图书名称：《好妈妈必读系列儿童性格管理》【作者】赵欣，康英杰【丛书名】好妈妈必读系列【页数】260【出版社】北京：中国铁道出版社,2021.06【ISBN号】978-7-113-27817-5【价格】52.00【参考文献】赵欣，康英杰.好妈妈必读系列儿童性格管理.北京：中国铁道出版社,2021.06.图书封面：必读系列儿童性格管理》内容提要：不少家长抱怨，孩子以前活泼可爱，现在变得沉默寡言，性格孤僻，情绪波动大，任性叛逆，沟通起来特别费劲。本书将科学的育子理念与日常生活中的鲜活案例相结合，帮助家长和孩子建立一个有效的沟通平台，从而让家长走进孩子的内心世界，为孩子清除成长中的烦恼，在此基础上帮助孩子健康快乐地成长。...

2022-04-28 好妈妈胜过好老师 好妈妈系统

图书名称：《我在党的诞生地当讲解员》【作者】上海大学图书情报档案系，中国共产党第一次全国代表大会会址纪念馆【页数】219【出版社】上海：上海大学出版社,2021.06【ISBN号】978-7-5671-4252-7【价格】88.00【参考文献】上海大学图书情报档案系，中国共产党第一次全国代表大会会址纪念馆.我在党的诞生地当讲解员.上海：上海大学出版社,2021.06.图书封面：

