢动你了！”11月1日，邓小平号令“百万大裁军”，王健林因此脱去军装，转业到大连西岗区政府担任办公室主任。12月19日，中英两国关于香港问题《联合声明》的签字仪式在人民大会堂举行，作为香港观礼团嘉宾，李嘉诚亲眼见证这一历史时刻。当然，我并没有把视野仅局限于1984年，而是拉长到前后各30年的跨度，这既是全面交代创业者生平的客观需要，更是准确评判1984年历史意义的严谨方法。通过这些商业主角的枯荣起落、喜乐悲欢，可以清晰看到新中国成立之后中国人的经济生活状态，这些故事充分证明：改革开放的历史其实就是一部思想解放史，也是一部草根创业史。所有的沉浮与激荡，光荣与梦想，无不证明市场化改革才是中国前进的方向。2014年，改革开放的号角重新吹响，1984年的故事依然具有现实意义。成功者固然值得学习，失败者更值得铭记。在这本书中，你会读到孙大午、褚时健、黄光裕、牟其中、陈九霖、年广久等商界大佬身陷囹圄的前因后果；了解史玉柱、吴炳新、冼笃信、王志东、赵新先、陈春先等企业家大败局的来龙去脉。在1984年，他们几乎都意气风发，踌躇满志，除牟其中和年广久在监牢几进几出外，其他人根本不会想到此生会有如此惨痛的经历，甚至苍凉的结局。包括李海仓被枪杀事件在内，这些人入狱、失败时对商业界、司法界乃至整个国家造成的影响，无不轰动一时，引人深思。他们是中国商业史写作无法绕过的活标本。在呼唤改革重启的同时，我也呼吁这个国家给予企业家、创业者更多的宽容和尊敬。正是数以千万计的创业者奋勇争先，经过几代人拼搏进取，才成就中国全球第二大经济体的辉煌成就，让大国崛起的理想变成现实。当我们回望波澜壮阔的中国改革开放史，追忆1984年的那个春天，一定会被思想解放与创业精神的浪潮所感动，30年弹指一挥间，历史浩然远去，却又如在眼前。30年并不漫长，如今又到改革重启的时刻，尽管出发的口号与仪式似曾相识，可局面已千差万别，深化改革的难度和风险并未减少，争论与博弈仍未平息。历史虽远去，1984年依然镜鉴当今，检验改革真伪的标准，在于市场是否起决定作用，是否解放人的思想。而1984年的英雄主义和理想情怀，对今天的改革者依然是巨大激励。陈润2015年3月于北京第一章南国之春朱新礼：一个人富起来不算什么本事1984年1月1日，新年第一天，冰河尚未解冻，春风乍暖还寒。在山东沂源县东里镇东里东村，32岁的农民朱新礼像平常一样，驾驶满载苹果的解放牌汽车一路往南，运往南京、上海销售，每车能赚几百元运费。1982年承包村里汽车的当年，他缴纳承包费之后净赚5万多元，而那年头“万元户”还是凤毛麟角。第二年他又添置两辆解放牌汽车，带着四名徒弟轮流开三辆车拉货、跑运输，年底一盘算赚了20多万元，成为沂蒙老区第一个在家里装电话的富豪。眼看着运输生意越跑越红火，村里人却动员朱新礼回去当村主任，带着大家共同富裕。东里东村位于沂蒙山腹地，离县城约有几十公里，偏僻落后，是中国典型的革命老区贫困山村。全村800多户、3000多人只有1000亩地，人均不足四分地，靠天吃饭，自新中国成立后每年靠领国家救济粮度日。朱新礼出生于1952年5月，在父母六个儿子中排行老二，因为人口多，家境窘困清贫。朱家老屋至今尚存——沿着羊肠小道上山，一排石块和黄泥垒砌、屋顶铺满红瓦的六间房，歪斜的门框由木条镶成。朱新礼曾诗情画意地将家乡描述为“背靠大山，面朝沂河，是个山清水秀的地方”，但童年记忆却写满艰苦辛酸。1959年至1961年“三年自然灾害”期间，中国爆发大饥荒，满目凄凉，饿殍遍野，朱新礼记得青黄不接的时节，身边很多人只能吃玉米芯、槐花、槐树叶，“饿得眼睛都浮肿了”。父亲读过私塾，当过村会计，勤劳又有远见，灾荒之前已开垦房前屋后的空地，挖出战壕似的深沟，再挑回肥沃的土壤倒进沟里，上面铺一层羊粪、鸡粪，一层土一层粪填平。春天种下的南瓜，秋收时一个有几十斤重，放在通风的屋子里能储存很久，足够一家人熬过饥荒。少年朱新礼是个懂事的孩子，父母出门干农活，他在家照顾弟弟做家务。从小学二年级开始，他不再向家里要学费，每年暑假到山上挖草药，翻石头抓蝎子，爬树捉蝉蜕，送到供销社能卖几元钱，足够当时一年的学费。朱新礼还是山野间的“孩子王”，他也很享受发号施令的权力游戏，多年后作为汇源果汁创始人和领导者，他有了更深刻的感悟：“当头儿的好处就是可以凝聚身边人的力量，发挥自己的意志，实现自己的想法，不仅可以做自己想做的事，还可以让别人跟着你干你想干的事。”创始人1984：中国商业教父的时代命运与崛起重生第一章南国之春10岁那年，朱新礼遵照父命前往江西九江修水县给膝下无儿女的伯父做继子，一年多后他因思乡心切回到山东，15岁时又回到伯父身边，直到17岁才重回沂蒙山。20多岁时，已结婚成家的朱新礼进入临沂市一所机械技校学习开车、修车，没有花费太多时间就对汽车了如指掌，他后来经常志得意满地说：“我当时可以把整个拖拉机拆卸开，然后再一个部件一个部件地安装起来。”正因如此，19世纪80年代初，东里东村买回沂源县农村第一辆解放牌汽车之后，朱新礼当仁不让地承包下来，并因此迅速暴富，面对放下生意回乡当村主任的劝说，验证“当头儿的好处”，刚刚开始的1984年，朱新礼该如何抉择？现在已很难考证朱新礼是否阅读过1984年1月1日的《人民日报》，这一天刊载的内容应该会让他激动兴奋，人生选择也会明晰简单。这份全国发行量最大的报纸在题为《勇于开创新局面》的元旦社论中鼓舞说：“中国人民是有远大抱负的。我们不会满足于过去的成就。我们的眼光总是向着明天。”文中还言辞坚定地评论：“我们对经济建设任何时候都不能放松，其他一切任务都要服从这个中心，围绕这个中心，决不能干扰它，冲击它。”不过，当天报纸上发布的《中共中央关于一九八四年农村工作的通知》在当时的影响更为深远。《通知》在论述大政方针时指出：“今年农村工作的重点是：在稳定和完善生产责任制的基础上，提高生产力水平，疏理流通渠道，发展商品生产……土地承包期一般应在十五年以上。”在谈论人才培养时提到：“加强对农村工作的领导，提高干部的素质，培养农村建设人才……我们既需要合格的领导者，又需要大量的具有新素质的生产者和经营者。要从今年开始在全国有计划地普训人才。”党中央对农村带头人、好干部的殷切之情通过这份报纸传遍大江南北的山野乡村。1984年，朱新礼在上级领导和村民的信任中当选东里东村村委会主任，家人和亲戚朋友都抱怨：“放着大汽车不开，在这个穷山沟当个村主任能有什么前途呢？”朱新礼却看得长远通透，“中国农民种地种了五千年了，哪个农民真正种地发大财？也可能发小财，但是发不了大财。”他说，“一个人富起来不算什么本事，让周围的乡亲们都跟着沾光，那才叫有能耐！”东里东村世代以玉米、地瓜、小麦为主要农作物，除此之外山前屋后道旁都是苹果树，沂源是中国苹果主要产地之一。可是朱新礼上任没多久，却石破天惊地号召大家改种葡萄，还要求所有村民将土地交出来集中经营。分田到户还没捂热的土地又要拿出去玩新花样，村子顿时炸了天，勤扒苦做的乡亲不像朱新礼那样见多识广，也无法理解他背后的精明算盘：按照当时市价计算，一亩地种玉米收入只有一二百元，种葡萄能赚五千多元。朱新礼软硬兼施以推行计划。他对乡亲们承诺：按人头计算，改种葡萄每户人家每人每年免费发放500斤面粉。村民掐指一算，4分地一年再怎么刨食也出不了500斤面粉，非常合算。他又召集党员、干部开会，要大家带头把地交出来，勒令党员、干部要么交土地，要么受处分。为了进一步动员，朱新礼开着大客车带党员、干部到胶东平度市大泽山参观考察，解放思想，20世纪80年代风靡一时的电影《喜盈门》就在此地拍摄，当地农民正是靠种葡萄发家致富。回村之后，朱新礼发自肺腑地向众人发问：“同样是农村，大家都看到了，同样是地不多，同样是农民，同样是以土地为生。看看人家吃的、穿的，再看看我们吃的、穿的，咱们就甘心过穷日子吗？难道我们天生就该是穷命吗？”全场沉默之后，党员、干部带头上交土地，村民踊跃参加，朱新礼将土地集中起来，交给40个专业户承包经营。他经常外出考察葡萄栽种管理技术和市场行情变化，回村后再教会大家，他曾经一个月内8次驾驶大客车带村民出去考察学习。一年过后，东里东村的千亩葡萄喜获丰收，成为远近闻名的葡萄村，每亩收入达到5000多元，村民不再领国家救济粮。第三年每亩收入达到一万元，村里涌现400多个“万元户”，缴税上百万元，富起来的村民都赶时髦安电话，东里东村成为山东省第一个电话村，公社武装部长甚至焦虑紧张地疑问：“在农民家里装电话，与台湾联系怎么办？”这些“万元户”有一部分已实现从农民到工人的身份转变。在朱新礼担任村主任的三年间，他先后创办面粉厂、橡胶厂、皮鞋厂、皮毛厂、砖瓦厂、轧钢厂等27家村办企业。富裕起来的东里东村福利制度比城市还好：村民按人头每年发500斤面粉；60岁以上的老人可领取养老金；大学生由村里负担学费。1986年，朱新礼被推选为山东省劳动模范、优秀共产党员，经常收到各级政府的邀请去做交流报告。就在朱新礼春风得意的时候，有人却整理材料贴上8分钱的邮票把他告到国务院，北京派人下来调查，给他的判词是：“民以食为天，农民不种地，叫做不务正业。”在1986年的全县农村工作大会上，县领导不点名批评他：“我们有些人，有的省级劳动模范，在农村搞什么土地改革，居然不让农民种粮食。”风波过后，朱新礼全国人大代表候选人的资格被刷掉了。多年后朱新礼回忆说：“那阵子，我没有吃到大家的一颗葡萄，我吃到的是上级的批评和村民们的议论，不过，这些都无所谓……个人的名利是次要的，提高农民收入才是重要的。”尽管1984年已是改革开放的第6个年头，但中国的经济政策还处在摸索试验阶段，经济上有所放松，政治上却高度紧张，一切都尚未明朗，冒险者随时可能“踩雷”牺牲，成为“先烈”。时隔多年，朱新礼仍然对那个风雨飘摇的年代充满怀念，他说：“长时间以来，我们感觉自己的智慧受到压抑，在改革开放这种情况下，一旦爆发出来，那就不得了。”中国第一代企业家群体文化程度普遍不高，大多由村支书、队长或农村能人组成，从田间地头的劳作者转变为市场经济的拓荒者。1987年，朱新礼将村办企业整合重组，组建山东省沂源县东里工业集团，朱新礼兼任总经理。因政绩突出，1988年，朱新礼被送到山东省经济管理干部学院脱产进修三年，从此离开东里东村，但乡亲们从未忘记这位带头人，后来每隔四年换届选举时，总有人张贴“强烈要求朱新礼回来当村长”的口号。大学毕业之后，朱新礼出任沂源县外经委副主任，负责招商引资和出口贸易，过着上班看报喝茶，下班喝酒的舒适日子，亲朋好友都羡慕他把“泥饭碗”换成了“铁饭碗”。可是1992年邓小平南方谈话一周之后，朱新礼却迫不及待地找县委书记陈传玉，请求到企业去，说：“哪怕给我一个全县最差的企业也行。”最终他还真如愿以偿，县里把负债1000多万元、三年发不出工资的罐头厂交到他手上，这正是汇源集团的前身，十多年后这家破败的罐头厂已发展成中国最著名的饮料公司之一，朱新礼被誉为“果汁大王”。遗憾的是，傲立巅峰的朱新礼竟有些英雄气短，在2008年经济危机蔓延的艰险时期，他整年都忙着将汇源卖给可口可乐，179亿元港币的收购合同披露之后，举国反对浪潮汹涌澎湃，激进者骂他“卖国”，他却无奈倾诉“企业要当儿子养当猪卖”，悲凉心酸情状令许多企业家心有戚戚焉。