《集团标准化管理体系》王林林编著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《集团标准化管理体系》

【作　者】王林林编著

【页 数】 155

【出版社】 北京：北京邮电大学出版社 , 2020.04

【ISBN号】978-7-5635-6004-2

【分 类】企业集团-企业管理-标准化管理

【参考文献】 王林林编著. 集团标准化管理体系. 北京：北京邮电大学出版社, 2020.04.

图书封面：

图书目录：

《集团标准化管理体系》内容提要：

本书基于笔者的管理实践，以RT集团为例，研究其标准化管理体系建设。笔者构建了RT集团管理蓝图，提出了管控体系+工作指引+运营监管三位一体的企业标准化管理体系，并在RT集团付诸实施，极大的提升了企业的管理效率，取得了丰硕的管理成果，推动企业效益得到快速发展。

《集团标准化管理体系》内容试读

第1章·企业标准化管理体系建设思路

1.1企业成功的三个要素

每一位企业家都会关注一个问题：成功企业的奥秘是什么？托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸。”用这句话形容各个企业再合适不过了。华为任正非将企业成功的关键总结为三点：战略架构、精细管理、狼性文化；联想柳传志总结管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。通过对众多行业成功企业的跟踪，作者发现成功的企业基本都遵循相似的规律，即能够实现可持续增长的企业必须具备三个成功要素：战略、人才、管理。

(1)战略

企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。战略要明确企业的发展方向、发展目标以及实现目标的路径。

关于战略，酷6的创始人李善友教授提过“战略狗屁论”。李善友去中欧商学院讲课，教大家如何成功创业，他在中欧创业营上讲到：“如果企业经营成功了，狗屁都是战略；如果企业经营失败了，战略就是狗屁。”凯洛格咨询王成分析了“战略

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|集团标准化管理体系一详细解读企业的集团发展

狗屁论”，指出“战略狗屁论”反映了战略以成败论英雄的残酷现实，以及战略赶不上变化的无奈，然而，其最大的问题是没有将战略视为一个快速学习的过程。

王成把战略分为三类：事前规划的战略、事后总结的战略，以及处于这两个之间的“自发涌现的战略”。以微信为例，从微信成长史来看，微信其实是腾讯内部的“自发涌现的战略”，还险些在内部被扼杀掉，在腾讯总部以及马化腾眼中，并没有对微信进行过严肃科学的事前规划，即使是“微信之父”张小龙，也没有在事前对微信进行过准确定义。

卓越企业的最佳行动一部分来自有远见且严谨的战略规划，另一部分则来自实验、尝试错误和机会主义。将战略划分为三类，其实是提醒企业家，在战略执行过程中需要保持开放的心态，鼓励依据变化创新而得的自发涌现的战略，在审慎规划、临时应变、鼓励创新之间求取平衡。如果一个企业始终坚持事前规划的战略，放弃根据外部环境和竞争态势的变化进行快速调整和学习，这可能导致企业经营失败。

(2)人才

诚如《天下无贼》中葛优所说：“21世纪什么最宝贵？人才！”人才指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。人才包括经营人才、管理人才、技术人才和技能人才。

人才对于企业的重要意义已不需要赘述，成功企业无一例外都高度重视人才工作。然而，诚如战略没有统一的范式一样，人才也很难形成统一的成功管理范式，不同企业由于所处环境、竞争态势的差异，在人才的选、育、用、留方面，都形成了各自不同的人才观。

阿里巴巴马云认为：人才是可以培养出来的。什么是“培”？“培”就是关注他，但不能天天关注他，因为一棵树水多了死，水少了也会死，如何关注也是艺术。什么是“养”？就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看看，不要让他“伤筋动骨”，不能让他一辈子喘不过气来。

华为任正非关于人才有三句经典言论：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋

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第1章企业标准化管理体系建设思路丨

斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

联想柳传志指出：只有在赛马中才能识别好马。联想对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。

(3)管理

管理是指企业充分整合企业内外的人才、资金、市场、技术、政策等资源，通过对企业经营活动的计划、组织、领导、控制，达成企业既定目标的过程。

企业家决定企业的战略方向，决定做正确的事，管理是要通过资源要素的整合和管理标准化体系的建立提升工作的效率，即以更高效的方式实现结果。因此，管理的本质是提高效率，而管理的最高境界是不用管理。

管理标准化是提升管理效率，降低管理成本，推进管理体系化与规范化的重要手段。管理标准化是指以获得企业的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，制定共同的和重复使用的规则，使之成为公司运行的根本。

