《培训赋能》杨键霖，韩博，毕惠程作|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《培训赋能》

【作　者】杨键霖，韩博，毕惠程作

【页 数】 166

【出版社】 北京：中国纺织出版社 , 2022.04

【ISBN号】978-7-5180-9310-6

【价 格】49.80

【分 类】企业管理-职工培训

【参考文献】 杨键霖，韩博，毕惠程作. 培训赋能. 北京：中国纺织出版社, 2022.04.

图书封面：

图书目录：

《培训赋能》内容提要：

本书共八章。第一章，主要探讨如何对现代企业进行培训赋能，以及当前成功企业在这方面的先进案例。第二章到第八章是以培训管理过程为主线，分别阐释因需施教（设置培训项目）、先利其器（做好培训准备）、过程设计（控制培训过程）、效果强化（优化培训技能）、异常应对（规避培训过程干扰）、持续提升（培训效果评估）、品牌塑造（员工培训再升级）这七大内容。本书将遵循理论性和实用性相结合的原则进行具体的阐释，对培训过程中经常遇到的典型问题进行探讨；对于常用的培训方式、培训规划、培训流程等，也将给出可参考的、便于实际使用的方案，等等。这些内容对于企业有效展开培训工作都具有很强的指导作用，同时也具有很强的实际可操作性。

《培训赋能》内容试读

CHAPTER 1

第一章

以优质培训增强人才优势，为企业高效赋能

所谓企业培训，一般是指企业或针对企业进行的一种以提高员工素质、能力、工作绩效和企业贡献为目的的有计划、有系统的培养和训练活动。在世界范围内观察，我们可以发现，但凡是有较大规模和影响力的企业几乎都有

一套属于自己的、成熟的、系统的培训体系。这些需要投入不少人力、物力、财力和时间的企业培训系统，虽然并不能直接转化为生产力为企业创造利润，但却能从根本上打造一家企业生产和竞争的核心力量一人才优势。在被誉为“人才世纪”的21世纪里，通过优质的企业培训为企业增强人才优势，为企业高效赋能，已然成为世界知名企业的共识。

培训赋能

一、优质人才是企业的竞争优势与市场战斗力之源

腾讯2019年一季报显示，截至2019年3月31日，腾讯公司总酬金成本高达116.16亿元，人均月薪高达7.09万元。而二季度的数据显示，腾讯员工的平均月薪继续上涨，高达7.27万元。中国顶尖公司在人才招揽和培养上的大手笔投资，昭示了优质人才对企业发展的重要作用。

其实早在20世纪末，就有人提出“21世纪是人力资本的世纪”。而对于企业管理来说，“人力资本”可以大体转换为一个更加通俗、常用的词—“人才”。

1.人才是企业最重要的生产力和竞争力

对于任何一家企业来说，优质的人才都是当之无愧的最重要的生产力和竞争力。美国微软公司联合创始人比尔·盖茨就曾经说过：“如果把我们最优

秀的20名员工拿走，微软将变得什么也不是。”通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德也曾表示过：“你可以拿走我全部的资产，但是只要你能把我的组织人员

留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”

任何一家企业想要在市场上立足，企业的核心竞争力和组织能力都是其必不可少的基本能力。对于企业来说，其最核心的竞争力通常是一种具有领

先地位的技术能力，它能保证拥有该技术的企业所设计、生产出来的产品和

提供的服务在市场上占据优势。而企业的组织能力则是指企业用其独特的方

式向客户交付产品和实施服务的能力。对于企业的落地和发展，这两种能力缺一不可，而这两种能力的关键因素又都离不开人，离不开优质的人才。甚至可以毫不夸张地说，优质的人才往往就是企业最重要的生产力和竞争力。有调查表明，在一家企业中，有将近80%的产值是由20%左右的核心

人才创造的。

在许多苹果产品的追捧者眼里，离开了乔布斯的苹果产品失去了不少魅

第一章以优质培训训增强人才优势，为企业高效赋能

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力，甚至少了些灵魂。作为苹果的创始人，乔布斯带领苹果公司经历了几