然而，2009年3月18日，商务部以形成行业垄断为由否决并购方案，朱新礼还得继续把“猪”养下去。此后数年，朱新礼并购失败的创伤久未痊愈，还几度经历生死攸关的考验。2013年7月15日，朱新礼正式隐退，仅保留集团执行董事及主席职务，“空降兵”苏盈福接任行政总裁。朱新礼曾憧憬过退休生活，找一个农村去当村长：“当一个村几百户人家，三五年之内，在我的帮助下富裕起来的时候，这对我就是一种幸福。”或许只有这种生活，才能让朱新礼重回1984。那个32岁的青年人，与命运抗争，向理想挥手，将豪情壮志播撒漫山遍野，让苍茫大地，见证创业者的青春。孙大午：“爱的感召”1984年1月1日发布的《中共中央关于一九八四年农村工作的通知》，即第三个“一号文件”。从1982年到1986年，每年1月中共中央发布当年的第一份文件，在全年工作中具有纲领性和指导性地位，这五个重要的“一号文件”以推动农村深化改革、促进农业生产力为指导思想，将家庭联产承包责任制推向全国，为加快农业市场化、发展乡镇企业发挥了重要作用，并直接推动改革开放，这是万里作为分管农业副总理时期所作出的历史性贡献。在“一号文件”首次发布后的1982年底，中国有80%左右的农民实行包干到户，原有的人民公社体制已土崩瓦解。到1984年，全国包干到户的生产队总数已接近100%。1985年，最后的249个人民公社宣布解体，这意味着人民公社及生产队在神州大地不复存在，取而代之的是61766个乡镇政府和847894个村委会。这不只是简单的称谓变更和组织变革，而是从根本上解放思想，打破思想禁锢和体制枷锁，激发农民的生产积极性和创造力，让中国农村的面貌焕然一新。提到包干到户和万里的贡献，自然绕不开当年他主政安徽时发生的一件惊天动地的大事。1978年12月的一个冬夜，凤阳县梨园公社小岗生产队的20名农民围聚一间小屋，面色凝重地签订分田和包产到户的契约，手写契约中有段话令人不禁动容落泪：“如不成我们干部作（坐）牢杀头也干（甘）心大家社员也保证把我们的小孩养活到18岁。”文字下方是一片血红的指印和三方图章。在那个年代，包产到户就是背叛人民公社体制，坐牢、杀头是他们可预见的结局，之所以冒险“造反”，只因不想饿死。小岗村民签订生死契约拉开了中国农村改革的序幕，是中国改革的一个起点。为什么中国改革首先从农村突破？在曾担任万里秘书的吴象整理的谈话记录中，万里认为：“我认为这不是偶然的，而有其历史的缘由。因为亿万农民在僵化的体制下受害最深，改革的要求最强烈、最迫切，而广大农村又恰恰是旧体制中比较薄弱的环节，正好成为改革的突破口。”农村改革极大地解放了生产力，让农村剩余劳动力从土地上解放出来，这不仅为后来的乡镇企业异军突起创造了条件，而且成为农村实现工业化、现代化、城镇化的重要途径，是改革成功的关键。35年后，当2013年十八届三中全会重新吹响改革开放号角的时候，农村土地制度改革依然是破冰的第一步。以史鉴今，万里当年的观点依然具有现实意义。1984年的“一号文件”不只改变了朱新礼一个人的命运。在河北省徐水县，农村妇女刘慧茹的创业之心蠢蠢欲动，“土地承包期一般应在十五年以上”这句话让她坐不住了。刘慧茹的丈夫孙大午是“公家人”，在徐水县农业银行负责人事工作，她自己带着两个年幼的儿子在老家郎五庄种地。那个年代这种工农结合的家庭有很多，通常丈夫都会动用关系将家人户口“农转非”，但孙大午却不以为然，他还说文解字道：“比如‘马’加‘户’，就是驴，本来自由自在的马，一旦被安上户口，就成了拉磨的驴！”后来的事实证明，正因为有一纸农村户口，刘慧茹才得以承包荒地建造果园，孙大午的人生命运也由此改变，最后竟成为中国改革史上富含悲剧色彩的标志性人物。孙大午生于1954年农历六月初六，甲午年，他是家中长子，前面有两个姐姐，故得名“大午”，随后出世的两个弟弟依排行取名“二午”“三午”。1970年，16岁的农家子弟孙大午应征入伍，那个年代的农村孩子跳出农门只有两条路：要么考大学，要么当兵。然而受“文革”影响，高考在1966年被废止，直到1977年才恢复，他只能选择当兵。尽管他当时并没想到军营生活会对日后管理企业有重大影响，可是当他日后总结时，便会发现所有的成败荣辱与军人性格密不可分。1978年，经过8年戎马生涯历练，孙大午已被提拔为营级干部，但他却主动要求转业回乡，分配到徐水县农业银行。两个姐姐出嫁之后，孙大午也娶妻生子，开始担负起大小家庭的生活重任，仅靠每月工资显然不够。孙大午在八九岁时就提篮子到赌场卖香烟、瓜子，十三四岁就敢徒步二百里地到北京倒腾自行车，显然不缺赚钱的胆识和手段。在农行工作时，他私下与人合伙贩猪，每回都和执法人员兜圈子，以躲避围追堵截，脱手后一车猪能赚回一年的工资，他回忆说：“我记得特别清楚，分钱的时候，和我一块贩猪的那个家伙，手抖得厉害，几乎拿不住票子！”1984年，孙大午的兼职生意属于典型的“投机倒把”，甚至整个20世纪80年代，“投机倒把”都是笼罩在每位创业者头顶的蔽日阴云，因此罪被枪毙者并不鲜见。1985年，由一片荒废果园、一座破败砖窑和数十个坟包地组成的3000亩荒地，在村里的大喇叭呜啦叫卖三个月之后，终于被刘慧茹以每亩6元的价格接手，她与另四户农民共出资2万元，在这片贫瘠的土地上办起养殖场，饲养1000只鸡、54头猪，还配套建立一家小型饲料加工厂。因当地粮食富余，原材料成本不高，创业初期生意十分红火。然而一年之后，由于创业者各怀心思，彼此不服气，饲料质量直线下降，当年亏损1.6万元。其他人合伙人此时都纷纷要求撤资退出，刘惠茹却孤身一人咬牙坚持，将合伙人的股份悉数接收。首次股份制合作失败令孙大午夫妇在此后的经营中十分警惕，从不答应别人入股。原来五户人家的事业突然撂给一个女人，其劳碌程度和压力可想而知，随着养殖场和饲料厂的规模越来越大，即使请工人帮忙都忙不过来，孙大午每天下班后还得急匆匆回去帮忙打理。两年之后，孙大午开始给组织写辞职报告，打算帮妻子创业，辞职请求拖到1989年才被通过，他受“爱的感召”而正式下海。孙大午和妻子的创业故事颇像黄梅戏《天仙配》中“寒窟虽破能避风雨，夫妻恩爱苦也甜”的意味：买不起果苗，他们就买三毛钱一根的嫩芽；农药没效果，他们就用双手给果树捉虫；没有降温设备，他们把仅有的一台电扇放在鸡舍。忙碌和节俭终于换来了丰厚的回报，到1995年时，孙大午已成为远近闻名的“河北省养鸡状元”，同时与3000多家养殖户合作，养殖场已发展成为贯穿种鸡选育、孵化产业、饲料销售整条产业链的企业集团，紧追四川刘氏兄弟的新希望集团之步伐。孙大午在闲暇时曾写了一条广告嫌疑十足的致富秘诀：“农民致富、养鸡起步！一万只鸡十万元户，国家支持不拿税赋，养猪养鸡大午帮助。”随着生意越做越大，孙大午也越来越赢得乡亲们的信任和尊敬，一些人愿意将余粮卖给孙大午用于解决饲料问题，而孙大午因为资金不充足、贷款困难，只能给农户打借条，半年后等新粮收获后再还给村民，按国家规定的最高收购价每斤0.8元结算现金，如果不急于提现还可以暂存并按期计息。这样既缓解了孙大午的资金压力，也方便了农户卖粮和储蓄，大家都亲切地称这种方式为“粮食银行”，夸孙大午办得好，没人觉得存在不妥之处。恐怕孙大午做梦都不会想到，受人拥戴的“粮食银行”会给他引来牢狱之灾，为企业带来灭顶之祸。2003年5月27日上午10点，孙大午被便衣警察秘密带走，两天后被拘留，37天后被正式批捕，四个月之后，被起诉审判。2003年10月30日上午10点半，持续6个小时的庭审结束后法官宣判：河北大午农牧集团有限公司犯非法吸收公众存款罪，判处罚金30万元；被告人孙大午犯非法吸收公众存款罪，判处有期徒刑三年，缓刑四年，罚金10万元。虽然孙大午表示不再上诉，却并不心服：“有很多人找我谈话，有的人甚至给我写好认罪书，说只要我签名，就可以放我出去，我说我不签。我的态度是我没有罪，但是我服从法律。”自2000年以后我国国有银行实施商业化改造以来，被认为运营成本高、盈利能力差的乡镇市场被逐渐遗弃。到孙大午出事的2003年，我国非国有企业（包括乡镇企业、私营企业和三资企业）的短期贷款占银行全部贷款的14.4%，融资难的困境令“地下钱庄”“标会”等各类民间融资机构死灰复燃，孙大午的“粮食银行”也属于这一范畴，是政府重拳取缔和打击的对象。但是，从1995年兴起到2003年，孙大午的“粮食银行”已扩大到上亿元规模，涉及几千家农户。尽管如此，大午集团从未发生一起信用纠纷，即便“孙大午事件”发生后也未出现大规模农户挤兑现象。在这个“金融互助社”中，孙大午开出的年利息高达3.3%，是当时存款基准利率的两倍，而且不扣利息税，深受农户欢迎，学界也持赞许态度。自始至终，“孙大午案”都引起了企业界和经济界的广泛关注。柳传志在写给孙大午的慰问信中鼓励道：“希望你在这个时刻一定要稳住阵脚，不要因此乱了方寸，我在当年创业的时候也遇到了很多的困难，但是都挺了过来。只要你保持你的这种奋斗精神，就一定能渡过难关。”经济学家茅于轼呼吁说：“既符合中国传统大同理想社会的标准，又符合传统社会主义的追求，与今天提出的科学发展观和建设和谐社会的政治理念也高度契合，但他却违了法，犯了罪，这实在是尴尬之极。”他还将此次事件定义为“没有受害人的非法集资”。2003年11月的第一天，前后被羁押158天的孙大午走出看守所，恢复自由。值得关注的是，就在孙大午被释放不久，2004年中央“一号文件”就明确规定改革和创新县乡级金融体制，鼓励发展农村中小企业信贷。在这一年河北省的“一号文件”中也出现“赦免民营企业家原罪问题”的内容，并引起广泛关注。而“孙大午案”引发的学界和官方关于民间集资合法性的大讨论，在此后的十来年间从未间断。当然，我们不能将政府关怀民营企业家和重视农村融资渠道的推动力归结为“孙大午案”的直接影响，但不可否认的是，正因为有千万个像孙大午那样的探路者默默地承担和付出，才换来中国有法治的社会主义市场经济体制改革不断深化和前进。即便到2003年，在我国改革开放的进程中，仍然存在诸多与“孙大午案”类似的“法罪错位”的争论，深刻影响甚至左右市场经济发展的路径。而在20年前的1984年，各种意识形态之争既在庙堂上显现，亦在江湖间流传，争论所指皆为“雷区”或“高压线”，已严重影响改革开放的步伐。人们思想混乱，心有顾虑，行事观望，改革动力不强。为了闯出“地雷阵”，剪断“高压线”，1984年1月的最后一个星期，邓小平轻车简从，秘密启程，一路往南。王石：“空手道”生意历史终将铭记1984年的这个春天，它不仅温暖整个中国，还将改变全世界的气候。原本波澜不惊的改革局面，因为1月底的邓小平南行而一石激起千层浪。一时间，春潮涌动，万象更新。此时，深圳经济特区成立仅四个年头，南国春意盎然，北国却阴晴不定，中国的政治中心北京对经济特区的态度仍有争论。1983年夏天，北方一家有影响力的大报刊登题为《历史租界的由来》长文，将深圳特区隐喻为新的“租界”。此后又有文章批判洋务运动的失败教训，并提醒人们警惕中国出现新买办和李鸿章式的人物。