2022-04-28 讲解员面试会问什么问题 讲解员语言表达的技巧

编者评论：植物王国有多种形式季江红主编的书中选取了孩子们最感兴趣的“为什么”，并给出了详尽而权威的解释，力图向孩子们介绍最新的观点和成果，希望在孩子们学习的过程中培养他们的独立性。回答思考能力和探索未知的兴趣！新的100,000为什么植物df图片预览图书精选体验植物王国的奇观和奇观：植物王国充满了奥秘。植物需要“睡觉”吗？含羞草为什么“害羞”……各种离奇的“为什么”，让你大开眼界。本书以问题的形式介绍知识点，并给出简单的解释。用通俗易懂的语言描述植物的生长特征和生存环境，介绍植物的价值。它旨在向孩子们展示一个美丽的植物世界，让他们感受到植物世界的多样性和丰富性。本书内容丰富，文字简洁，配有大量精美的植物图片，能最大程度满足孩子的阅读需求。本书除了学科知识点外，还穿插了一些辅助材料，对正文进行补充。希望本书能带领孩子们进行一次有趣的植物世界之旅，收获丰富的植物知识！简介植物需要食物吗？植物如何保护自己？植物可以在太空中生长吗？为什么有些植物被称为“胎生”？为什么秋天树叶会变黄或变红？为什么花的颜色这么鲜艳？为什么是晚香玉晚香玉？春天的杨树上为什么会有“毛毛虫”...等，然后体验各种植物的美丽和神奇。目录植物需要食物吗？植物需要呼吸吗？植物有体温吗？植物会“出汗”吗？植物需要“睡觉”吗？植物喜欢音乐吗？植物有血型吗？植物会“说话”吗？所有植物都喜欢阳光吗？植物如何保护自己？植物有性别吗？植物如何知道春天来了？植物是如何种植的？为什么有些植物会发光？为什么在移植树木时会去除一些叶子？为什么说人不能没有植物？为什么森林被称为“地球之肺”？为什么植物能抗灾？植物如何净化环境？为什么植物可以监测空气污染？为什么植物能够保持土壤和水分？植物如何帮助人类勘探？植物可以监测地震吗？为什么煤是由植物制成的？植物可以在没有土壤的情况下生长吗？试管植物怎么样了？植物可以在太空中生长吗？人类可以创造新的植物物种吗？南北极有植物吗？海底有什么植物？为什么有些植物会在水中生长？为什么山区的植物种类比平原多？沙漠中生长的植物有什么特点？为什么山上有这么多松树？山顶的植物为什么长得很矮为什么稀有植物大多生长在山区？植物能长成正方形吗？为什么有些植物叫胎生？为什么有些植物被称为“活化石”？寿命最长和最短的植物是什么？为什么草原上的大树这么少？为什么森林里的树长得又高又直？为什么新栽的树苗中午会低头呢？树木如何度过冬天？为什么果树需要经常修剪？为什么要在春天种树？为什么晚上在卧室放花草不好？为什么花盆底部有小孔？为什么植物离不开根？为什么植物的根会向下生长？为什么沙地植物的根很长？植物茎有哪些不同的形状？植物茎的主要功能是什么？洋葱是根还是茎？如何区分土壤中的根和茎？为什么爬行者和黄瓜可以爬得很高？竹子能长得像树一样粗吗？年轮是如何产生的？秋天，树会落叶吗？树木如何在秋天落叶？为什么路灯附近的树晚落叶？为什么落叶会背对着天空？为什么秋天树叶会变黄或变红？为什么松树被称为“常青树”？为什么植物的叶子形状和大小不一样？为什么叶子的正反两面颜色不同？为什么有些叶子有毛而有些则无毛？为什么慈姑的叶子有两种形态？红叶可以进行光合作用吗？哪种植物的叶子最大？哪种植物的叶子最长？为什么叶子上会长出“肋”？芦笋是观叶植物吗？水滴为什么会聚集在荷叶上？圣诞花的“花”部分到底是什么？植物的叶子有哪些类型的变态？为什么龟背竹的叶子上有这么多洞？为什么冬天树芽不白？为什么有些植物的嫩芽是红色的？树为什么怕剥皮？植物花的基本结构是什么？植物为什么会开花？为什么花这么鲜艳？为什么黑色的花很少见？所有的花都有香味吗？为什么鲜花总是在某个时间开放？世界上最大的花是什么？最长和最短的花是什么？莲花为什么“出淤泥而不染”？为什么菊花有不同的形状？牡丹为什么被称为“花中之王”？为什么玫瑰被称为“花中皇后”？君子兰为什么被称为“花中君子”？杜鹃为什么叫“花中西施”？为什么金花茶被称为“茶中皇后”？为什么是晚香玉？为什么昙花盛开的时间这么短？为什么牵牛花只在早上开花？为什么山上的桃花开得晚？为什么高山植物的花这么艳丽？为什么木兰花先开花后长叶？水仙花为什么只喝水就能开花？为什么雪莲不怕严寒？无花果开花了吗？松树开花了吗？为什么苏铁开花这么难？为什么杏树花多果少？为什么竹子开花后会死？花瓶花怎么能开很久？为什么不能用牛奶浇花？棉花是花吗？黄花菜是蔬菜吗？什么植物地上开花，地下结果？向日葵怎么能结出这么多种子？果实是如何成熟的？为什么果实成熟后会从树上掉下来？果树为什么不能年年丰收？为什么大多数水果都长成球形？为什么水果有香味？为什么水果又酸又甜？什么是“世界四大水果”？为什么要适量吃水果？水果会互相抵抗吗？芒果为何被称为“热带水果之王”？如何鉴别生熟西瓜？无籽西瓜是如何种植的？为什么哈密瓜这么甜？为什么柿子有的甜有的涩？为什么奇异果被称为“水果之王”？为什么老甘蔗甜？菠萝为什么要先用盐水泡一下再吃？为什么你不能把香蕉放在冰箱里？植物的种子长在果实里吗？你见过各种奇怪的种子吗？为什么种子营养丰富？哪种植物的种子最大？哪种植物的种子最小？为什么许多植物的种子会休眠？为什么千年古莲依旧盛开？海带如何繁殖？什么是人工种子？为什么有些种子植物没有种子？种子发芽后如何长成幼苗？香蕉种子在哪里？猪笼草真的能吃虫子吗？捕蝇草是如何捕捉昆虫的？为什么菟丝子也被称为“寄生虫”？舞草真的会“跳舞”吗？为什么含羞草“害羞”？复活草真的能“复活”吗？奇迹果实的奥秘是什么？“天气树”是怎么回事？什么树不会白烧？大肥树是什么树？哪棵树长得最高、最快？为什么纺锤树看起来像纺锤？毒镖树为什么又叫“血封喉”？面包真的可以长在树上吗？灯河树是什么树？为什么黄山上的松树长得这么奇怪？为什么春天的杨树上长满了“毛毛虫”？如何区分杨柳？为什么鸽子树也叫“鸽子树”？为什么一棵树可以变成森林？为什么木棉被称为“英雄树”？为什么松树会“哭”？为什么白桦树的树皮是白色的？为什么椰子树大多生长在海边？为什么茶树喜欢长在南方？红茶和绿茶有什么区别？为什么早春容易种柳？为什么鱼缸里的水草会冒泡？为什么仙人掌长满刺？为什么单身汉不长叶子？为什么苔藓会在潮湿的地方生长？为什么苔藓被称为“先驱者”？为什么夏天雨后森林里有这么多蘑菇？为什么冬天看不到草？为什么向日葵总是面向太阳？冬天怎么不怕踩麦田？为什么雪对小麦有好处？为什么杂草总是比农作物长得快？为什么大豆根部有小瘤？花玉米是如何生长的？为什么春天萝卜容易空心？为什么红薯暴露在阳光下或离开时会变甜？为什么胡萝卜营养价值高？为什么莲藕还连着？为什么菠菜被称为“蔬菜之王”？：为什么不能吃发芽的土豆？为什么大蒜能杀死细菌？为什么黄瓜可以美容？为什么洋葱不容易变干？为什么油棕被称为“世界油王”橄榄油是从橄榄中榨出来的吗？为什么黑色食品如此受欢迎？绿色食品有什么好处？冬虫夏草是毛毛虫还是草？为什么甘草被称为“中药之王”？为什么灵芝被称为“仙草”？人参为何如此珍贵？...

