《房地产企业文化与核心能力》程新华著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《房地产企业文化与核心能力》

【作　者】程新华著

【页 数】 211

【出版社】 上海：上海财经大学出版社 , 2020.10

【ISBN号】978-7-5642-3639-7

【价 格】42.00

【分 类】房地产企业-企业管理-研究

【参考文献】 程新华著. 房地产企业文化与核心能力. 上海：上海财经大学出版社, 2020.10.

图书封面：

图书目录：

《房地产企业文化与核心能力》内容提要：

本书是针对企业核心能力理论研究中存在的多元因素复杂性问题，探索创新的一种管理研究新方法，即多级三元因素复合分析法，可广泛应用于企业管理研究。第一、二、三章，提出了三元因素复合分析法理论框架和操作化条件，并建立了房地产企业核心能力研究模型。第四、五、六、七、八、九章，结合管理实践与思辨，对影响企业核心能力的诸多影响因素进行逻辑分类、多级分解、三元因素分析，使多元因素复杂性变得主次有序、直接与间接因素界面清晰，通过深入剖析了企业文化作为中介变量的特殊调节作用，揭示了企业核心能力状态函数与各因素之间相互作用关系和作用机制。第十章介绍了项目文化建设案例，对理论研究和管理实践均具有借鉴意义。

《房地产企业文化与核心能力》内容试读

第一章

两个理论的关联性

第一节多元化战略与核心能力

中国房地产业发展虽然只有短暂的几十年历程，但在我国房地产业刚兴起的20世纪80年代，城市住房、办公、商业设施短缺，市场需求如同干涸的海绵，襁褓中的房地产企业置身在单边的卖方市场中“野蛮”生长。基于当时获取土地资源的低门槛和多轨制、房地产开发技术的公开化，大多数房地产企业在普遍缺乏核心能力的情况下粗放经营，然而，却获得了高额投资利润，也诱发了中国房地产市场高歌猛进式的扩展。

房地产市场持续十年的扩展一繁荣—扩展的投资循环，广泛吸引着各路资金纷纷涌入房地产领域。一方面，各行各业的企业都从多元化角度将投资经营领域扩展到房地产业，一时间房地产业几乎成为企业多元化经营的代名词。

一方面，获利丰厚的房地产企业，面对资金密集型、市场不规范的房地产市场，为规避企业投资经营风险，也纷纷多元化经营上下游产业，甚至跨行业多元化经营，房地产企业多元经营触角广泛涉足文化、广告、传播、商业零售、贸易等行

2房地产企业文化与核心能力一三元因素分析法

业。但残酷的现实是，在20世纪90年代中期房地产多元化浪潮中，无论是其他行业多元化投资经营房地产，还是房地产企业多元经营其他行业，几乎均告失利！

成立于1991年的巨人集团，因开发M-6140桌面排版系统创造了发展速度

三年增长五倍的奇迹。1993年，巨人集团电脑和计算机软件主业因受到国际计算机巨头产品进入中国市场的冲击，经营业绩跌人低谷。为分散企业经营风险，巨人集团启动多元化投资经营战略，广泛涉足包括房地产、保健、医药等行业，结果在1994~1997年国家宏观经济调控中，伴随着房地产虚假繁荣的泡沫破灭而遭受灭顶之灾，当时中国第一高楼一70层高的珠海巨人大厦终因资金链断裂，企业不堪重负而停建。巨人集团的多元化经营不仅没有达到分散企业

经营风险的初衷，反而拖累主业，导致第一代中国民营T明星企业跌入“破产”

的深渊。

万科地产公司1996年前多元经营范围包括商业零售、国内贸易、文化传播等领域，年营业额不过10亿元，业务增长缓慢。自1996年开始长达七年的经营战略调整，坚持将万科集团向专业化房地产投资开发方向调整，聚焦城市住宅投资开发主业，主动退出国内贸易、文化传播、商业零售等多元化经营领域，至2003年营业收入反而上升至63.8亿元，年利润达6.4亿元，成为反多元化战略的成功案例。值得庆幸的是，万科以壮士断腕的决心，放弃多元化经营，聚焦城市住宅投资开发，在主营房地产业积累了长期竞争优势，成就了时任万科集团董事长王石的时代名言：“如果有一天，万科不走住宅专业化的道路了，我即使躺在棺材里，也会举起手来反对。”①