一位从没到过深圳的老干部闻言竟趴在床头涕泪泗流：“流血牺牲几十年，一朝回到解放前！”一些前往深圳参观的老干部对于改革带来的变化批评说，深圳除了五星红旗还在，社会主义已经看不见了，特区姓“资”不姓“社”了。日趋激烈的质疑和争论让改革开放的总设计师邓小平对深圳更加牵挂，1984年春节前夕，他提议亲自到广东去看一看。1月24日上午，邓小平在王震、杨尚昆等人陪同下抵达广州火车站，匆匆接见前来迎接的广东省领导之后，还顾不上旅途劳顿，他就坚持先去深圳：“办特区是我的主张，至于办得行不行，能不能成功，我要来看一看。”令所有人都有些意外的是，邓小平此行一言不发，只看不说，此后几天在深圳和珠海、蛇口视察时亦惜字如金，面对各级政府陪同人员在汇报和请示时或明或暗地请他表态都不露声色。虽然邓小平在行动上已表明态度，却在言论上给人留有无限遐想。1月24日下午4时50分，邓小平一行登上开业不久的罗湖国际商业大厦22层的顶楼天台，60多幢18层以上的高楼正拔地而起，工地一片热火朝天的景象。时近黄昏，寒风乍起，随从几次要为邓小平披上大衣都被他推挡，眼前的景象似乎将这位80岁高龄的老人感染得热血滚烫。看完后他平静地说：“我都看清楚了。”邓小平在广东中山时入住“中山温泉宾馆”，每天早上由港商霍英东陪同登罗三妹山，有一天临近登顶时随从提醒时间不早，下山路不好走，建议原路返回，邓小平不容置辩地拒绝道：“向前走，我不走回头路！”这些意味深长的小插曲足以说明邓小平对经济特区和改革开放的态度，只是行程中从未明朗。直到1月27日邓小平前往另一个特区珠海时，他才刚劲有力地写下“珠海经济特区好”的题词，2月1日他又在广州写下“深圳的发展和经验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”，并特意把落款时间写成“1984年1月26日”，以表明在深圳时就早有此评价。邓小平一锤定音，低调南行被新闻媒体高调传播全国，围绕“是否办特区”的争论此后悄无声息。十分巧合的是，邓小平登顶商业大厦那天，整天忙着倒腾玉米的王石正骑着自行车从商业大厦楼下经过。望见警车、警察和聚集的人群，王石好奇地停下来看热闹，正好碰到自己公司的副总经理，得知小平同志视察深圳，他在陪公安局同志执行安保任务。王石只是“噢”了一声，就继续骑车赶路。一天前，他刚过完33岁生日。一年前，他意气风发地来到深圳。王石第一次来深圳是1978年4月，他在自传中描述道：“路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。”那时他大学毕业不久，在广州铁路局参与铁路沿线土建工程项目，工作环境非常艰苦，王石写道：“睡觉休息的临时宿舍搭建在铁路边。三十几号人挤住在竹席搭建的工棚里。双层铁架床，我选择住在上铺，挂上蚊帐，钻进去，编制工程进程表、决算表，看书，睡觉。广东蚊子专欺负外省人，被叮咬的部位红肿起疙瘩，痒疼难忍。挂蚊帐防蚊叮，还防苍蝇的困扰；晾衣裳的绳子或灯绳上随时被苍蝇占据，密密麻麻的，让你浑身起鸡皮疙瘩。”工程结束后，王石重新回归到在铁路沿线穿梭的生活状态，可他并不喜欢。1980年，王石进入广东省外经委做招商引资工作，常驻广州，直到1983年5月入职深圳市特区经济发展公司（简称“特发”），他才重回深圳。特发拥有审批进出口的权力，等同于政府重要部门，是深圳最有影响力的企业。公司没有划定主营业务，全凭个人关系或偶然机会做进出口生意。王石选的是饲料业务，有一次他在蛇口码头无意中打听到，深圳的饲料厂所需原料都是从香港高价买进，而东北地区粮食遍地，他就胸有成竹地把生意谈了下来。在自传中，王石描述过经商第一仗的惊心动魄。1983年8月，香港媒体报道鸡饲料中发现致癌物质，一夜之间香港人不再吃鸡肉，珠三角出口香港的肉鸡瞬间失去市场，而饲养主也不再购买饲料养鸡，王石的玉米随之滞销，不仅把辛苦赚到的40万搭进去，还负债70万。但王石不相信香港人永不吃鸡，他下注豪赌：一次性从东北低价收购3万吨玉米。就在到货前两天，香港媒体澄清之前报道有误，饲料中不存在致癌物质。风波化解后，王石不仅补亏，还猛赚300多万元。多年后他曾和刘永行、刘永好兄弟开玩笑说：“如果当年坚持做饲料生意，中国的饲料大王应该是我啊。”不过，王石的过人胆识和眼光仍然无法遮蔽一个关键问题：倒运玉米的成败在于能否拿到火车皮，没有过硬关系根本无法办到。虽然王石自称“两条三五烟的贿赂”被货运主任拒绝，对方反而被他干事业的精神打动：“别说2个车皮，就是10个也批给你。”但这个说法有些牵强。再加上王石特殊的家庭出身和成长背景，难免不让人有所联想。王石祖籍安徽金寨，1951年生于广西柳州，父亲从老家大别山地区参加红四方面军，解放初期已是处级干部，后来转业到郑州铁路局任职。王石从小就调皮，小学和初中时成绩并不好，但非常喜欢读书，对《大卫·科波菲尔》《双城记》等欧洲文学作品手不释卷。1968年初中毕业，王石遵从父母意愿参军入伍，先在江苏徐州当运输兵，半年后随部队换防到新疆吐鲁番盆地，常年在荒无人烟的茫茫戈壁上开车穿行。服役五年之后，他不顾母亲劝阻，毅然要求复员回郑州，到郑州铁路局水电段锅炉大修车间当工人。1974年，他获得段里唯一的推荐工人上大学名额，就读兰州铁道学院给排水专业，由于工农兵学员4年学制被压缩到3年，1977年毕业被分配到广州铁路局工程五段当给排水技术员。工作稳定后，王石与王江穗结婚，其岳父王宁也是老革命，20世纪八九十年代曾担任广东省委书记（当时设第一书记）兼省纪委书记、省委副书记、省顾问委员会主任职务。这段时间正是改革开放的黄金时期，深圳特区的变化日新月异，王石创办万科并迅速崛起。关于家庭背景对王石商业人生的影响，既不能回避抹杀，亦不可附会夸大。特殊出身并不影响王石在中国商界备受尊敬。他倒卖玉米起家，从“除黄、赌、毒、军火不做之外”无所不做到专注房地产，万科成为中国第一家年销售额破千亿的房企，即便功成身退爬山游学，没有王石的万科仍稳步发展，他被称作“中国地产教父”当之无愧。何况，王石的影响力不只在地产行业内，在中国做企业尤其是房地产行业，“不行贿”很难做大甚至无法存活，而他30年来坚持“不行贿”。他积极倡导低碳环保的绿色地产模式，关注全球气候变暖，当企业家权益受到侵害时敢于发声，并施以援手。王石这种从娘胎里带出来的责任感和正义感，正是中国商界最稀缺的企业家基因。不过，1984年的王石并未意识到这种基因日后将裂变出巨大能量，也没有从邓小平南行中洞察时势，只是应付似的“噢”了一声。在东风浩荡的历史时刻，他不过是天时的顺应者而已，但这艰难一步也需要很大勇气。为了规避“进口产品不能销到特区外”的政策，1984年5月，特发公司成立深圳现代科教仪器展销中心，9月21日正式开张，王石任经理，彻底脱离广东省外经委的“官身”。展销中心设在罗湖区建设路南口一座多层建筑的二楼，陈列着摄像机、录像机、投影机、复印机及部分办公文具，但经营业务却另有门道，说白了就是倒卖外汇留提成。王石在自传中介绍说：“先收内地需货企业货款的25%作为定金，然后向港商订货，按同样比例付款给港商，待货到深圳后，买方付清余款提货，收到款再付给供货商。关键是收取买家的是人民币，而付给香港的通常是美金或者港币。展销中心的业务之一就是把人民币兑换为外汇，其开展业务量的大小完全取决于换取外币的能力。”不过，“如果一家企业需要同外商进行贸易往来并用外汇结算，不仅需要具有进口许可证，还需要联系到具有外汇出口创汇份额的单位。”王石还举例说明这种比倒卖玉米更容易的“空手道”生意。1984年秋天，北京新时代公司的王春堂声称有3000万美金的“配额指标”，汇价是1美元兑换3.7元人民币，比市场汇价4.2元便宜0.5元。深圳特发公司通过关系拿到3000万美金的指标，王石的展销中心又从特发公司预订1000万美金，然后凭此到中国银行贷款人民币2000万元，加账上现金，凑足3700万元汇给北京新时代，倒手之后，轻松净赚500万元。此后，随着外汇管制收紧，公安机关加大侦查打击力度，许多人被问询、拘留甚至判刑，现代科教仪器展销中心也卷入一起“4000万美金调汇案”，属于全国几大逃汇案之一。来自中纪委和军纪委的两个调查组赶到深圳查办，特发公司的领导被提请立案审查，包括王石在内的参与者被询问，当时特区“姓资还是姓社”的问题再掀波澜，王石“第一次感觉到个人的命运同特区的命运以及北京决策者的态度是如此密切相关”。后来因深圳市委书记兼市长梁湘出面保护，此事未予追究，并随着时间流逝而被淡化。不只是王石，也不只是外汇领域，在20世纪八九十年代，一群被称作“倒爷”的人以灰色方式从官方手中拿到各种“配额指标”，利用各种手段将“指标”勾兑成流通差价一夜暴富。今日许多享誉盛名的商界领袖和著名企业，当年正是以这种见不得光的方式迅速在阴暗角落完成原始资本积累，以致日后总有人被“原罪”的流弹击中，轮番上演“大败局”的悲剧，有些富豪还因此落马入狱。当然，王石还算坦诚，即便遭受指责、饱受诟病，他也并未刻意洗白早年发家史，更何况他并非出自私利。而且，正因为深刻认识到倒卖外汇潜藏的风险，王石积极推动现代科教仪器展销中心的转型和变革，引入西方治理观念和现代企业管理制度。1988，王石将企业更名为“万科”，通过股份制改造并成功上市，事业从此蒸蒸日上。这一年，万科进军房地产，王石开始书写“中国地产教父”的“道路与梦想”。任正非：栽过跟头，被人骗过任正非同样崛起于深圳，而且与王石具有十分相似的成长经历，但是在1984年，他的运气却要差得多。任正非的女儿孟晓舟曾在《华为人》报上发表过一篇题为《风筝》的回忆文章，文中写道：“父母响应党的号召，在深圳艰苦工作，他们住在漏雨的环境里，深圳是多雨地区，外面下大雨，里面下小雨，四面透风的屋子里，隔壁邻居说话都能听见。”1984年，已是任正非从部队转业到深圳南油集团工作两年之后，他把孟晚舟和任平（任正非的儿子）接到身边，尽管条件艰苦，但一家人总算团聚。孟晓舟的名字是16岁时自己为跟随母姓而更改的。任正非的妻子名叫孟军，岳父孟东波是一名老革命，“文革”后曾官至四川省副省长、人大副主任。任正非曾评价说：“我为老一辈的政治品德自豪，他们从牛棚中一放出来，一恢复组织生活都拼命地工作。他们不以物喜、不以己悲、不计荣辱、爱国爱党、忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。”他无疑从岳父身上继承了艰苦奋斗的精神和坚忍不拔的意志，并将这些品质融进了华为的企业文化。1984年之前，任正非的人生一直如同在苦水中浸泡。任正非的文采在企业界人尽皆知，他曾亲自撰写过一篇怀念长文《我的父亲母亲》，据说发表前还叮嘱下属不准擅自改动一字。1944年10月25日，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县山区，著名的黄果树瀑布是当地名胜。父亲任摩逊在抗战时期是一名热血青年，后来进入广州一家生产防毒面具的兵工厂任会计，为躲避战乱随厂迁至贵州。在此期间，任摩逊与程远昭结婚，育有二子五女，任正非是家中长子。