华为组织激活:华为群体奋斗的经营智慧PDF电子书下载|百度网盘下载

2022-5-4

编辑评论：

华为组织激活华为集团奋斗的商业智慧作者在华为工作多年，先后担任集团财务系统及南太平洋HRBP（Human Resources Business Cooperation）区域部（常驻马来西亚）。合伙人），一般财务管理职位

华为组织激活：华为集团奋斗的商业智慧 PDF电子书下载

简介

本书围绕组织激活这一主题展开。它从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想出发，使人们认识到组织激活的底层逻辑。聚焦、以奋斗者为本，坚持自我批评、干部管理、持续管理改革，探讨华为激活的具体政策措施、管理方法激发组织活力、提升组织能力、提升组织能力的关键驱动机制业绩，破译华为成功背后的核心密码，为更多希望从小到大、从弱到强的中国企业管理者提供启示和借鉴。

前言

2013年，我从华为离职，没想到自己已经被华为深深烙上了。后来，我先后在投资集团和上市公司工作。华为的烙印一直影响着1、对华为的认可和对华为文化的无意识坚持几乎体现在我职业生涯的每一个阶段。例如，无论何时，始终坚持做一名战士已经成为一种习惯。

其实我在华为工作的时候，并没有过多考虑华为的管理，或许是因为沉浸在具体事务中，“我不知道庐山的真面目，我就住在这山”。年龄的增长和不同的工作经历，让我越来越意识到华为管理的广度和深度。我个人的体会主要有以下几个方面：第一，华为经过这么多年的发展，对大多数事情“想”得比较透彻，把事情做的很好。方法论和逻辑，不凭印象和感觉做事。例如，华为的企业文化有大量的材料和事实来解释为什么它是以客户为中心、以奋斗者为本、长期努力、自我批评，这些点之间的逻辑关系是什么。这样做的好处是企业文化可以真正被员工理解和认可，大大降低了管理成本。其次，华为经过多年的管理改革，形成了对目标、制度、流程节点负责，而不是对人负责的制度化、流程化管理体系。三是华为的管理是基于正确认识自然规律、社会规律和企业发展规律的务实管理。特别强调务实管理。它既不过分，也没有失控。管理。比如任正非的“灰度”哲学；以客户为中心，不以老板为中心；以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏；不搞形式主义，任正非本人轻而易举，本质上都是务实的管理。再比如，华为的绩效管理并不过分复杂，过于注重考核工具和指标的数量。它不形成内耗，但形成了绩效文化，提高了组织执行力。第四，华为的管理是充分了解人性、控制人性弱点的管理。首先，作为公司的创始人，任正非抵制了虚荣、名誉、金钱、地位的诱惑，更多地回归了企业本身；始终激励员工进步和成长。

由于工作关系，我接触过大量的企业，包括不同规模、不同行业、不同发展阶段的知名上市公司、民营企业和国有企业，尤其是我亲身经历了几家公司的管理层变动，进一步提高了我对企业管理的理解。坦率地说，中国企业的经营状况不容乐观。管理水平参差不齐，管理能力有待提高。中国企业的整体管理水平还比较差，甚至很多企业不懂管理。不说制度化、制度化，就连最基本的考核、监督、授权、放权、激励都比较广泛。

客观地说，华为做得好的事情很多，也有很多专家学者的总结。通过一本书很难理解华为的管理。多年来，我也一直关注华为，不断总结和提炼华为的管理经验，但我的水平有限，没有太多深入的了解。值得总结提炼的地方太多，但有一条模糊的主线，那就是华为的很多管理行动和重点是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率。这条主线几乎体现在华为管理的方方面面：战略聚焦和闭环，确保公司专注于标杆目标，不松懈，不偏航；鼓舞人心的组织体系和人才机制，带动团队专注于价值创造，强调奋斗只有为了创造价值，远离舒适区；扩大考核与激励的差距，激发组织打破平衡，避免熵增；领导力工程激发企业指挥系统活力，灌输责任和使命；路标系统和赛马机制，吸引人才大量涌现，实时能力布局；创新管理驱动业务和产品保持领先，而不是僵化等。本质上是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率，从而注重价值创造。这样的管理体系的设计和实施确保了华为的竞争优势和行业领先地位。从结果来看，华为的战斗力、执行力和组织活力都难以匹敌。