本书以作者领导的管理团队展开的RT集团标准化管理体系建设最优实践为

基础，展示RT集团标准化管理体系建设成果，以期能为其他企业标准化管理建设

提供有意义的借鉴。

1.2企业管理存在的普遍问题

当前，大部分企业存在管理低效的问题，突出表现为以下四点。

(1)管理体系不完整，管理功能缺失

企业缺乏高层次管理人才对其进行管理体系的宏观架构，容易造成某些功能

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丨集团标准化管理体系一详细解读企业的集团发展

的缺失，也不利于各管理部门更准确地找准自己的位置，会出现部门之间工作界面划分模糊，职责不清的情况，即企业经常出现的“缺位”和“越位”的问题。

(2)管理标准化建设不足，执行的规范性差

企业管理工作没有形成标准化制度与工作表单，管理过程与管理结果缺乏规范化记录文档。每一任管理者都根据自己的理解开展管理工作，形成的管理过程与管理结果资料以各种形式分散在不同的人员手中。一旦出现管理者更替，后任管理者接手的可能是一片空白，或者是一堆零散的资料，无法实现管理工作的连续性，也极大地降低了管理效率。更严重者，由于一些关键资料的丢失，还可能造成相当大的损失。

(3)管理执行相信人治，忽视法制

企业依靠人治创业成功，相信人才的力量，进而也强化了这种认知，认为一个高端管理人才能解决所有的问题，这是错误的。人的精力是有限的，人的特长也是定向的，能文能武的全才是可遇而不可求的，管理工作是系统性工作，不可能单靠一个人的力量来解决所有问题。要实现有条不紊的管理必须依托流程、制度实现法制化管理，将管理中80%的问题固化，剩余的20%相对模糊、容易产生矛盾冲突的问题交由管理者，依托他们的智慧予以解决，这才是比较理想的管理状态。

(4)运营监管不到位，经营风险大

管理工作是一个不断完善改进、螺旋式上升的过程，管理体系的建设不可能一蹴而就。企业需要构建全方位的管理体系，也需要构建扎实的运营监管体系。监管不到位是当前企业普遍存在问题，千里之堤，遗于蚁穴，由于监管的缺失，很多管理问题没能扼杀在萌芽阶段，等问题暴露出来时，往往已经给企业带来了巨大的损失。

1.3企业标准化管理体系建设方案

本管理团队经过多年研究，总结了企业标准化管理体系（如图1-1所示）。企业标准化管理分为三个部分：管控体系、工作指引、运营监管。管控体系包括管理蓝图、管控模式、权限手册、审批流程、审批电子化；工作指引包括工作职能、工作流程、工作表单、工作制度；运营监管包括经营分析、会议跟踪、日常运行、内控管理、

。4。

第1章企业标准化管理体系建设思路「

审计管理。各模块具体的任务如表1-1所示。

管理蓝图

管控模式

管控体系

权限手册

审批流程

审批电子化

工作职能

工作流程

工作指引

工作表单

工作制度

经营分析

会议跟踪

运营监管

日常运行

内控管理

审计管理

图1-1企业标准化管理体系建设图

表1-1企业标准化管理体系建设任务

工作分类

工作项目

工作任务

产出物

从企业全局层面构建管理概念体系，划分管理功能

管理蓝图

企业管理蓝图

模块，明确管理功能模块之间的关系

管控体系

确定企业集团管控模式，基于管理蓝图明确各管理

管控模式

企业管控体系图

功能模块在企业各层级的主导关系

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丨集团标准化管理体系一详细解读企业的集团发展

续表

工作分类

工作项目

工作任务

产出物

基于管控体系，确定各部门的主要工作流程，明确

权限手册

权限手册

流程控制节点，确定企业各层级的审批权限

基于权限手册，确定企业各类事务、财务、合同等具

管控体系

审批流程

流程审批表

体审批流程，确定流程审批节点

依据流程审批表，实现流程审批电子化，提高审批

审批电子化

审批系统

效率

根据管理蓝图确定的功能模块，细分每个功能模块

工作职能

部门职责

下的工作职能点

基于工作职能点，明确各项工作职能的主要工作

工作流程

工作流程

工作指引

流程

工作表单

基于工作流程，形成工作过程与工作结果记录表单

工作表单

基于工作职能，确定各项工作过程以及结果的行为

工作制度

工作制度

规范，形成工作制度

从财务、人力资源、营销、生产等四个方面进行月度

经营分析

经营分析报告

经营数据分析

会议跟踪

跟踪集团、管理部门、经营单位各周期性会议

会议纪要

从职能部门入手，确定公司日常运行监控数据，形

运营监管

日常运行

日常运行报告

成日常运行监控机制

内控管理

确定内控检查点，定期检查制度情况，完善制度

内控报告

依据公司各项规章制度，定期或者不定期展开专项

审计管理

审计报告

检查

1.4案例企业：RT集团介绍

RT集团成立于2007年，总部位于上海，在职教、数字出版等领域深耕细作，历

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···试读结束···