新中国成立后，任摩逊长期在一所专科学校担任校长，程远昭自学成才担任中学数学老师，仅靠夫妻二人当老师的微薄薪水养活全家9口人何其艰难，任正非回忆道：“我经常看到妈妈月底就到处向人借三五元钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。”临近高考时，任正非在家中复习备考，饿得受不了就用米糠和菜合一下烙着吃，母亲心疼他，早上经常塞给他一块小小的玉米饼，让他安心复习，“我能考上大学，小玉米饼功劳巨大”。回想起从父母与弟妹口中抠出来的小小玉米饼，他感慨道：“我无以报答他们。”直到高中毕业任正非都没有穿过衬衣，上大学时母亲一次送他两件，他直想掉泪，因为弟妹们会更艰难。当时家里两三口人合用一床被盖，破旧的被单下铺着稻草，任正非上大学后，必须得单独拿走一条去学校，可那时布票、棉花票还实行管制，没有被单，母亲只好捡毕业生丢弃的几床破被单缝补洗净，这条被单任正非用了五年。1967年，按学制任正非应该从重庆建筑工程学院（现并入重庆大学）毕业，但当时重庆武斗非常激烈，一切陷入混乱，听说父亲因为历史问题被批斗得很厉害，他扒火车赶回贵州，父亲怕他受到牵连，让他第二天早上赶回学校，离别时脱下一双旧皮鞋送给他，并再三嘱咐：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”回到重庆后，任正非在政治运动的喧嚣和浮躁中静心学习，苦修高等数学、逻辑、哲学，还自学了三门外语。第二年6月，1967届大学毕业生才开始分配，刚刚成立两年的基建工程兵急需技术人才，任正非因刻苦好学脱颖而出，此时父亲的问题还没有定论，他没有受到影响，顺利穿上军装。参军不久他就随部队参加了一项代号为011的军事工程，这是为建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂进行三线备战的重点工程之一，地点就在贵州安顺。“文革”对于国家是一场灾难，任正非却将此视为“人生的洗礼”，“使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”。山区环境艰苦，在绵延400多公里的大山里，任正非和战友们先后完成总装厂、飞机洞库、试验场地等几十个建设项目，但是在“文革”中，因为父亲的政治问题，“在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯独我这个领导者，从未受过嘉奖”。“文革”过后，一切天翻地覆，各种荣誉纷至沓来，“我一下子成了奖励‘暴发户’”。1978年3月18日，邓小平在人民大会堂召开全国科学大会，他出人意料地提出“科学技术是生产力”“知识分子是工人阶级的一部分”，并希望通过108个重点科研项目攻关实现“到本世纪末赶上或超过世界水平”，这次大会被称作“科学的春天”。在台下6000名参会者中，35岁以下的仅有150多人，时年33岁的任正非就是其中一位，他因为获得全军技术成果一等奖而成为解放军派来的代表。“因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，”任正非说，“部队与地方的奖励排山倒海似的压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的。”试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]...

2022-03-31

作者：（美）迈克尔·沃特金斯出版社：中信出版集团股份有限公司格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT创始人：新管理者如何度过第一个90天试读：创始人——新管理者如何度过第一个90天[美]迈克尔·沃特金斯著徐卓译中信出版集团献给我心爱的孩子们：艾丹（Aida）、梅芙（Maeve）和尼尔（Niall）。——迈克尔·D·沃特金斯（M.W.）十周年版序言十年可以改变太多事情。我在2001年开始写这本书时，业内几乎还没有关于如何快速适应新角色或帮助新员工入职[1]（后文亦称“领导角色转变”）的内容。我当时在哈佛商学院任教，教授谈判和企业外交课程。尽管我在1999年时已经和丹·西恩帕（DaCiama）合著了一本关于高级管理人员角色转变的、还算成功的书籍——《良好的开端》（RightfromtheStart），还是有许多哈佛商学院的同事向我提出了忠告，他们提醒我，在这一主题上开展深入研究可能是比较冒险的职[2]业选择。我很感谢他们的建议，但最终我还是做出了写这本书的决定。领导角色转变是一个非常有意思的话题，研究这一话题的时机已经成熟。从学术和实践的视角来说，它实质上都还是一块处女地。1999年年末，在《良好的开端》出版后不久，我收到了强生公司企业管理发展团队的邀请，他们请我帮忙开发研讨会和辅导流程，帮助公司的领导者们快速适应角色转变期。这项工作很快演变成了一份颇具吸引力的发展合作伙伴关系，强生也成为我开发和部署想法的试验田。《创始人》是我和世界各地数百名副总裁和总监级别的领导者共事大约两年半时间所学的精华提炼。这本书以《良好的开端》中的一些基本观点为基础，比如加速学习、保障早期的成功以及创立同盟的重要性。但是，这些观点经过了扩展、修正，并被改造成了实践性的框架和工具，能够帮助各层级的领导者加速他们的角色转变过程。正是这样对于概念、工具、案例和实践建议的提炼，能够真正地帮助到处于角色转变期的领导者们。我看着《创始人》的销量自2003年11月出版以来一路飙升，这着实是一个非常棒的体验。到2004年夏天时，它登上了《商业周刊》的畅销书排行榜，并且持续上榜15个月。这本书的成功恰逢我离开哈佛，也帮助我下定决心不再去寻求学术机构的职位。我和朋友一起创立了一家领导力发展公司——“创世纪顾问”（GeeiAdvier），致力于帮助公司加速员工的角色转变。即使是极其成功的商业书籍，销售旺季往往也只有一两年，之后便会销声匿迹。但《创始人》可以说是一个例外。我很高兴地看到这本书在10年的时间里一直保持了强劲的销售势头，英文版到现在已经售出了将近80万本，其中2011年售出了75000本。在过去的十年里，这本书一直在哈佛商业评论出版社的畅销榜上。它被翻译成27种文字，还是哈佛商学院出版公司获奖的网络学习工具“领导角色转变”（Leaderhi[3]Traitio）的基础。持续的成功使《创始人》得以成为一本“商业经典”。“经典”一词似乎焕发着陈腐过时之气，所以我开心之余也有些顾虑。尽管如此，2009年，杰克·科佛特（JackCovert）和托德·萨特斯腾（ToddSatterte）在800-CEO-READ网站为这本书写了一篇长书评，使它被列为有史以来最佳的100本商业书籍之一，我仍是备感荣幸。这样的肯定不仅认可了书中观点持续的影响力和重要性，也表明每一代的新领导者们都有学习成功转变角色的持续需求。《创始人》的成功与公司对于人才管理、新员工入职和CEO（首席执行官）继任这些事务不断高涨的兴趣相辅相成。从一开始，“创世纪顾问”在强生的工作就专注于加速新员工入职以及内部晋升的过程。我一直认为，只关注新员工入职而不是促进角色转变并不明智。但是，随着人才的“竞争”越来越激烈，工作脱轨代价高昂、绩效低下以及缺少留住新员工的吸引力等问题愈发明显，的确是对于加速新员工入职的兴趣推动了这个领域向前发展。故而许多公司开始采用《创始人》中的观点来培训新员工。除了我们在创世纪顾问所做的工作，《创始人》中的概念和工具还在数千家公司由学习、开发和人力方面的专家改编和应用。在2006年，《经济学人》杂志将[4]《创始人》称为“入职圣经”。最近，这一领域越来越成熟，也出现了关于入职和角色转变期提速主题的重要会议。我自己的思考当然也在过去十年里不断发展，这也带来了《创始人》这一版本中多处的修改。我仍然深度参与了许多为角色转变期的领导者提供帮助、开展研究、将实践经验和发现转换为更好的框架和工具的工作。重要的后续出版物包括：•《塑造游戏》（ShaigtheGame），哈佛商业评论出版社，2006年出版，关于新领导者如何将谈判和影响[5]力领域的观点应用于成功的角色转变。•《在政府中的第一个90天》（TheFirt90DayiGovermet），是《创始人》针对公共部门的专门版本，我与退休的财政部高级官员皮特·H·达利（PeterH.Daly）[6]还有凯特·里维斯（CateReavi）合著。•《高级管理人入职关键》（ThePillarofExecutiveOoardig），2008年10月发表于《人才管理》（TaletMaagemet）上的文章，关于入职的重点工作：业务熟[7]悉、期望、结盟、文化适应和政治联系。•《你的下一步》（YourNextMove），哈佛商业出版社，2009年出版，关注角色转变期领导者区分组织性变化挑战和个人适应挑战的需求。该书还深入探讨了角色转变的具体类型，包括晋升、领导之前的同事、外部员工新入[8]职和跨国转岗。•《选择合适的角色转变战略》（PickigtheRightTraitioStra-tegy），2009年1月发表于《哈佛商业评论》，进一步发展了《创始人》第一版中提出的STARS框架（“初创启动”、“整顿转向”、“加速增长”、“重新组合”以及“维持成功”），让这些角色转变战略适应不同的[9]业务情境。•《管理者怎样成为领导者》（HowMaagerBecomeLeader），2012年6月发表于《哈佛商业评论》的文章，总结了我对于领导者在从部门管理者转变为业务[10]主管的挑战性过渡中所经历的“七个剧变”的研究。我过去8年致力于为我们在创世纪顾问的客户开发《创始人》的连续性迭代产品，这份工作也为我的思考提供了有力的信息支持。最近，我的工作涉及新一代“加速辅导”流程的内容、一个有虚拟突破组织参与的网络研讨会，以及一个帮助医生从临床实践和研究组织转变角色、适应商业环境的专门项目。我很高兴《创始人》以及我后续的工作在加快角色转变的研究和实践应用方面引发了如此大的兴趣。许多优秀的原创性[11]研究和作品陆续出现。并且，因为模仿实际上是最真诚的恭维方式，我也十分感激地看到我的许多概念、工具和术语被其他从业者和咨询师采用。这其中包括STARS框架、角色转[12]变中的陷阱、保障早期成功的重要性、“模糊前端（thefuzzyfrot-ed）”的观点（指的是在获得工作和正式入职之[13]间的阶段，我与丹·西恩帕共同提出），以及在评估新领导面对的角色转变风险时组织性改变挑战和个人适应挑战的显著[14]区别等。过去的十年是一段美好的经历，我要感谢许多人，他们的努力和帮助让这段旅程得以发生。首先要感谢的两位对我的观点的早期开发和在现实世界的应用有着最大的影响，他们是与我合著《良好的开端》的丹·西恩帕和我的伙伴肖娜·斯拉克（ShawaSlack）。然后是我在哈佛商业评论出版社的编辑和出版人，特别是杰夫·基欧（JeffKehoe），他一直鼓励、指引和改善着我的工作。