改革开放40多年来，中国经济从高速发展走向稳健发展。产能过剩，国际形势变幻莫测，人口红利消失，宏观经济增速大幅放缓，企业面临前所未有的挑战，竞争激烈，利润薄弱，增长乏力。全面竞争时代，企业靠什么取胜？上半场，他们依靠机会、胆量、信息和资本取胜。下半年，野蛮生长结束，只有努力创新和管理，企业才能不败。企业必须转变经营方式，从粗放型管理转向精细化经营，从低端产品加工转向核心技术创新，从传统营销模式转向新媒体和数字营销。我们粗略分析如下：

一是竞争加剧，经营难度越来越大，同质化严重，产能过剩是各行业面临的主要问题。这种情况必然要求企业提供更具竞争力的产品。只有通过创新，才能提供更有竞争力的产品，才能脱颖而出。

第二，管理能力成为企业制胜法宝。企业的竞争是产品创新和质量的竞争；是人均产出的竞争，同样的成本，产出越多获胜；是组织效率的竞争，同样的产品，谁反应快谁就拿到客户订单；是客户服务能力和水平的竞争，谁能更好地服务客户，提高客户满意度，谁才能拿到订单；是组织活力、组织能力和组织抗击能力的较量，谁能在逆境中生存，谁在茫茫人海中生存，在风雨中成长，谁能赢……而这一切都取决于管理能力的企业。创新本身也是管理能力的体现，没有钱就无法实现创新。因此，在下一阶段，经济下半场的竞争与企业的经营能力相比。更准确地说，在竞争激烈的下半年，企业管理技能比以往任何时候都更加重要。

第三，由于近年来移动互联网的快速发展，以及逐渐占据主流的新一代消费者的消费偏好，线上业务将越来越受到重视，这将加速商业模式、营销方式与消费者触摸方式的转变与创新。但仍有部分企业对移动互联网业务，尤其是ToB业务认识不足，营销模式仍为传统代理模式，与营销趋势发展严重脱节。但我们也看到，不少企业在营销模式上顺势而为：长虹作为传统家电企业，近期通过直播带货，2小时销售额超亿元；床上用品通过直播送达，仅用一周时间就卖出了12万单，这是传统渠道难以实现的。大批优秀创业者也走进直播间，与消费者面对面交流，推销产品。可以预见，随着5G技术的普及，以视频为主导的新媒体和营销模式将成为主流，企业必须适应新的增长方式和传播方式来帮助它们成长。这反映了当今企业创新的重要性。

第四，华为在创新和管理方面做得很好。经过多年的发展，华为在通信设备等多个领域已经位居世界第一，成为5G技术的领跑者。此外，ToB（通信设备）和ToC（手机等）商业模式都取得了巨大的成功。同时，20年来，华为不断引进世界顶级咨询公司的管理经验，强化管理，不断取得突破。目前，华为已成为中国管理体系最完善、管理能力最强的世界500强企业之一。这也是宏观经济疲软和西方列强限制压制还能经得住的重要原因。华为的发展模式在一定程度上代表了中国企业未来的发展模式。华为走过的路，是很多企业即将走或正在走的路，即企业加强创新和管理，是中国企业从加工制造到创造的过程，

做大、由弱到强的唯一途径是历史的必然。

回顾华为的发展历程，我一直认为，奋斗是总结华为的特点和成功的最恰当的词。此外，没有比斗争更合适的词了，这里的斗争是指集体斗争。那是我写这本书的起点。总结华为的管理经验，希望能给企业家和管理者带来更多真实、准确、直接的管理逻辑和管理思想。由于发展时间短、基础薄弱，中国企业非常需要脚踏实地、实用的管理逻辑和能够激发深刻思考的管理理念。这就是本书目前的现实意义。

可以预见，无论从哪个维度看，中国市场的巨大潜力和坚韧度都还是很有吸引力的。中国政府的效率和执行力在世界上是罕见的。中国人民的战斗精神在世界上是罕见的。一些。但是，企业下一阶段的竞争不可能是广泛的，企业只有在创新和管理上下功夫，才能赢得未来。

组织是指为实现特定目标而相互合作的集体或团队，如社会组织、企业、军队组织等。组织激活是指激发组织的活力，提升组织的整体能力，并提高组织的效率。这主要是指组织作为一个整体，通过组织优化、组织转型、组织管理、组织效率提升、领导力提升、组织个体激活等与组织活力相关的要素的激发，来提高组织的战斗力，执行力和效率。以更好地实现组织目标。在实践中，我们发现一个企业的成败离不开组织的激活，而组织的激活往往是一个关键因素。本书重点介绍了华为组织激活的成功经验和实践，供大家参考。

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作者：傅小丽
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