2022-04-24 毛毛虫植物图片 毛毛虫植物叫什么

编者的话：这里有很多著名的短篇小说包括《第六区：契诃夫的短篇小说》、《老人与海：海明威的短篇小说》、《项链：莫泊桑的短篇小说》和《野果：雷神》等8部外国著名作家必读短篇小说集斯坦因的短篇小说集，符合文本意境的文学经典全新翻译，全新的阅读体验，你需要的免费下载。外国著名作家短篇小说必读df图片预览简介《病房：契诃夫短篇小说集》作为享誉世界的短篇小说大师，契诃夫的作品不仅是个人思想的结晶，也是俄罗斯社会的一面镜子。例如，《小公务员之死》讲述了一个谨慎的年轻公务员，他一边看戏一边打喷嚏，以为会惹怒将军，惊慌失措，直至惊死。作者用幽默夸张的手法强烈嘲讽主角。奴隶心态。《带阁楼的房子》揭露了沙皇俄国社会对青年、人才和幸福的破坏，讽刺了自由主义地方自治改良主义的无益活动。在这些作品中，他以微妙的笔触和诙谐的语言指出了当时社会的丑陋现象。《老人与海：海明威短篇小说集》从某种角度来说，海明威是近100年来所有诺贝尔奖获得者中最受中国学者推崇、最受中国读者欢迎的。在他的所有作品中，最先声名远播、经久不衰的是他开创了一代文体的短篇小说。这些小说描写准确，对话简短，直击读者的心，也影响了一代年轻的文学爱好者。本书精选6篇能够反映海明威小说艺术成就的中短篇小说供读者阅读。《项链：莫泊桑短篇小说集》莫泊桑的作品风格辛辣，善于捕捉和发现平凡平凡的生活中充满典型意义的片段，用小方法反映现实，并模仿人类的处境。故事的语言和结局都独特而令人难忘。本书精选莫泊桑的19篇经典短篇小说，包括他的代表作《羊脂球》、《项链》和《我的朱尔斯叔叔》。《野果：托尔斯泰短篇小说集》是托尔斯泰短篇小说的十一部杰作，包括《伊拉斯》、《暴风雪》、《哑巴伊凡的故事》、《三死神》、《The《伊凡·伊里奇之死》、《野果》等。其中许多作品，如《伊拉特》、《哑巴伊凡的故事》、《三个问题》等，更多是以寓言或童话的形式体现。这些故事以普通人的生活为素材，反映了当时俄罗斯人民的整体生活，同时向读者展示了劳动的神圣、友谊、对人类的爱、对贪婪的警告、对信仰的态度等思维层次。《陌生女人的来信：茨威格短篇小说集》作为以描写人物情感着称的文学巨匠，茨威格对人物内心世界的刻画极为深刻细致，擅长从心理学的角度再现人物的性格和情感。生活遭遇，尤其擅长刻画女性心理，塑造女性形象。高尔基曾真诚地称赞他的《陌生女人的来信》是“真正令人惊叹的杰作”。本书精选了茨威格的《陌生女人的来信》、《看不见的宝藏》、《一个不能被遗忘的男人》等7部小说，都是他的畅销经典。一朵云：乔伊斯的短篇小说集乔伊斯是20世纪最伟大的作家之一，他的文学生涯始于他的短篇小说。在给出版商理查兹的一封信中，他说：“我的目的是为我们国家的道德和精神历史写下我自己的篇章。”这也成为他毕生文学追求的目标。在乔伊斯眼中，爱尔兰在大英帝国和天主教会的双重压迫下，是一个无望的国家，而都柏林则是它的“瘫痪中心”，麻木、抑郁、堕落的场景每天都在上演。戏剧。本书所选作品的背景是1920年代和1930年代的都柏林。作者用简洁的笔触呈现了当时城市的荒凉状态。《银色的寂静：杰克·伦敦小说集》是美国最杰出的短篇小说家杰克·伦敦的经典作品精选，如《银色的寂静》、《爱情生活》、《北方奥德赛》等。”《印度女人》等。每个故事都有其鲜明的特点，内容丰富，色彩鲜明，危险而引人入胜，也有科学依据。通过这些作品，杰克·伦敦向我们展示了一个陌生而又非常广阔的世界，描绘了人与自然的艰苦斗争，以及人与人之间错综复杂的社会关系。一百多年来，他的作品深受广大读者的喜爱，洋溢着美国短篇小说前所未见的新鲜感。《最后一片叶子：欧亨利的短篇小说集》作为世界上最优秀的讲故事的人，欧亨利就像一位经验丰富的水手，总是能自然地讲述自己生命中的精彩故事。说说它。正如他自己所说：“我的笑话本质是善良友好的，从不讽刺和惹人生气。”本书精选了欧亨利的22篇不同风格的短篇小说，如《玛姬的礼物》。《春天》、《最后一片叶子》、《天光室》、《幽默家的自白》等，以期让读者更全面地了解他的作品。