从这两起典型案例中，人们并没有看到当初企业决策多元化经营时所期望的抵御市场风险的作用，相反，非房地产主业的企业因无竞争优势，在房地产市场出现系统风险时率先亏损或轰然倒下；而房地产企业则因在多元化经营的行业领域缺乏竞争优势，大多依赖房地产主业资金和盈利反哺多元化经营领域导致拖累房地产主业发展，在市场竞争中反倒处于不利。针对房地产多元化经营失败原因的探讨，房地产业界、学术界达成了以下共识：

其一，不具备房地产企业的任何核心能力，仅凭资金或土地资源即多元化

①搜房网一房天下微博《王石的博客》2012年6月21日。

第一章两个理论的关联性3

经营房地产开发，在市场高涨时介入，当出现由卖方市场转为买方市场的急剧变化时，市场竞争白热化，产品研发、服务创新、营销推广等成为企业竞争的利器，而盲目地跨行业投资经营房地产的外行企业在这些方面均无任何竞争优势可言，它们的失败是必然的。

其二，虽然某些企业在房地产业尚有一定竞争优势，但在多元化涉足其他行业领域投资经营，无论是所进入的行业的技术，还是客户（市场）均不是原有竞争优势所能延伸的领域，在新的领域无法迅速获得竞争优势，致使多元化经营业务发展缓慢，进而只得依赖主营房地产业务的盈利和资金反哺，直至拖累主业发展，最终走向全面失利也是在所难免。

其三，从对房地产多元化投资经营失败的反思中，人们发现企业在某一领域获得的经营成功和竞争优势，并不可能轻而易举地延伸到其他经营领域，而不论是否是企业最初经营的“根本”产业，或许创业成功往往存在某些偶然性。

企业核心能力理论指出，企业是否能获得长期竞争优势、获得超额收益的根本原因在于企业在所经营的领域是否具备核心能力。企业在不具备核心能力的领域多元化经营，则失利是必然的。换言之，企业核心能力是实施多元化战略的必要条件。

得益于笔者在复星集团旗下专业地产集团一上海复地集团的多年高层管理经验，使笔者有机会从复星集团内部和外部两个视角，深入观察、分析复星集团多元化战略的成功经验，或许我们可以从中得到启迪。

复星集团是一家投资控股集团，投资领域横跨医药、零售、钢铁、房地产、黄金、保险等行业，正发展成为聚焦健康、快乐、财富产业，具有全球投资视野的国际化资产管理公司。目前资产管理规模达6800亿元，业务遍及亚洲、欧洲、北美洲、南美洲、澳洲五大洲十多个国家和地区。

复星集团（创业公司名称为上海广信科技信息咨询有限公司）创立于1992年11月，创业之初的主要业务领域是生物制药和房地产两大行业的市场调查和信息咨询。1994年，在充分把握生物医药市场需求的基础上，倾力投资开发基因工程检测产品，较早地开发生产了乙肝诊断试剂，产品市场占有率连续多年居全行业前列。复星在拥有生物制药核心技术的基础上，尤其注重市场期盼的高药效而无（低）毒副作用的需求，逐步培育了良好的客户口碑和复星企业品

4房地产企业文化与核心能力一三元因素分析法

牌形象。1998年8月，复星实业（即复星医药，股票代码600196）在上海证券交易所成功上市，成为上海第一家主营生物制药的上市民营企业。

复星集团实施多元化战略涉足房地产业的第一步，不是像其他企业那样直接进人房地产投资开发，而是在房地产咨询和营销代理业务发展中，逐步形成了房地产市场调研、项目策划、营销推广专业能力，建立了良好的客户口碑和营销渠道，并在市场竞争中取得了良好的销售业绩，成为沪上知名房地产咨询公司。1994年，上海房地产市场处于第一次低谷期，复星基于其拥有的房地产市场研判、项目策划和营销渠道整合专业优势，与上海大华集团合作开发房地产项目，取得了初步成功。然后，依托复星企业品牌影响力，于1998年大举进入房地产投资开发领域，2004年2月，复星集团旗下的上海复地集团股份有限公司在香港联交所成功上市。据复地集团年报披露，2003年上海复地仅在上海的房地产年营业额就达22亿元，利润5.8亿元，晋身为上海十强房地产企业。这是佐证复星集团多元化战略投资模式成功的重要标志。