十年的起落兴衰，并先后领导和推出了麦金塔计算机（Macintosh)、iMac、

Pod、Phone、Pad等风靡全球的电子产品，进而深刻改变了现代的通信、娱

乐和生活方式，也因此被“果粉”们誉为“苹果教父”。随着乔布斯的离去，

对苹果公司未来发展前景的担忧之声频频出现。事实上，这种忧虑不无道理。

毕竟乔布斯惊人的创意曾是苹果公司几乎所有产品背后的灵魂。并且，早期

苹果公司曾一度“抛弃”乔布斯，那个时期它也的确陷入过严重危机，印证

过乔布斯之于苹果的绝对作用。乔布斯就是这家超越过可口可乐、谷歌而被评为“全球最佳品牌”的美国苹果公司最重要的生产力。

作为国内最具技术能力和创新能力的企业之一，华为的快速发展也离不

开其对人才的重视。一方面，招揽和培养科技人才是华为保证持续发展和取

得行业领先地位的基石。截至2016年，华为公司的研发投入已经高达92亿美元（约630亿元人民币），超过苹果、思科等国际巨头企业，在全球研发投入排行榜上位列第九，跻身全球研发投入排名前十。2019年，华为更是

抛出百万元年薪招揽顶尖青年人才。另一方面，对于公司其他部门的人力管

理，华为也采取任人唯“才”的办法。在华为的发展史上，1996年是关键

的一年。从这一年开始，华为开始了对国际市场的拓展；也是在这一年，华

为开始了大规模的人力资源体系建设。1996年1月，华为市场部发生了集体

辞职事件。华为要求市场部从市场部总裁到各个区域办事处主任在内的所有

正职干部提交两份报告：一份述职报告，一份辞职报告。并且所有提交了报告的岗位全部通过答辩方式进行竞聘，公司根据每位干部的表现、发展潜力

以及该名干部和公司发展需要的契合度进行评估，最终决定是否批准其述职

报告或者辞职报告。在这次著名的“市场部大辞职”竞聘考核中，最终有大

约30%的干部被替换。从内地走向国际，华为公司发展史上这重要的一年是

从公司内部人才整合开始的，也由此奠定了华为至今快速、持续、稳步发展

的基础。

培训赋能

从巨头企业的发展历程中，我们能清晰地看到优质领导性人才对于企业发展的重要基石作用。当然，企业还需要各个不同层次、不同岗位的、有针对性的基础人才。甚至在有些情况下，基础人才在企业发展中所发挥的作用并不一定小于领导性人才。除了卓有能力的领导者，企业同样还需要卓有效率的执行者。

以消费者最熟悉的服务业为例。改革开放后，“顾客就是上帝”的理念被中国服务业广泛推崇，各类服务业的服务标准都越来越高。不论线上、线下，消费者选择任何一家店消费，都不难遇到周到、热情的服务人员。但如果你能看到顾客给出的差评或接触到对服务有意见的顾客，你会发现，除了产品本身可能存在的问题，顾客最经常给出差评的原因是“服务人员不能快速有效地解决问题”。任何产品和服务都不能保证不出一点问题，因此对于直面顾客的员工，如何处理问题成了区分“人才”与“非人才”的关键。

以优质服务著称的海底捞员工在这一点上就做得很好。在被称为好到“变态”的海底捞服务中，大多体现在海底捞员工解决问题的能力上。比如，菜品不好，服务人员能马上决定换菜、送菜；顾客需要的东西店内没有，服务员能做主到外面替顾客购买：对服务或结账金额有异议，基层服务员同样能决定抹零甚至免单。在海底捞就餐遇到的绝大部分问题，顾客都能在提出问题的第一时间里得到反馈和解决。在其他很多餐厅里，遇到一个小问题就需要层层上报，甚至直到客户要结账离开时也未能得到解决，相比之下，海底捞的基层服务人员为海底捞品牌赢得了太多分数。