目录第六区：契诃夫短篇小说集顺序歌女投注第六区变色龙柳树代表带阁楼的房子坏男孩悲伤袖子里的男人快乐的结局小公务员之死价格狗牡蛎胖瘦普里希别耶夫中士安娜在脖子上一个车夫讲的故事醋栗农民老人与海：海明威短篇小说集顺序世界之光乞力马扎罗雪最后的净土雨中的猫在异国他乡老人与海项链：莫泊桑短篇小说集顺序走路在树林里米隆爸爸羊油球两个朋友皮耶罗骑马我的朱尔斯叔叔俘虏真实的故事保护者项链月光烧伞乞丐壁橱兄弟，喝杯啤酒返回被遗弃的人野果：托尔斯泰短篇小说集顺序伊拉斯穷人三死风和雪伊万的故事三个问题这是应该的吗？伊凡·伊里奇之死野果儿童的力量阿萨哈顿陌生女人的来信：茨威格的短篇小说集顺序一个陌生女人的来信普拉特尔的春天一个难忘的人还清旧债相同和不同的姐妹无形的压力看不见的宝藏一片云：乔伊斯的短篇小说集顺序一片云圣格雷斯伊芙琳对手死者两个浪子寄宿旅馆赛后两姐妹偶遇阿拉伯心碎污垢银色的沉默：杰克·伦敦小说选集顺序银色沉默北方的奥德赛基思的传说墨西哥印度女人羞耻为赶时间的人干杯面对意外快！生火最后一片叶子：欧亨利的短篇小说集顺序最后一片叶子两轮之间幽默的告白警察和赞美诗玛姬的礼物爱付钱未完成的故事比米安塔披萨女巫的面包天窗房公主和美洲狮经纪人浪漫无常的生命春天的来临木偶命运之路左边的路右边的路中间道路宝物爱情信使红酋长的赎金苹果的诱惑幕后菜单上的春天优秀的试读在华盛顿广场的西侧，有一个社区，有一条很奇怪的街道，分成许多窄条，人们称之为“小巷”。这些“小巷”相互穿插，形成许多奇特的角度和曲线。有些街道本身会过一两次。有一次，一位艺术家发现这条街也有它的优点。如果一个商人去取钱买颜料、纸张和画布，他出乎意料地在街上闲逛，然后突然发现自己来回走动，又回到起点。更让他生气的是，他最后一分钱都没有收到。，空手回来很有趣！所以，没过多久，一些艺术人士就来到了这个古色古香的格林威治村。他们四处打听，寻找朝北的窗户、18世纪的山墙、荷兰阁楼，更重要的是，低租金。然后他们从第六街买了一些锡蜡杯和一两个烤盘，把这个地方变成了一个“艺术区”。Sue和Joae的工作室就是在这里成立的，位于一栋低矮的三层砖房的顶层。“乔珊娜”是乔安娜的昵称。一个来自缅因州，另一个来自加利福尼亚州。他们在八街一家叫“DelMoigo”的餐厅相遇，两人一起去吃饭，碰巧彼此暗恋，聊到了艺术、美食、服饰等等，他们发现自己的口味很相近，于是一起租了顶楼的tudio。这就是五月发生的事情。十一月，一个无情的隐形访客，医生称之为“肺炎”，潜入艺术区，用冰冷的手指触摸这里和那里。在广场的东边，这个坏人肆无忌惮，每次出事，总有几十人受伤。然而，当他来到这条错综复杂、狭窄、长满青苔的“小巷”时，他的脚步已经不再像从前那样顺畅，开始慢慢地走着。这位“肺炎先生”可不是大家眼中的风度翩翩的老先生。一个软弱的女人，已经被加州的西风吹得气喘吁吁，自然是抵挡不住这个红拳头、气喘吁吁的老家伙了。于是，乔纳斯被他击倒了。她一动不动地躺在彩绘的铁床上，凝视着荷兰式小窗外的砖房，空荡荡的邻居家。一天早上，忙碌的医生把苏叫到过道，皱着浓密的灰色眉毛。“按照目前的情况，她的病情并不乐观，只有百分之十的希望。”他一边扔掉温度计里的水银，一边对苏爱说道：“那10%的希望，主要是看她自己，看她有没有强烈的求生欲望。这个你应该明白，如果一个人愿意照顾殡仪馆的生意，那所有的治疗都是没有意义的。现在，你这个小姐姐心想，她不就好了，你知道她想要什么吗？”“她——她想有一天去那不勒斯湾，她想画它，”苏艾说。“画画？---太可笑了！那她有什么特别想念的吗？---比如，一个男人？”“男人？”苏爱像个小口琴似的哼了一声，“男人值不值得——但是，唉，医生，这根本不是什么东西。”“这样的话，一定是因为她的软弱。”医生说：“我会尽力的，只要科学能达到，我一定能把她治好。但是，每当我的病人开始想的时候，我就会减去百分之五十的药物治愈力。送他去葬礼的车很多，但如果你能引起她对这件冬衣的袖子的兴趣并提出相关问题，那么我可以保证她康复的机会可以从十分之一到五分之一。”将医生送走后，苏爱来到工作室，哭得很厉害，一张日本餐巾纸都湿透了。