我还要感谢创世纪顾问的重要客户公司的领导们对我的支持，他们愿意承担风险，投资我们的工作，尤其是贝琪·阿特凯森（BeckyAtkeio）和她在联邦快递的同事，强生的艾纳基·巴斯塔里卡（IakiBatarrika）、罗恩·波塞特（RoBoert）、卡洛琳·卡梅隆（CarolyCamero）、迈克尔·埃雷特（MichaelEhret）、特德·阮（TedNguye）和道格·司徒（DougSooHoo）。最后，我要衷心地谢谢创世纪顾问的员工们，感谢他们的辛勤工作，特别是科莉·布鲁内尔（KerryBruelle）为编辑这部手稿所付出的努力。[1]我意识到还存在两个例外，一是约翰·加巴罗（JohJ.Gaarro）所著的《管理者的动态学》（TheDyamicofTakigCharge），波士顿哈佛商学院出版社，1987年出版；另一是琳达·希尔（LidaHill）所著的《成为管理者：新的管理者如何掌控领导力的挑战》（BecomigaMaager:HowNewMaagerMatertheChallegeofLeaderhi）第二版，波士顿哈佛商学院出版社，2003年出版）。[2]丹·西恩帕（DaCiama）和迈克尔·沃特金斯（MichaelWatki）合著的《良好的开端：接管新的领导角色》（RightfromtheStart:TakigChargeiaNewLeaderhiRole），波士顿哈佛商业出版社，1999年出版。[3]迈克尔·沃特金斯所著的《领导角色转变3.0版本》（LeaderhiTraitioVerio3.0），波士顿哈佛商业出版社，2008年出版。这一网络学习工具获得了2001年的“网络学习银奖”业绩导向设计类的布兰登·希尔优胜奖（Brado-HillExcellece）。[4]《经济学人》（TheEcoomit）2006年7月13日刊文《高级管理人入职：关键的第一个100天》（ExecutiveOoardig:ThatTrickyFirt100Day）。[5]迈克尔·沃特金斯所著《塑造游戏：新领导者的成功谈判指南》（ShaigtheGame:TheNewLeader’GuidetoEffectiveNegotiatig），哈佛商业评论出版社，2006年出版。[6]皮特·H·达利（PeterH.Daly）、迈克尔·沃特金斯和凯特·里维斯（CateReavi）合著《在政府中的第一个90天：各级别新公共管理者的关键成功策略》（TheFirt90DayiGovermet:CriticalSucceStrategieforNewPulicMaageratAllLevel），波士顿哈佛商学院出版社，2006年出版。[7]迈克尔·沃特金斯所著《高级管理人入职关键》（ThePillarofExecutiveOoardig），发表于2008年10月的《人才管理》（TaletMaagemet）。[8]迈克尔·沃特金斯所著《你的下一步：给领导者的掌控职业生涯重大角色转变指南》（YourNextMove:TheLeader’GuidetoNavigatigMajorCareerTraitio），哈佛商业出版社，2009年出版。[9]迈克尔·沃特金斯所著《选择合适的角色转变策略》（PickigtheRightTraitioStrategy），发表于2009年1月的《哈佛商业评论》（HarvardBuieReview）第47页。[10]迈克尔·沃特金斯所著《管理者怎样成为领导者：观点和责任的七大巨变》（HowMaagerBecomeLeader:TheSeveSeimicShiftofPerectiveadReoiility），发表于2012年6月的《哈佛商业评论》。[11]出色范例包括波利斯·格罗伊斯伯格（BoriGroyerg）和罗宾·亚伯拉罕斯（RoiAraham）合著的《搞砸工作变动的五种方式》（FiveWaytoBugleaJoChage），发表于2010年1月的《哈佛商业评论》第137页；基斯·罗拉格（KeithRollag）、萨尔瓦多·帕里斯（SalvatoreParie）和罗布·克罗斯（RoCro）合著的《让新员工快速启动》（GettigNewHireUtoSeedQuickly），发表于2005年1月15日的《斯隆管理评论》（SloaMaagemetReview）；让–弗朗索瓦·曼佐尼（Jea-FraҫoiMazoi）和让–路易·巴苏克斯（Jea-LouiBaroux）合著的《新领导者：在开始之前终止螺旋式向下的业绩》（NewLeader:StoDowwardPerformaceSiralBeforeTheyStart），发表于2009年1月16日HBR博客网络，网址为htt://log.hr.org/hmu/2009/01/ew-leader-to-dowward-erf.html。管理人员招聘公司也做了许多调查，包括一些关于CEO继任的角色转变维度非常坚实的研究。[12]所有这些观点都在《创始人》第一版中有介绍。[13]参见西恩帕和沃特金斯合著《良好的开端》第一章《挑战》。[14]参见《你的下一步》中对沃特金斯的介绍。引言第一个90天美国总统有100天来证明他自己，而你有90天。在新的岗位上，你最初几个月的表现将在很大程度上决定你最终的成败。在一项新任务中的失败可能导致职业前途走向灰暗。但是，成功的角色转变不仅仅只是避免了失败。当领导者出现失误时，究其根源，他们的问题几乎总是可以归结到最初几个月的工作中所产生的恶性循环。现实中除了彻底失败的领导者，更多的是勉强得以存活却根本没有意识到自身全部潜能的人。也正因如此，他们没能把握住推进自己的事业发展并帮助所在组织成长的机会。为什么角色转变如此关键？我在1300多位资深人力资源领导者之间开展了调查，他们中约90%的人都同意“进入新角[1]色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段”。大约3/4的人则认为“最初几个月的成功与否基本就预示了在这一岗位上的最终成败”。所以，即使一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性。角色转变的利好之处在于，它为你提供了一个在组织中重新开始并做出必要改变的机会。但同时，角色转变期也是隐患重重的阶段——你缺少已经建立的工作关系，也没有一个对当前岗位的深入了解。你的一切管理行为都会被放大在显微镜下，你周围的人会带着一种审视的目光，想要弄清楚你到底是一个怎样的人，以及作为一个领导者你到底代表着怎样的利益和要求。大家会迅速对你的管理能力下定论，而这样的定论一旦形成，将很难改变。如果你能成功地建立信誉，取得早期成功，这样良好的势头很可能会在你余下的任期里一直延续下去；但如果你早早地就给自己挖了个大坑，那么从此你就得陷入爬坡作战的艰苦努力之中了。建立你的职业角色转变能力在一家（甚至两至三家）公司里度过漫长的职业生涯似乎越来越成为一种过去式。领导者们会经历多次职业角色转变，所以快速、高效地转变到一个新的角色已经成为一项关键技能。创世纪顾问公司、《哈佛商业评论》（HarvardBuieReview）和国际管理发展学院（IteratioalItituteofMaagemetDevelomet）联合开展了一项涉及580名领导者的研究（以下简称“Geei/HBR/IMD研究”），参与调查[2]的对象平均有18.2年的职业工作经历。具有代表性的平均数据是，一位领导者获得晋升4.1次，在不同职能部门之间转岗（例如从销售部门到市场营销部门）1.8次，加入新的公司3.5次，在一家公司内的业务单位间转岗1.9次，在地理位置上转移2.2次。这样加起来的话，每一位领导者要经历13.5次角色转变，每1.3年就有一次转变发生。我们在后文中也会讲到，有一些转变是同时发生的。但这其中蕴含的道理是非常明晰的：每一个成功的职业生涯都由一系列成功的岗位组成，而每一个成功的岗位都从一个成功的转变开始。除了这些能够轻松界定的转折点，领导者们还会经历许多隐性的转变。这样的转变发生在当领导者的角色和职责有实质性的改变，但头衔并未发生相应变化之时。这样的情况屡见不鲜，因快速增长、重组或并购引起组织性转变时常常出现。隐性的转变可能会尤其危险，因为领导者常常意识不到它们的存在，或者没有给予它们足够的重视。最危险的转变可能就是当下正在发生而你尚未意识到的那一个。领导者还会受到许多身边人角色转变的影响。在一家代表性的《财富》500强企业中，每年大约有1/4的经理层转换工作[3]。而每一位领导者的角色转变，实质上会影响到差不多其他12个人的表现——包括上司、同事、直接下属，以及其他利[4]益相关者。所以即使你本人并不处于转变之中，你也可能会受到其他人转变的影响。要明白这一点，你可以想一想你附近哪些人正处于他们的“第一个90天”中。这个数字可能会大得让你吃惊。现在的问题是，尽管关于如何成为一个更有效力的领导者，我们已经有大量的著述进行了大量的讨论，却鲜有研究专门针对如何在领导力和职业生涯的角色转变期成功前行做出解答。当面对这些职业生涯的严峻考验之时，人们仍然毫无准备，也无从获取可以帮助他们的知识和工具。这也正是这本书想要解决的问题。达到损益平衡点在每一次角色转变中，你的目标都是尽可能快地达到损益平衡点。到达这个点时，你对于新的组织的贡献值和消耗值就相等了。如图I–1所示，在早期，新的领导者是价值的净消耗者；随着不断学习，并开始采取行动，他们也开始创造价值。从损益平衡点开始，他们（有望）成为所在组织的净价值贡献者。图I–1损益平衡点对于一个获得晋升或从外部聘请的典型中层领导者需要花费多长时间达到损益平衡点的问题，我们询问了超过200位公[5]司CEO和总裁，他们的最佳估计是平均6.2个月。当然，达到损益平衡点的时间差异可能很大。如果你接手的是传说中的“烂摊子”，可能在你的任命下达之时你就开始创造价值了。但是，如果你是从外部受聘进入一个成功的组织，你可能要花费一年甚至更长的时间来成为价值的净贡献者。尽管时间差别很大（我深入研究了不同转变类型的挑战），目标却是一致的：尽可能快速地、有效地抵达目的地。本书提供了显著压缩到达损益平衡点时间的蓝图，不管你在组织中处于哪一层级都适用。实际上，独立研究已经表明，如果严格应用本书中描述的[6]基本原理，你可以将所花费的时间最多减少40%。避免掉入角色转变期的陷阱和大部分领导者一样，你可能在多年的实践中学习过如何成功转变角色——尝试、犯错，最终取得成功。在这一过程中，你开发出了一些有用的方法，至少它们在之前的实践中都表现良好。但是，在一些情境下有用的方法并不一定在另一些情境中生效，而你往往在不可挽回时才发现这一点。这也就是为什么我们要遵循一套全面的角色转变框架，这样的框架能够对多位领导者在各种各样情况下的经历进行有效的提炼。以下面所列的常见陷阱为例。其中列出的内容都是来自与经验丰富的领导者的访谈以及Geei/HBR/IMD研究中被调查者对问题的回答。阅读以下内容的时候，思考你自己的经历。固守你所擅长的事情。