复星集团的多元化战略并未就此止步，而是依托其在房地产市场研究、市场趋势研判、行业咨询、相关数据分析等方面积累的大数据分析能力，洞察到面对迅猛增长的中国房地产开发规模和各地强劲的基础设施建设投资带来的钢材巨大需求，于2002一2003年实施横向多元化战略，在资本市场以并购方式一举收购南钢联和宁波建龙两家钢铁企业，成功进入钢铁行业，此后连续三年钢铁板块成为复星集团利润增长的贡献最大的业务。除了投资决策所依据的行业大数据研判能力属于复星的竞争优势能力外，在钢铁产业经营方面是否也是沿着其所具备的核心能力方向延伸呢？更深入的观察、研究发现，多元化投资、专业化经营投资理念本身即是复星集团的竞争优势，这也是复星公开解释的多元化战略模式。就钢铁冶炼经营管理而言，复星集团董事长郭广昌认为“不要自己去经营这些产业，一定要找到行业里最专业的团队来专心运营”。在他看来，与多元化对立的不是专业化，而是专一化。值得深思的是，肇始于20世纪90年代中期的复星集团多元化战略，竟然在一片反对多元化的声浪中渐行渐稳。复星集团笃信的投资理念：坚持投资多元化和产业专业化，投资企业家团队，坚持多元化投资的企业，应在所属行业里处于领先位势。

复星多元化战略投资模式取得的巨大成功，验证了企业核心能力理论推

第一章两个理论的关联性5

断一企业多元化投资经营必须基于企业自身的核心能力才有可能获得成功。但由于企业核心能力自身所具有的含义模糊性和因素关联性等特性，致使核心能力的内涵模糊而不易识别，构成因素众多而难以量化其贡献或影响力，各种影响因素之间关系错综复杂，使得企业管理层在实施多元化战略时很难准确把握不偏离企业核心能力。尽管核心能力理论推断和实证性管理实践获得高度的一致性结果，但细心观察可以发现，在这些案例及企业管理层和研究者的描述中，却常常使用核心技术、品牌竞争力、投资战略、营销竞争力、核心专长、专业化团队、企业文化等与核心能力概念相关的概念，用以准确表达管理实践中的核心能力属性。这些以具体的核心能力属性替代核心能力概念的表达方式，虽然有利于准确解释所描述的事件，但却使人对核心能力的理解变得更加模糊，这也是企业管理层无法准确把握不偏离企业核心能力的原因所在。

为解决企业管理实践中对企业核心能力的准确辨识和把握问题，我们需要厘清企业核心能力内涵的构成因素及其形成机制、各种影响因素之间的逻辑关系，从而清晰地揭示企业核心能力形成、发展以及实施多元化战略的内在规律。对于这一研究命题，笔者已在博士论文《房地产企业文化研究》中完成了基础性研究，本书旨在结合基础性研究成果，探讨多元化战略问题。

如果解决了企业核心能力的准确把握和辨识问题，那么，基于企业核心能力的多元化战略是否就可以无限地延伸呢？是否存在着某些行业间不可逾越

的障碍，即所谓“隔行如隔山”呢？假如说，有一天美国通用(GE)与美国著名房

地产企业普尔特(PULTEHOMES)合并的话，那么，各自核心能力的完整加合

是否能使其联合体成为汽车制造业和房地产业双栖的巨头呢？显然，答案是否定的，否则世界的、包容万象的企业联合体就由世界不同行业第一规模的企业简单合并即可。那么，是企业核心能力影响因素中的什么因素阻止了领军企业无限制地实施跨行业多元化战略延伸？这正是本研究命题旨在深人探究的问题，即企业文化因素是不是阻止企业无限制地实施多元化战略的根本性、隐蔽性因素。因此，笔者将从企业文化和核心能力这两个管理学科分支理论的相关性探索开始。

···试读结束···