然后，她拿起画板，吹着拉格泰姆（一种流行的美国音乐形式。它诞生于19世纪后期，是早期爵士乐的一种），然后摇着头走进琼斯的房间。约翰逊躺在床上，面朝窗户，一动不动。苏爱以为她睡着了，赶紧停止了吹口哨。她立起画板，开始为杂志画一个短篇小说的钢笔插图。青年画家通常有这样的经历，他们必须借助杂志小说的插图，为日后进入艺术殿堂铺路，而那些青年作家，为了给文学铺路，创作了那些小说。苏艾现在画的插图是小说的主人公，一个爱达荷牧羊人。她首先给主角画了一条漂亮的马裤和一副她在马场上穿的单片眼镜。就在这时，她忽然听到一道微弱的声音，重复了好几遍。于是她赶紧放下画笔，走到琼山的床边。约翰逊瞪大了眼睛。她望着窗外，读一些数字，她在数——倒数。“十二，”她说，过了一会儿，“十一”；然后是“十”、“九”；然后是“八”和“七”，几乎是一起说的。苏担心地看着窗外。有什么可数的？外面只有一个空荡荡的阴暗院子，二十英尺外是一座砖房的墙壁。一株极其苍老的常春藤，已经枯萎的根部纠缠不清，爬上了半壁。寒冷的秋风吹散了藤蔓上的叶子，只剩下几根光秃秃的藤蔓，依附在松散残缺的砖墙上。“亲爱的，你怎么了？”苏问道。“六个，”琼低声说，像耳语一样，“他们现在下降得更快了。三天前还有将近一百个，我被伯爵弄得眼花缭乱。但现在更容易了。.嗯，又丢了一片。只剩下五片了。”“五块什么，亲爱的？来，告诉你的苏。”“叶子，常春藤上的叶子。等最后一片叶子落下，我得走了。我三天前就知道了。医生没告诉你吗？”“啊，我从没听过这么荒谬的话。”苏爱一脸冷漠的骂她，“老藤叶和你的病有什么关系？我知道你一直很喜欢那棵常春藤。来吧，你个淘气的姑娘，别傻了。”.我差点忘了今天早上医生告诉我你康复的机会是——让我看看他说了什么——他说你康复的希望是十分之一！让我告诉你，大约和我们一样多的机会在纽约搭电车或者路过新房子。好乔珊娜，现在起床喝点汤，这样你就可以苏爱继续画了，然后卖给编辑给她买红酒的钱生病的好孩子，还有一些猪排来解馋。”“你不必再买酒了，”琼斯说，仍然盯着窗外。“再来一片。不，我不要汤了，只剩四片了，希望天黑前能看到最后一片，藤叶飘了下来，那我也该走了。”“约翰逊，亲爱的，”苏说，弯下腰对她说，“你能答应我在我做完之前不要睁开眼睛或看窗外吗？我明天必须把它们交出来。我需要一些光，不然我早就拉上窗帘了。”“你不能去另一个房间画画吗？”乔珊娜冷冷地问道。“我想留在这里，和你在一起，”苏说，“我不喜欢你一直盯着那些莫名其妙的藤叶。”“完成后立即告诉我，”乔纳斯闭上眼睛说。她的脸色苍白，只是静静地躺在那里，与倒塌的雕像没什么两样。“因为我想看到那最后一片藤叶落下。我迫不及待地等待，迫不及待地想。我想摆脱一切，像一棵可怜的、疲倦的藤叶，飘下来，一路飘下来。”“亲爱的，睡一觉吧。”苏说：“我要请伯曼来做我的模特，我要画那个隐居的老矿工。我一会儿就回来，一会儿就回来。直到那时，就呆着别动。”先生。贝尔曼也是一名画家，住在一栋砖房的底层。他大约六十岁，留着类似于米开朗基罗雕像上摩西的胡须，从森林之神萨特的头上滚下他瘦削的身躯。在艺术界，贝尔曼令人失望。他拿着画笔已经近四十年了，离艺术女神还差得很远。他甚至连她长袍的一角都碰不到。他总是说他要画一幅杰作，但他从来没有画过。除了偶尔的商业或广告画，他多年来几乎什么都没画。如今，他为“艺术区”的年轻艺术家做临时模特，赚了几块钱，这些艺术家请不起专业模特。他通常喜欢喝杜松子酒，经常过量，然后无休止地唠叨他未来的杰作。再加上他是个脾气暴躁的古怪老头，总是取笑别人的弱点。不过，他对楼上的两位小艺人却是十分保护，甚至把自己当成一只随叫随到的猎犬，替他们看守门楼。当苏找到贝尔曼时，他喝醉了，独自一人在楼下昏暗的小房间里。角落里是一个画架，上面铺着一张空白的画布，它已经静静地等待了二十五年，但它成为杰作的梦想仍然是空的。苏爱将自己的想法告诉了贝尔曼，她表达了自己的担忧。她生怕柔弱的琼山如同枯叶一般，放弃自己最后一丝与这个世界的牵连，然后放手。老贝尔曼那双布满血丝的眼睛分明在哭泣，他大声的吼叫着，不屑于乔安山这种白痴般的想法，还带着讽刺的意味。...