你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。深受“必须行动”思维所害。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。你太忙碌而没有好好学习，做出了错误的决策，引发了他人对你的举措的抵制。设立不现实的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。你可能表现良好却仍然没有达到你的上司和其他重要利益相关者的期望。试图做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功。这让其他人感到困惑，而且你也没有在重点项目上投入足够数量的资源。带着“正确”答案前来。你在来之前已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。专注于错误类型的学习。你花费了过多时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境。你没有建立起了解当前情况所必需的文化洞察力、关系和信息渠道。忽视横向关系。你过于关注纵向关系——从上司到直接下属，却没有花足够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。你没有充分理解获得成功必需的条件，错过了建立支持性同盟的早期时机。你在过去曾经掉入过这样的陷阱之中吗？你看到其他人经历过这些情况吗？现在思考一下你的新角色。你是否面临着犯以上错误的危险？为了避免脱离轨道，而是更快地达到损益平衡点，在接受新工作时请牢记这几点。开创良好势头每一个陷阱都让受害者陷入恶性循环中（见图I–2）。如果在一开始没有能够以正确的方式学习正确的内容，你可能早早地就做出了错误的决策，伤害了你的信誉。之后，因为他人不再信任你的判断，想要了解你需要知道的东西会变得更加困难。你需要花费大量的精力弥补之前的失误，而境况继续螺旋式下降。图I–2角色转变期的恶性循环但你的目标不仅仅是避免恶性循环，你需要创造良性循环，帮助自己打造良好的势头，并建立一个有效性不断加强的螺旋式上升局面（见图I–3）。图I–3角色转变期的良性循环以正确的学习为基础而做出的良好初始决策能够加强个人信誉的建立。随着他人对你的判断力信任的加深，你学习的效力会加强，也将具备在困难问题上做出良好决策的能力。提高转变速度和接管新工作时，你的首要目标是通过创造良性循环建立良好势头，避免陷入影响信誉的恶性循环。领导力最终就是影响力和作用力。毕竟你只是一个人，为了取得成功，你需要调动所在组织中其他人的力量。如果行事妥当，你的愿景、专长和动力能够推动你前进，并帮助你不断扩大影响力；如果行事不当，你就会陷入负反馈环，难以甚至不可能逃离其中。理解基本原则角色转变失败的根本原因往往在于机遇和陷阱并存的新角色与优势和弱点共生的个人之间的恶性互动。失败从来不只是由新领导者的弱点而引发。实际上，我研究过的所有失败领导者都曾经取得过显著的成功。失败也不是因为情境本身过于困难，就算超人领袖也无法取得成功。实际上，那些脱离轨道的领导者所面临的困难并不比那些取得成功的领导者多。角色转变失败的发生是由于新领导者要么误解了情境的根本需求，要么缺乏适应它们的技能和灵活性。好消息是，你可以采用系统性的方法来降低失败的可能性，并且更快地到达损益平衡点。身处角色转变期的领导者们面临的具体业务情境各不相同，但是典型的角色转变期情境，比如“初创启动”和“整顿转向”，有着一些共同的特点和必要工作。而且，有一些基本原则，比如保障早期成功，在所有层级的所有角色转变中都能发挥作用。这里的关键是要根据实际情境调整你的策略。十多年的研究和实践表明，你可以显著加快你向新角色的角色转变期。你需要去做正确的事情，包括以下列出的角色转变期的基本任务，然后你会快速建立良好势头，取得更大的成功。•自我准备。在心理上与前一份工作进行告别，做好接手下一职务的准备。你面对的最大陷阱可能是认为你成功到达目前位置的方法和经验在新岗位上仍会有效。固守已知的信息和习惯，过于急切地尝试，然后以失败告终，这样的危险在角色转变期是切实存在的。•加速学习。在新组织中，你要尽可能快地提升学习曲线。这意味着理解它的市场、产品、技术、制度、结构，以及它的文化和政治环境。了解一个新组织的过程可能会像是从消防水管里喝水。你必须系统和集中地投入到你需要学习和了解的内容以及最为有效的学习方法中去。•根据实际情境调整策略。不同的情境需要你对于角色转变期的规划和执行做出调整。比如说，一个新产品、新流程、新工厂或者新业务的“初创启动”所带来的挑战，就和你在“整顿转向”陷入麻烦的某个产品、流程或工厂时所面临的挑战有很大不同。对于情境的准确诊断是制订行动计划的前提。•保障早期成功。早期的成功能够建立起你的信誉，创造良好的势头。它们可以带来良性的循环，使你投入组织中的能量创造出一种“好事情正在发生”的氛围。在最初几个星期中，你需要明确可以建立个人信誉的好机会。而在最初的90天里，你需要明确能够创造价值、改善业务结果并帮助你更快达到损益平衡点的方法。•通过沟通取得成功。没有什么其他关系会比你与上司的关系更为重要，你必须清楚地知道如何建立与新上司（或上司们）的建设性工作关系，并且良好地管理他（或他们）对你的期望。这意味着你要认真计划与他（或他们）的一系列对话，话题涉及情境、期望、工作风格、资源和你的个人发展。重要的是，这还意味着发展你的90天计划并与上司达成共识。•实现一致。在一个组织里，你的位置越高，你就越需要扮演一个组织建筑师的角色。这意味着你要弄清楚组织的战略方向是否正确，使其结构和策略相一致，并且发展实现你的战略意图所必需的流程和技能基础。•建设你的团队。如果你接手了一个团队，你需要评估、匹配和调动团队的成员。你可能还需要对团队进行重构，以更好地满足情境的需求。在你的角色转变期及之后的阶段，你是否愿意做出艰难的早期人事决定和你将合适的人放在合适的位置上的能力，是两项最重要的工作。你在解决团队建设的挑战时，工作方法应既具有系统性，又具有战略性。•创立同盟。无论是内部还是外部的同盟，对于你实现目标都是必需的。因此你应当立即着手确认哪些人的支持对你的成功至关重要，并弄清楚应该如何让他们站到你这一边。•保持平衡。在角色转变期的个人和职业动乱中，你必须努力保持你的平衡，并且保留做出正确判断的能力。迷失方向、变得孤立和做出错误决定的风险在角色转变期一直存在。你可以采取行动来加速角色转变并赢得更多对于你的工作环境的控制。恰当的建议和咨询网络是不可或缺的资源。•加速每一个人的转变。最后，你需要帮助所在组织里的所有人——无论是直接下属、上司还是同事——加速他们的角色转变。你处于角色转变期，就意味着他们也经历着角色转变。你能够让新直接下属越快地进入状态，你自己的表现也就越好。除此之外，系统性地加速每一个人的角色转变对于整个组织的潜在效益是巨大的。接下来的几个章节将会提供启发性的案例和可以付诸行动的指导方针及工具，帮助你在这十项任务的每一项上都取得成功。无论你身处组织的哪一层级或者面对着哪一种情境，你都将学会如何诊断你的状况，根据你的需求定制行动计划。在这个过程中你将建立一个90天计划，加速推动你进入新的角色。评估角色转变风险第一步是诊断你所经历的角色转变的类型。不论你是正在准备新工作的面试还是已经接受了新职务，这都是应用基本原则的出发点。内部晋升和从外部入职新公司是最常见的转变。但是，大部分接受了新角色的领导者会同时经历多个转变，比如，加入新公司并搬到新地点，或职务晋升并从单一功能岗位转到跨部门岗位。实际上，我们研究的管理项目中的参[7]与者们上次接受新角色时平均经历了2.2项重大转变。这种复杂性增加了角色转变的挑战以及脱离轨道的风险，而且这意味着理解你所经历的角色转变类型、找到你认为最具挑战性的转变至关重要。一个简单的办法就是完成表I–1中的角色转变风险评估。表I–1角色转变风险评估为了有效地过渡，首先使用角色转变风险评估来确定你进入新角色时面临的风险。用中间一栏标记你正在经历的角色转变类型。然后，对于你标记的每一项目，以1到10的标准评估你认为具体的转变具有多大的挑战性：1是非常容易，10是非常困难。在右手一栏累加所有的数字，得到你的角色转变风险指数（最高为100）。这个指数提供的是一种挑战的量级值以及整体角色转变期中你最需要关注的具体范围。规划你的第一个90天从知道你可能会接手一个新岗位的那一刻，你的角色转变期就开始了（参见图I–4）。角色转变期何时结束取决于你所面临的状况。不管你经历的是哪一种过渡，在大约3个月的时间后，你所在组织的重要人物——你的上司、同事和直接下属通常会期望你已经渡过了某些节点。所以，你应当将90天的时间作为一个规划范围。这样做能够帮助你在有压力的时间框架内运作。如果幸运的话，你可能会获得一些“提前期”，也就是你可能拿到新职位和真正入职之间的时间。在这个提前期中，你可以开始对你的组织进行了解。不管你拥有多少准备时间，都要立刻开始规划你希望在具体的时间点完成的事项。就算只是短短几个小时的入职前规划也会有长远的作用。首先思考你将怎样度过新岗位上的第一天以及第一天结束时你想做成什么事情；接下来是第一周；然后关注第一个月的结束、第二个月；最后是三个月的时间点。这些规划都是概括性的，但是开始规划的简单行动将会帮助你理清思路。开始行动本书针对的是各个级别的新领导者，从第一次做管理者的人到公司的CEO（首席执行官）。但有效加快角色转变的基本原则适用于所有的级别。每一位新领导者都需要快速熟悉新的组织，保障早期的成功，并建立同盟。这也就是为什么本书提供了一些指导方针，指导你如何将原则转换为根据实际情况定制的计划。继续往下读的时候，请主动地阅读，对于具体观点与你个人情况的适用性可以做笔记，还要思考这些建议可以怎样根据你的情况进行自定义。图I–4重点角色转变期时间示意图加速清单和第一个90天APP每个章节的末尾都有这样一个清单，帮助你提炼章节的关键内容，并将它们应用于你的实际情况，既可以在你有可能获得某个职位时帮助你准备面试，又可以在你已经入职时加速你的角色转变。第一个90天APP（应用程序）中提供了更具体的指导和建议。这一APP在苹果和安卓应用商店都可购买。APP提供了每天的小贴士和工具，帮助你加速角色转变。1.要想更快地到达损益平衡点你需要做什么工作？2.你可能会遇到哪些陷阱？怎样避免掉入这些陷阱？3.怎样在新工作中建立良性循环并创造良好的势头？4.你正在经历什么类型的角色转变？你觉得哪些类型更具有挑战性？为什么？5.你的90天计划中的关键要素和时间节点有哪些？[1]来自迈克尔·沃特金斯所著、哈佛商业出版社2009年出版的《你的下一步：给领导者的掌控职业生涯重大角色转变指南》中针对附属于国际管理发展学院的1350位人力资源领导者的调查。[2]创世纪顾问、《哈佛商业评论》以及国际管理发展学院2011年未出版的电子调查。