而更有借鉴价值的是，海底捞的这种服务模式是可学习、可培训、可复制的。海底捞在制度上赋予了服务员共八项权利：抹零、换菜、退菜、送菜、送礼物、打折、免单、代替就餐顾客外出买店内没有的物品。然后通过培训统一员工的“送”文化价值，教会自己的员工“何时送、如何送、送了之后如何做”等问题，从而保证“送，能送出感情；免，要免出价值”。

海底捞的人才培养案例同时说明，除了招聘，有些时候高质量的人才培

第一章以优质培训增强人才优势，为企业高效赋能

养能让企业收获更有效、也更符合企业自身需求的优质人才。

2.企业需要学会甄别人才

既然人才是企业最重要的生产力和竞争力，那么甄别什么是企业需要的

优质人才就显得格外重要。

一般来说，企业人才是指具有一定的专业知识或专门技能，能够胜任企

业中具体岗位，能够进行创造性劳动并能对企业发展做出贡献的人。这类人

也往往是企业人力资源中能力和素质较高的员工。

(1)企业人才的基本类型

针对企业不同部门、不同岗位的要求，企业人才通常包含决策型人才、管理型人才、公共关系型人才、技术型人才四大类。

第一类：决策型人才主要指领导层中能力和素质杰出的人员，他们能够统揽全局，在企业发展、战略决策等方面发挥着重大作用。决策型人才需要有较高的创新能力和判断能力，能够站在当下与未来，从微观与宏观等多角度看待和处理问题，为企业的发展掌舵。

第二类：管理型人才往往是高层管理者中的杰出者，这类人才具有丰富

的知识和社会经验，有较强的组织能力和交际能力，是企业管理中的重要纽带。企业决策需要通过管理型人才的组织、实施和推动得到真正的落实。这类人才也往往具有决策型人才的潜质。

第三类：公共关系型人才主要负责协调企业的对外关系。这类人才所需的综合素质较高，要有一定的公共关系知识和技能，并且还应具有敏锐的观

察力、判断力，能够进行高效的宣传、鼓动和感召。并且因其直接与企业外部交流，所以常常代表着企业形象。对这类人才的培养、培训也应引起企业

的重视。

在企业的经营实践中，以上三类人才也常常集合为一体。例如，有些企

业的领导就同时担负着企业发展方向的决策、企业生产运营的管理，以及一

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培训赋能

部分对外联系的职能。但是，这三类人才的能力特点及其所要担负的主要任

务本身仍是各有侧重、互有区别的。

第四类：技术型人才是指掌握一定的技术资本，由此为企业获取利润的

人才。在所列举的几种人才类型中，技术型人才虽然是所需能力最单纯的一种，但在企业人力资源管理中，技术型人才是比较难以管理的人才类型。

一方面，技术型人才具有稀缺性，想要招揽到有真才实学的技术型人才需要花费企业较大的精力和财力；另一方面，技术型人才往往具有较强的自主性和独立性，如何协调技术型人才对于技术、专业的执着与企业追求市场价值之间的矛盾，是企业管理技术型人才的关键。同时，技术型人才的个人发展往往对企业发展的依赖性较小，所以具有较高的流动意愿，这就给企业的人才投资带来了较大的风险。

(2)企业人才应具备的其他共性特征

以上对于人才的分类方法，更侧重于专业能力上的区分。而对于企业来说，所需要的人才在分别具有以上专业能力的基础上，还必须拥有健全的人格、较强的创新性、主动发展的精神、较高的企业忠诚度等共性。

健全的人格是企业在甄别人才时必须优先考虑的。一个没有原则底线、不能明辨是非，或者缺乏责任心和职业操守的有才之士对企业的发展是弊大

于利的。较强的创新性也是当代企业人才必须具备的品质。在今天这个快速发展、强调创新创意的市场环境中，墨守成规、缺乏创意的人是难以为企业的持续发展贡献力量的。主动发展的精神，是企业在甄别人才时常常忽视的特性。只有拥有主动发展精神的人才，才能推动企业发展。另外，较高的企

业忠诚度也是企业在培养人才时要格外重视的因素。只有有较高的企业忠诚度，人才与企业才能实现持续的共同发展，企业培养的人才才能真正长久地为企业发展贡献力量。

···试读结束···