2022-04-17 的短篇小说集 短篇小说集文学

编者注：法国大革命前夜的书世界df在线阅读法国大革命前夕的书界，文化史大师、书史权威罗伯特·达顿，时隔8年出版新书；50年档案研究的巅峰之作，全面还原法国大革命前的社会生活和大众阅读情况，小编今天为大家带来了法国大革命前夕的书世界电子版，欢迎下载阅读图书特色新文化史权威达顿，时隔八年发表新作，是前人研究的结晶罗伯特·达顿(RoertDarto)是一位著名的新文化史专家，致力于研究书籍和文化的历史。其代表作《屠猫嘉年华》被视为标志着新文化史理论和研究方法成熟的经典之作。《法国大革命前夕的书世界》这是达顿时隔八年发布的第一部英文作品，也是达顿时隔八年在华人世界发布的新作。这本书可以说是达顿书史研究的巅峰之作，一部真正结合书籍、人物和思想的社会文化史。沉浸式写作，见证法国大革命前夕草根社会的混乱与生机《法国大革命前夜的图书世界》以1778年一位图书销售代表的环法自行车赛之旅为主线，以身临其境的写作方式，带读者体验图书贸易的方方面面，感受出版业竞争激烈，公众知名度不断提高。热爱阅读。作者达恩顿通过纳沙泰尔出版社的丰富档案，为革命前的图书世界带来了生机。在这里，书商为了销售而奔波于城镇和村庄，贸易路线在政府法令的影响下不断变化，关于图书需求的信息也在迅速传播。他们作为一家企业努力工作以满足读者的需求，没有人认为他们正在为一场革命做准备。五十年档案研究的巅峰之作，全面还原图书世界的真实状态罗伯特·达恩顿研究纳沙泰尔的档案长达半个世纪，对旅行日记、银行账户、信件和其他历史资料进行了细致的文本分析。在《法国大革命前夜的书世界》中，达顿讲述了无数城市和人物的故事，结合启蒙运动、大众阅读和现代贸易，描绘了塑造当今世界的革命性变革正在酝酿的历史微观画面。新文化史先驱林恩·亨特推荐；北京大学高毅教授译《法国大革命前夜的书世界》英文版出版后，受到国内外学者的广泛关注和推荐。新文化史的开拓者林恩·亨特(LyHut)称赞道：“只有讲故事的大师（达恩顿）才能为18世纪的书籍世界注入如此多的活力。”耶鲁大学教授约翰·梅里曼将罗伯特·达恩顿的研究称为“思想的社会史”和“这个时代或任何时代的杰出历史学家之一”。”。本书由北京大学教授、著名历史学家高毅翻译。相关内容部分预览简介《法国大革命前夜的书世界》是《新文化史》作者、书史作者、《杀猫嘉年华》作者罗伯特·达顿的最佳作品。故事围绕一位来自瑞士的图书销售代表展开。1778年夏天的一天，29岁的让-弗朗索瓦·法弗尔骑上了马，开始在法国大部分地区出差。他受雇于纳沙泰尔出版社，任务是沿途参观书店、卖书、查账、安排发货和研究市场。在长达五个多月的旅程中，他翻越汝拉山脉，沿罗纳河到达地中海，横穿法国中部。途经里昂、马赛和图卢兹等重要城镇。Favarger详细介绍了沿途的经历。这本珍贵的游记，无异于18世纪法国省级出版市场和图书贸易的导览游。纳沙泰尔出版社的档案中同样完好无损的是数千封详细的信件、银行账户和交易记录，涉及出版业的各类人员。罗伯特·达恩顿充分利用了这一宝藏，并在这本书中描绘了一个具有生动人物和生活在历史重要关头的书籍世界。达顿出色的沉浸式写作引导读者了解图书贸易的各个方面，进入竞争激烈且混乱的18世纪图书世界。当时市场上有哪些书籍？这些书是如何接触到读者的？通过对以上两个问题的回答，《法国大革命前夜的书世界》为读者提供了一幅法国社会阅读和大革命前夜草根群众生活的全景图，以及一幅历史的微观图景。塑造当今世界的革命性变化。关于作者罗伯特·达顿著名文化史专家、书史权威、哈佛大学图书馆名誉馆长、哈佛大学名誉教授。1939年生于纽约，1960年毕业于哈佛大学，获博士学位。1964年毕业于牛津大学。1999年，他被任命为美国历史学会会长。代表作品有《杀猫嘉年华》（1979年美国历史学会LeoGerhoy奖得主）、《启蒙事业》、《法国大革命前畅销禁书》（获得1995年全国书评奖）、《启蒙事业》旧体制时代地下文学等。北京大学历史系教授、博士生导师。主要研究领域为法国历史和现代欧洲史。着有《法式风格：革命的政治文化》、《欧洲的分裂与结合》（合着）等，并翻译了《福柯的生死之爱》等。译者简介：高毅北京大学历史系教授、博士生导师。主要研究领域为法国历史和现代欧洲史。着有《法式风格：革命的政治文化》、《欧洲的分裂与结合》（合着）等，并翻译了《福柯的生死之爱》等。高瑜英语和法语学术著作？通过翻译。翻译有《王子》、《不存在的孩子》、《希腊民主问题》等，以及《论人类不平等的起源与基础》、《黑暗时代的三位女哲学家》、《捐官制度”。读者评论新文化史和阅读出版的领军学者达顿的一部关于法国大革命前的书籍史的优秀著作，从当时一家综合出版社的数万份档案出发，结合书商之间的关系通讯、出版年鉴、媒体报道等复杂的历史资料，为读者还原了一位走遍法国各地的出版社销售代表联系和销售图书的全过程。在销售代表叙述性和可读性的旅行故事的背后，是达顿将海量历史资料与对问题的清晰认识的高超能力，从个体故事的微观视角，以小见大的能力和当时法国的社会文化状况，以及将繁琐的史料翻译成清晰有趣的流畅文字的受众意识,一切都很棒。...