[3]来自我2000年针对《财富》500强企业高级人力资源管理人员的调查，调查结果在《创始人》第一版中发表。[4]每一个经历角色转变的个人都会对其他许多人，包括直接下属、上司和同事产生负面影响。在2009年一项针对公司总裁和CEO的调查中，我询问了他们对于一个新的中层领导的到来将会对多少人的业绩产生显著伤害的最佳估计，得到的回答是平均12.4人。[5]来自我2000年针对《财富》500强企业高级人力资源管理人员的调查，调查结果在《创始人》第一版中发表。[6]创世纪顾问对参与项目和辅导的两家客户公司进行了这项研究，它们是一家《财富》百强的卫生保健公司和一家《财富》500强的金融服务公司。二者都运用了对业绩提升的主观估计，和基于保守薪资成本标准的预估投资回报率（ROI）。这家全球性卫生保健公司，2006年进行的研究关注了125名处于角色转变期项目或辅导中的参与者。项目参与者有平均38%的业绩提升，而受过培训的管理者有平均40%的业绩提升。预估的投资回报率是1400%。金融服务公司2009年进行的研究关注了“第一个90天”项目中50名参与者到达损益平衡点的时间加速情况。参与者到达损益平衡点的时间平均减少了1.2个月。仅仅基于薪资的项目投资回报率就累计达到大约300%。[7]来自迈克尔·沃特金斯2010年和2011年未发表的两次研究，研究对象为哈佛商学院的两个综合管理项目（GMP）的参与者。第一章自我准备在一家顶尖的消费电子产品公司做市场营销工作8年之后，朱莉娅·古尔德（JuliaGould）获得晋升，将领导一个重要的新产品开发项目。到那时为止，她的过往表现简直称得上光芒四射。她的才华、专注和决心让她备受认可，也使得她很快获得提拔，担任越来越重要的职务。公司认为她潜力巨大，并把她作为重要领导职位的候选人，她已经走上了晋升的快车道。朱莉娅被任命为公司最热门的新产品之一的产品投放经理。她要负责协调一个由跨部门员工组成的团队的工作，这个团队的人员来自市场、销售、研发和制造等多个部门。他们的目标是要将这款产品从研发到生产无缝转换，监督产品的快速试产扩量，并简化市场引入的流程。但是，朱莉娅马上就遇上了麻烦。她之前在市场营销领域的业绩归功于对于细节的极度关注。由于已经习惯了权威式管理和发号施令，她有很强的控制欲和一种管得太细的趋势。当她尝试继续决策时，团队成员们最初并没有表达什么意见。但是很快，两名重要成员就挑战了她的知识和权威，这让她感到苦恼。她专注于自己最熟悉的领域——产品发布的市场营销环节。她对营销团队成员事无巨细的管理方式反而使他们疏远了自己。仅仅一个半月之内，朱莉娅又回到了市场营销部门，而由另外的人来接替她领导了这个团队。朱莉娅之所以会失败，是因为她没有能够从一个强有力的部门执行者转型为一个跨部门的项目领导者。她没能领会到，之前那些让她在营销部门取得成功的能力也可能成为这个新角色里的障碍，因为这个角色要求她在没有直接权威或者出众专长的情况下发挥领导作用。她只是延续了自己一直以来熟悉的办事方式，自我感觉充满信心、一切尽在掌握。当然，结果与她的预期相反。她没能放弃过去并完全地投身新角色之中，也因此浪费了一个在组织中上升的好机会。认为持续之前工作中的方式、方法可以保证新岗位里的成功，甚至取得更大的成绩，这显然是错误的。人们理所当然地认为，“他们就是因为我的能力和成绩才把我放到目前的岗位上，那他们肯定是希望我延续之前的那种表现。”这样的想法是破坏性的。持续以你熟知和擅长的方式工作（并且避免你不熟知的方式）可能会起作用，至少在刚开始的那会儿看起来挺管用的。这样的话你就会陷入一种拒绝承认现实的状态之中，认为你的工作看起来很有效率，所以它们肯定是有效果的。你可能会一直在这样一种思维状态里，直到周围的墙体全部坍塌。那么朱莉娅当初应该怎么做呢？她应该专注于为这个新岗位做好自我准备。从宽泛的层面而言，自我准备意味着放手过去、拥抱新形势下的迫切需要，为自己赢得一个良好的开端。这样的工作并不容易，但是至关重要。前途无量的管理者们往往就败在没能做好准备迎接未来的必需改变上。自我准备的出发点就是要理解你即将面临的角色转变的类型。为了说明不同类型的角色转变所相关的不同挑战，我将专注于两种最常经历的转变：职务晋升和从外部入职新公司。职务晋升晋升是多年辛苦工作之后，终于让组织中有影响力的人物认可你有意愿且有能力承担更高层次工作的结果。它也意味着新旅程的开始。你必须清楚地知道在新岗位上表现出色所必需的条件，怎样超过提拔你的人的预期，怎样让自己定位于追求更高远的目标上。具体来说，每次晋升都为新领导者带来了需要克服的一系列核心挑战。平衡广度和深度每次晋升，你的视野都会扩展，以容纳一个更宽维度的事务和决策。所以你要在新岗位上取得并保持一个高层次的视角。为了获得成功，朱莉娅必须将她对于营销部门的关注转移到与产品发布相关的全面事务上。你还必须学会在保持宽广的视野和深度钻研细节之间取得平衡。这样多任务兼顾的工作颇具挑战性，因为在你之前的岗位上5万英尺的视角可能只会相当于新工作中的5000英尺，甚至500英尺。重新考虑你将委派下去的任务每一次晋升，你要应对的事务的复杂性和模糊性都会增加，所以你需要重新考虑你所委派的任务。不管你处于什么位置，有效委派任务的关键都是一致的：建立一个由你所信任的、有能力的人组成的团队，设立目标和标准来监督他们的进展，将高层次的目标转换为由你的直接下属所负责的具体责任，并且通过流程中的环节不断强化它们。但是，当你获得职务晋升之后，你所委派的东西往往要改变。如果你带领的是一个5人小组织，那么委派诸如起草一份营销材料或者向某个具体客户进行销售这样的任务是可行的。但是在一个50人的组织里，你的专注点可能要从任务转移到项目和流程上去。在一个500人的组织里，你则常常需要委派与具体产品和平台相关的职责。而在5000人的组织里，你的直接下属可能都要负责一整块业务的工作。改变影响方式传统智慧称，你的职位越高，就越容易把事情做成。其实不然。与此相矛盾的是，当你获得职位晋升后，职位的权威性对于推动进程的重要性却常常会降低。就像朱莉娅那样，你可能确实在更广的范围内对业务的决策起作用，但是你参与其中的方式会发生改变。决策变得更加政治化，与权威不那么相关，反而更在乎影响力。这并非好事或者坏事，只是不可避免而已。这主要有两个原因。第一，当你的职位晋升后，你所面对的问题更为复杂，也更加模糊，你之前仅仅基于数据和分析来判定“正确”答案的能力也相应减弱。决策更多地被其他人的专业判断和“谁信任谁”以及相互支持的网络所影响。第二，在组织的更高层级，其他的行为者能力更强，也有着更强的自我意识。你要记住，你获得晋升是因为你有能力并且有前进的动力，但现在你身边的所有人都具备这样的条件。所以你并不应该感到意外——为什么你的位置越高，决策的游戏变得越激烈，政治性也越强。那么，对你来说，更为有效地建立和保持同盟者就显得至关重要。更为正式的交流获得晋升的好处就是你能够拥有更广阔的视角，以及影响它的更大的自由度；不利之处则是你离前线更加遥远了，更可能获得过滤之后的信息。为了避免这种不利情况，你需要建立新的交流渠道，以便了解到行动最前线的状况。比如，你可以保持与特定客户的常规和直接联系，或者经常性地与一线员工会面。当然所有这些都要在不损害行政管理系统完整性的前提下进行。你还需要建立新的渠道，用来在组织内沟通交流你的战略意图和视角，召集中型、大型集会而不是个人或小团体会面，或者使用电子通信手段将你的信息播放给最广大的观众。你的直接下属能够在传播你的观点和保证关键信息的传达方面起到更为重要的作用，这也是你在评估所继承的团队成员所拥有的领导技能时需要考虑的。展现恰当的形象威廉·莎士比亚在戏剧《皆大欢喜》（AYouLikeIt）中说：“整个世界是一个舞台，所有的男男女女只是其中的演员。”获得晋升所带来的一个不可避免的现实情况就是，你将会得到更多的关注以及更多的监视。你成为一个重要的公开剧目的主演。你的私人空间更小了，你面临着更大的压力，要时时刻刻都展现出领导力。这也就是为什么我们要早早地确定，在你的新岗位上“领导力”意味着什么？在你所处的新管理层级上，一个领导者看起来应该是怎样的？他如何行动？你想要在新岗位上拥有怎样的个人领导力品牌？你会怎样展现自己的特色？这些都是需要重点考虑的，也值得花费时间去探索。表1–1中对这些晋升后将遇到的关键挑战进行了总结。表1–1晋升核心挑战对每一项核心挑战，都有对应的新晋升领导者应采用的策略。入职新公司在职务晋升的情况中，领导者们通常对自己所在的组织比较了解，但是需要开发一些在新层级上有效的行为和能力。而如果你新入职一家组织，你所遇到的角色转变挑战将会很不一样。加入新公司的领导者通常是在横向移动：他们被聘用来开展他们在其他地方做得很成功的工作。他们的困难在于适应新的组织背景，这其中包括不同的政治结构和文化。让我们来看一下大卫·琼斯（DavidJoe）在Eergix的案例。Eergix是一家小型的、快速增长的风能公司。大卫是他们从一家享有较高声望的全球制造业公司招来的人才。大卫最初接受的是工程师的训练，从研发部门一级级做到了公司电气分销部门负责新产品开发的副总裁。大卫学会了在这样一家因领导者后备队实力而知名的公司如何领导。那里的文化倾向于命令和控制型的领导模式，但是人们也可以畅所欲言，公司氛围也确实如此。这家公司一直都是采用和改进过程管理方法方面的领先者，包括全面质量管理、精益生产和六标准差（六西格玛）等。作为Eergix研发部门的新任主管，大卫进入的是一家经历了典型创业转型的公司，他们从2个人发展到200人再到2000人，现在将要成为一家大型企业了。因此，公司CEO在招聘过程中不只一次提醒大卫，他们需要进行改变。“我们要更富有纪律性。我们之所以取得成功，是因为我们保持专注，并且像一个团队那样工作。我们互相了解、互相信任，也一起走过了这么长的一段路。但是我们必须将做事的方式转变得更为系统化，否则我们就不能很好地利用和保持我们当前的规模。”所以大卫明白，他的首要任务就是要定位、系统化并改善研发组织的核心流程，这是奠定可持续增长基础的关键一步。大卫与往常一样充满热情地投入到新岗位的工作中。他发现，这家公司在很大程度上只是由集体意志和立场来运营，许多重要的经营和财务流程并未妥善建立，其他的则未得到足够控制。仅就新产品开发而言，几十个项目没有充分的规格说明、精确的时间表或是可交付成果。Eergix公司的一个关键项目——下一代的大型涡轮机，已经落后预定日程近一年，并且远超预算。最初的几个星期之后，大卫对于到底是谁又是怎样把这家公司维持到了现在这个局面感到困惑，同时也无比坚定地认为他能够将公司带向更高的层次。但是很快他就遇到了障碍。高级管理委员会（SMC）会议一开始的结果让人沮丧，而且情况越来越糟。大卫以前所习惯的是具有高度纪律性的会议，议程明确，决策具有可执行性，就算是过程痛苦也是为了达到最终的意见一致。令他尤为烦恼的是现在的会议中缺乏对紧迫问题的开放讨论，还有一种决策是在后台渠道做出的感觉。每当大卫向SMC提出一个敏感问题，或是向会议室里其他人施压，要求他们做出行动的承诺时，大家都一片沉默，或者照本宣科说出为什么这些事不能这样做的一堆理由。两个月过去了，大卫的耐心逐渐被消磨，他决定专注于自己被聘任来做的事情：修改新产品开发流程，以帮助公司提升业绩。他召集了一次会议，请研发、运营和财务部门的主管来参加，共同讨论如何开展工作。在那次会议上，大卫提出了一个计划，决定建立团队，明确现有的流程，并进行重新设计。他还概述了必须投入的资源，比如从运营和财务部门选派强人加入团队，从外部聘用咨询师以帮助分析等。虽然经过了招聘过程中与CEO的交谈，也感觉自己获得了明确的授权，大卫还是被遇到的困难震惊到了。会议参与者听取了他的想法，但是并不承诺会加入或者让他们的下属加入大卫的计划。相反，他们敦促大卫把这个计划拿到整个SMC面前去讨论，因为它影响到了公司的许多方面，如果没有小心地管理有可能会造成破坏性后果。大卫后来才知道，有两名参会人员在会议之后很快就去找了CEO，表达了他们的担忧。根据其中一人的说法，大卫是“一头闯进瓷器店的蛮牛”；另外一人则表示“我们必须要特别小心，不要在制造下一代涡轮机的过程中打乱了某些微妙平衡”。两人都坚定地认为：“让琼斯来负责这些事情也许并不是什么正确的决定。”更麻烦的是，大卫与CEO的关系也经历了一次显著的、令人不安的寒冰。加入一家新公司就像是器官移植，而你就是那个新器官。如果在适应新环境的时候考虑得不够周到，你可能会受到来自组织免疫系统的攻击，并被拒绝接收。大卫在Eergix所经历的挑战就是明证。接受调查的时候，资深人力资源从业者压倒性地认为从外[1]部进入内部的挑战比从内部晋升的挑战“困难得多”。他们将“空降”雇员高失败率的原因归结为几大障碍，尤其是以下几项：•来自公司之外的领导者不熟悉信息与沟通的非正式网络；•外聘人员不熟悉公司文化，因此做领导工作时困难更大；•组织不了解新人，新人没有内部晋升人士在组织内部拥有的信任；•某些组织内部晋升和聘用的传统使得他们难以接受外来者。想要克服这些障碍、成功加入新公司，你应当关注于新员工入职方面的四大支柱工作：熟悉业务、联系利益相关者、实现期望的一致性和文化适应。熟悉业务熟悉业务是新员工入职最直接的工作。你越早了解要参与运营的业务环境，就能越早做出积极的贡献。熟悉业务意味着了解公司的整体情况，而不仅仅是你所参与的具体业务。你在努力了解这个组织的过程中，跳出财务、产品和战略这样的小框架去思考非常重要。例如，不论你处在什么位置，了解你将要支持的品牌和产品都是有益的，不管你是不是直接参与销售和营销工作；你还要关注运营模式、规划和表现评估体系以及人才管理制度，因为它们对于你能够怎样最大效用地产生影响非常重要。联系利益相关者尽快建立正确的关系网络也非常重要。也就是说要确定关键的利益相关者，并建立和他们之间建设性的工作关系。就大卫的情况而言，新的领导者会面临一种自然但是危险的趋势，那就是专注于在角色转变早期建立的纵向关系，即上至老板们、下至团队，而花费在与同事和直接相关组织以外的重要支持者之间建立横向关系的精力往往不够。请记住，你千万不要在自己的房子半夜起火的时候才第一次去跟自己的邻居打招呼。实现期望的一致性不论你认为自己有多了解他人对你的期望，在正式入职之后也要切记请再多次确认。为什么呢？因为在你之前形成的对于自己的职责、支持和资源的理解，在入职之后可能并不一定完全准确。这并不是因为你走错了方向，而是，招聘像是恋爱，而雇用却是婚姻。正如大卫所学习到的，新聘用来的领导者很容易认为他们拥有比实际更多的自主权。如果他们在这样错误的设想之上采取了行动，就很容易引发不必要的阻力，甚至使自己脱离轨道。还有一点，除了上司的期望，还要理解并且将重要支持者的期望考虑进来，这也非常重要。比如，如果你在一个业务单位工作，就要关注公司总部财务部门的关键人士。如果他们可能会影响你会怎样被评估和奖励的话，这一点尤为重要。文化适应领导者加入新的组织时面临的最令人生畏的挑战就是适应不熟悉的文化。对于大卫来说，这意味着从一个权威驱动、关注过程的文化向一种共识导向和关系型的文化过渡。为了顺利地适应，你要理解这种文化整体上的状况，以及它在你将要加入的组织或者下属单位是如何呈现的（组织中的不同单位可能有不同的亚文化）。这样去做，能够帮助你像一名人类学家那样研究一个新发现的文明。文化是什么？它是人们遵循的交流、思考和行动的一组一致的模式，并基于共同的假设和价值观。任何组织的文化一般都是多层次的，正如图1–1中所展示的那样。文化金字塔的顶端是表面要素——符号、共同的语言和其他的外来者最容易看到的部分。明显的符号包括组织的标志、人们的衣着风格、办公室空间的布置和分配。图1–1文化金字塔同样，每一个组织都有他们的共同语言——比如，用来描述业务单位、产品、流程、项目和其他公司要素的一长列缩写词。所以你要早早地投入精力，学习向“当地人”一样说话。在这一个层级，新来者相对容易找到融入的办法。如果和你同一层级的人不穿格子衫，那你也不应该穿，除非你想要发出信号，表明自己想要改变这种文化。在符号和语言的表层之下是更深刻、更不容易被看到的组织规范和组织内约定俗成的行为模式。这些文化要素包括如何获得他人对重要举措的支持，如何赢得对自己所做出成绩的认可，如何看待会议——它们是进行讨论的平台，还是只是橡皮图章一样的场合（参见“识别文化规范”文本框）？这些规范和模式难以看清，往往只会在你所在的一个新环境里待了一段时间之后才会变得明显。最终，所有的文化就是每个人都有的、关于这个世界如何运作的基本假设——那些灌输和加强金字塔中其他要素的共同价值。一个好的例子就是公司里的员工对于根据职位分配权力的方式的普遍认可。特定职位的高管们是从第一天起就被赋予了大量决策权力，还是说权威的程度是根据资历而来？组织是根据一致意见运营，还是说服的能力是关键？同样，这些文化要素通常是不可见的，需要经历时间之后才会变得清晰。识别文化规范在以下这些领域中，不同公司的文化规范可能差异巨大。角色转变期的领导者应当使用这样的清单来帮助自己明晰他们所要加入的组织中事情到底是如何运作的。•影响力。如何赢得他人对关键举措的支持？赢得领导团队内部支持者的帮助和同事及下属对于你的想法的肯定，哪一个更为重要？•会议。会议是充满了关于重要议题的对话，还是只是为那些私下已经达成但需要公开批准的协议提供一个平台场所？•执行。当真正要把事情做成的时候，对于流程的深入理解和知道在合适的岗位使用合适的人，哪一点更重要？•冲突。员工是否能够开诚布公地讨论难点问题而不用担心打击报复，还是说他们要尽力避免冲突——甚至，要把它推给更低层级的人，让它在那里肆意暴虐？•认可。公司是推崇明星人物，奖励那些以明显的行动和语言推动了业务活动的人，还是鼓励团队协作，奖励那些以权威来领导，但是低调而又具有协作性的人？•目的与手段。公司对于你追求成绩的手段是否有所限制？有没有一套定义明确、经过良好沟通的价值观，并通过正面和负面的激励手段不断加强？具备了对业务状况、政治网络、期望和文化的更深入理解，你就更有底气来弄明白如何在适应新组织和尝试改变它之间寻求平衡了。表1–2列出了入职一家新的组织时，相关的四大支柱事务和行动项目。表1–2入职清单领导者进入新文化的挑战不仅仅会发生在两家不同公司之间的转岗时，还会发生在同一家公司、不同业务单位之间的移动时，也就是“内部新入职”时，以及跨国转岗时。为什么呢？因为这两种改变都需要领导者应对新的工作文化。在这样的状况中同样可以应用基本的文化评估和适应方法，只需适当修改[2]即可。自我准备具备了对于不同类型的角色转变期挑战的更深入认识之后，你现在可以关注进行自我准备，做出实质工作的那一步了。如何确定自己能够应对新岗位上的挑战呢？你可以关注下文中将要讨论的关于为新角色做好准备的基本原则。建立一个明确的分界点从一个岗位到另一个岗位的转移往往在模模糊糊中就发生了。在被放在新岗位之前，你几乎没得到什么通知。如果幸运的话，你还会有几个星期的缓冲期，但是通常这样的转岗就在试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]...

2023-01-12 哈佛商业评论作者 哈佛商业评论与商业评论

在我开始告诉你我的想法之前，我想解释一下，我是一个愚蠢的人，我真的不知道我需要知道什么。无论我在生活中取得了多少成功，主要的原因都不是我知道多少，而是我知道在无知的情况下该怎么办。我一生中学到的最重要的是一种基于原则的生活方式，它帮助我找到真相是什么，以及如何相应地采取行动。我现在分享这些原则的原因是，在生活的这个阶段，我更关心的是如何帮助别人成功，而不是让自己更成功。因为这些原则让我从别人那里受益匪浅，我想和你分享。这些原则的价值取决于你将如何对待它们。原则是根本真理，它构成了行动的基础，让你通过行动实现生活中的愿望。原则可以不断应用于类似的情况，以帮助你实现目标。每一天，我们每个人都会面对纷至沓来的、必须做出反应的各种情况。假如没有原则，我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料之事孤立地做出反应，就好像我们是头一次碰到这些事一样。但假如我们把这些情况分成不同的类型，并且拥有处理不同类型情况的良好原则，我们就能更快地做出更好的决策，并因此过上更好的生活。拥有了一系列良好的原则，你就拥有了一系列成功的秘诀。所有成功人士都是依据原则行动的，这些原则帮助他们取得成功，只是选择在什么方面成功因人而异，所以他们的原则也因人而异。做一个有原则的人意味着总是按照可以清楚解释的原则做事。不幸的是，大多数人无法清楚地解释他们的原则。遗憾的是，人们很少写下自己的原则与他人分享。我真的很想知道阿尔伯特·爱因斯坦，史蒂夫·乔布斯，温斯顿·丘吉尔，列奥纳多·达·芬奇和其他人追求的原则是什么，这样我就可以理解他们追求的目标是什么，他们是如何实现目标的，并比较他们的不同做法。我想知道在他们看来，最重要的原则是什么，那些想让我投票给他们的政治家，以及决定影响我的人。我们有一个共同的原则，可以把我们联系起来，形成家庭、社区、国家和跨国朋友？还是我们的原则是相互对立的，导致我们的分裂？这些原则是什么？我们应该具体解释我们自己的原则。现在，理解我们的原则对我们来说非常重要。我的希望是，阅读这本书将鼓励你找到你认为最合适的原则，并写下它们。这将使你清楚地了解你的原则，并更好地理解彼此。这样，你就可以在更多的情况下改进你的原则，反思你的原则，这将帮助你做出更好的决定，让别人更好地理解你。注:以上摘自本书导读。————————————–原作名：Pricile:LifeadWork作者：[美]瑞·达利欧翻译:刘波/岐相评分：8.4保持谦逊和开放，这样你就可以用你最好的想法。在书中，作者分享了自己的生活经历，以及从经历中总结出来的生活和工作原则，使他受益匪浅。本书共享的原则包括21条高原则、139条中原则和365条分原则，涵盖人与公司管理两个方面。在书中，我们可以看到作者如何运用这些原则来实现他的人生目标。...

2022-04-04