2022-04-17 法国大革命文化起源 法国大革命年代

编辑点评：游戏，的占据和改变了我们的生活，它是如何击中了人类幸福的核心，提供现实世界中匮乏的奖励、挑战和宏大胜利的？内容推荐世界所有玩家花在《魔兽世界》上的总时间超过593万年，相当于从人类祖先第一次站起身来演进至今的时长；美国青年在21岁以前，玩游戏的平均时长超过10000小时，10000小时足以让他们成为专家；通过游戏，我们帮助他人改善生活，甚至解决能源危机。游戏，前所未有的占据和改变了我们的生活，它是如何击中了人类幸福的核心，提供现实世界中匮乏的奖励、挑战和宏大胜利的？《游戏改变世界》作者TED大会新锐演讲者简?麦戈尼格尔为我们揭开真相，游戏可以弥补现实世界的不足和缺陷，游戏化可以让现实变得更美好，并用大量实践告诉我们该如何驾驭游戏的力量，解决现实问题，并提升幸福感。《游戏改变世界》指出：游戏化是互联时代的重要趋势。游戏化将要实现四大目标：更满意的工作、更有把握的成功、更强的社会联系及更宏大的意义。如果人们继续忽视游戏，就会错失良机，失去未来。而如果我们可以借助游戏的力量，便可以让生活变得像游戏一样精彩！作者介绍[美]简・麦戈尼格尔（JaeMcGoigal）著名未来学家，未来趋势智库“未来研究所”游戏研发总监，美国著名交互式娱乐服务公司42Etertaimet首席设计师，全球产值达604亿美元的视频游戏行业大使。TED大会新锐演讲者，受关注度超过比尔・盖茨，位居第16位；“纽约客大会”（NewYorkerCoferece）特邀演讲人，游戏开发者大会主讲人。被《商业周刊》誉为“十大最重要创新人士之一”，被世界*媒体《快公司》评为“全球百位创意商业人士之一”，被脱口秀女王奥普拉誉为“全球最令人惊叹的20位女性之一”，她的观点被《哈佛商业评论》誉为“*突破性的观念”。她的作品经常发表在《经济学人》、《连线》、《纽约时报》、MTV、CNN及NPR等权威媒体上。df预览图目录第一部分游戏化，互联时代的重要趋势第1章提升人的幸福感游戏是我们集中精力的大好机会，我们乐观向上地做着一件自己擅长并享受的事情。所有优秀的游戏都是艰苦工作。它是我们主动选择且享受其中的艰苦工作。而当我们从事自己喜欢的艰苦工作时，就点燃了头脑里的那根快乐雷管。第2章构建和谐的社会游戏是最显而易见的心流来源，玩耍是出类拔萃的心流体验。自我激励、自我奖励的活动能让我们更幸福。更重要的是，它还证明，玩家玩游戏，并不是为了逃避现实生活。他们是在主动让现实生活变得更有价值。第二部分游戏化的4大目标第3章更满意的工作精心设计的游戏工作让人觉得更有生产力，因为它感觉起来更真实：反馈来得又强又快，影响明显而生动。对很多不喜欢自己的日常工作、觉得它没有什么直接影响的人而言，游戏里的工作提供了真正的奖励和满足感。第4章更有把握的成功胜利往往终结乐趣，而失败维持乐趣。只要我们的失败有趣，我们就会继续尝试，并保持最终成功的希望。如果我们能为失败所激发，说不定能坚持更长时间，做更艰巨的工作，处理更复杂的挑战。成功的希望比成功本身更刺激。第5章更强的社会联系我们越是更多地一起玩游戏，越是会产生有意识地创造全球社群的感觉。玩家并不只是想在游戏里赢，他们还肩负着更大的使命。他们的使命，就是成为宏伟事业的一部分。第6章更宏大的意义要体验真正的意义，不必贡献出真正有价值的东西，必须得到做出贡献的机会。为生活增加意义的*途径，就是把自己的日常行动与一个宏伟的目标联系起来，我们需要机会来反映这一共同事业的宏伟规模。第三部分游戏化的运作机制第7章全情投入当下：游戏化的参与机制平行实境游戏不是为了逃避现实，而是为了从现实中得到更多。它让我们在不能或不愿进入虚拟环境时，也能轻松地产生我们渴望的内在奖励。它让我们不仅全情投入游戏生活，更全情投入现实生活。原文书摘Ste3：描述你的用户（DESCRIBEyourlayer）现实的用户在使用你的系统。他们是谁？与你是什么关系？比如员工是与客户不一样的人群，他们与你的关系到底是怎样的？什么可能激励你的玩家？这个问题可能没有一个简单的答案，你应该把自己放在他们的位置上，这样可以找出许多潜在的动机。在Level3中，我们已经讨论过内在动机和外在动机，这应该给你打下了一个良好的基础―决定哪些激励因素能最有效地通过游戏化系统起作用。不要忘了，想想是什么让你的用户失去了动力，换句话说，是什么让他们不去完成相关的任务：是缺乏动力，还是缺乏能力？若是因为前者，系统的设计就需要以提高用户的参与度为导向；若是因为后者，系统的设计则需要调整用户使用的难度曲线。请记住，不是所有的用户都是一样的。你需要将用户细分，这样你的系统就能适用于每一个细分群体。细分在市场营销和人力资源中是一种常见的做法。在游戏化中，它也尤为重要。因为游戏和游戏化系统通常会为用户提供不同的选择，你并不需要再为一个分群体选择目标。《魔兽世界》的玩家中有的只喜欢进行玩家对玩家的作战，有的则喜欢独自一人花时间探索周围的世界。同样地，游戏化的平台也可以以不同的方式吸引不同的用户群体。游戏设计师们常常使用一些分类用户的模型作为细分的起点。其中最早的，要数20世纪80年代后期游戏研究员理查德・巴特尔（RichardBattle）开发的模型。巴特尔是研究早期基于文本的多人在线游戏的先驱，在设计之初，他的模型并不旨在囊括所有的游戏类型，更不用说所有的用户群体，但是它仍然对我们理解“人们为什么会玩游戏”有很大的启发。巴特尔将用户区分成4种类型：成就者（achiever），探险家（exlorer），社交家（ocializer）和杀手（killer）。成就者喜欢不断地升级或不停地获取徽章；探险家乐于探寻新的内容；社交家喜欢与朋友在线互动；而杀手希望通过获胜的方式，将自己的意志强加于他人。我们每个人都或多或少拥有这些原型的某些特征，只是每种成分所占比例不同而已。其实用户的首要动机可能会随着时间的推移而转变，最好的游戏和游戏化系统能为不同类型的用户提供他们所需要的一切选择。当杀手充当精英般的超级用户，或者当他们以积极的方式激励其他用户时，他们也可能会成为你的朋友。用户建模是帮助你细分用户群的一种方式，你可以以此进一步指导游戏的设计过程。这也意味着将你的用户群分为不同的类别似乎是最为合适的。也许你有一组员工将精力集中在升职上，另一组员工愿意体现他们的友善，还有一组在意他们所做的工作能否产生价值。现在，你给每个分组设计一个具有代表性的头像，名字和故事。头像是一个人（或一群人）的象征标示。例如，露西从常春藤盟校毕业，直接去了某大公司，而后来又回到学校获得工商管理硕士的学位。鲍勃出生于婴儿潮时代，最近退休了，他每周有四天打高尔夫球……每个头像背后都有一个故事。那我们就要分析，他们的哪些方面符合巴特尔用户类型中的描述？他们的希望和恐惧是什么？他们的天分是什么？他们的爱好是什么？...

2022-04-16 改变世界的六位探险家 我想成为探险家游戏

2022年初级会计报名圆满结束，百万考生蓄势待发！为方便大家备考和学习，东奥小编特整理初级会计考试时间、考试科目、考查形式、题型题量、准考证打印、合格标准等相关政策信息，知己知彼百战百胜，让我们一起开始新考季的学习吧！◆热门推荐：考点速学丨学霸经验丨备考重点丨历年真题丨轻一试读丨豪华书课包丨【01】初级会计考试科目2022初级会计考试科目包括《初级会计实务》和《经济法基础》。其中，《初级会计实务》科目主要考查一些实际的账务处理，零基础考生一开始学习起来可能比较困难，但捅破了那层窗户纸，相信后面会渐入佳境；《经济法基础》科目考查的基本是一些技术规范，涉及的范围非常广，需要理解、应用的地方也很多，建议考生多轮次复习，扎实基础。【02】初级会计考试大纲全国会计专业技术资格考试领导小组办公室制定的2022年全国初级会计师考试大纲，已于2021年12月29日公布（点击查看gtgt），考生均应使用此大纲进行2022年初级资格考试的复习、备考。【03】初级会计考试时间根据考务日程安排，初级会计考试于2022年5月7日至11日，5月14日至15日，分两个时间段进行，共14个批次。其中《初级会计实务》科目的考试时长为105分钟，《经济法基础》科目考试的时长为75分钟，两个科目连续考试，时间不能混用。具体安排如下：考试日期考试时长及科目5月7日-11日5月14日-15日8:30—11:30初级会计实务经济法基础14:30—17:30初级会计实务经济法基础2022年4月8日前，各省级考试管理机构将公布本地区会计专业技术初级资格考试准考证网上打印起止日期。准确的考试时间、地点，请考生以准考证上记载的为准。【04】初级会计考查方式初级会计实行无纸化考试（俗称机考），考生需在计算机答题界面上完成考试。一般来说，在当年初级会计考试开始前，财政会发布无纸化模拟答题系统，以供考生提前熟悉机考答题界面和操作流程。现阶段，考生可以先参考2021考季的操作说明（去了解gtgt），或利用东奥全真模拟机考系统来进行练习（去购买gtgt）。【05】初级会计考试题型初级会计考试题目全部为客观题，包含单选题、多选题、判断题和不定项选择四种类型。如无太大变化，2022年得分标准大致如下：单选：有1个最符合题意的选项，错选、不选均不得分。多选：有2~4个符合题意的选项，全部选对得满分，少选得相应分值，多选/错选/不选均不得分。判断：判断正确得1分，判断错误、不答均不得分，也不扣分。不定项：有1~4个符合题意选项，全部选对得满分，少选得相应分值，多选/错选/不选均不得分。近些年初级会计考试命题呈现出范围广、综合性强的特点，虽然没有主观题存在，但考生学习时仍不可掉以轻心，要注重对原理的理解，重点内容要学深、学透。【06】初级会计考试题量初级会计考试的题量比较适中，考生很少出现答不完题的情况。具体情况如下：题型初级会计实务经济法基础单选2分/小题*20小题=40分2分/小题*23小题=46分多选2分/小题*10小题=20分2分/小题*10小题=20分判断1分/小题*10小题=10分1分/小题*10小题=10分不定项2分/小题*15小题=30分2分/小题*12小题=24分说明∶以上题型、题量相关内容是根据2020年、2021年考试情况作出的预计，仅供考生学习参考，如有异议，请以权威部门公布的为准。【07】初级会计合格标准参加初级资格考试的人员，在1个考试年度内通过全部科目的考试，方可取得初级资格证书。2021年初级会计考试两科目的合格标准均为60分（试卷满分均为100分），预计2022年不会发生太大的变化，在官方标准发布前，同学们可以先参考此标准进行备考。【08】初级会计考试成绩■成绩公布2022年6月10日前完成数据核验后下发初级资格考试成绩，6月22日前完成数据核验及评卷质量抽查后下发高级资格考试成绩，并在“全国会计资格评价网”上公布。■成绩复核考试成绩与合格标准公布后1个月内，各省级考试管理机构完成合格人员相关信息复核、确认工作。【09】初级会计证书领取会计专业技术初级资格考试合格者，颁发人事部统一印制，人事部、财政部用印的《会计专业技术资格证书》，该证书在全国范围内有效。一般来说，成绩公布后一个月左右，各地考试管理机构会陆续公布证书领取的相关通知。实行考后审核制度的地区，考生需先按指定方式完成资格审核后，才可领取初级会计师证书。说明：因考试政策、内容不断变化与调整，东奥会计在线提供的以上初级会计师考试科目等信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准。...

2022-04-05

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2022-04-02 二里半为什么叫二里半 二里半是哪里

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2022-04-02 马可·奥勒留《沉思录》 马可奥勒留是一个悲怆的人

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2022-04-02 IBM 甲骨文和微软 IBM甲骨文微软

书名:哈佛商业评论・像管理者一样思考（全15册）作者:哈佛商业评论格式:EPUB浏览:613标签:商业管理经济...

2022-10-25 《哈佛商业评论》中文版 《哈佛商业评论》采访单伟建:美国人不了解的中国

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXTIBM必读试读：内容提要IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。1HR在IBM战略执行中扮演的角色战略总是看上去很美，成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。什么才是“战略”HRHR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。IBM的BuieLeaderhiModel模型（如图），左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块，在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个兰色模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到90年代初裁员20万员工，裁掉一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。HR在战略执行中HR可以在BLU模型战略执行层面中增值，在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型（如图）中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。现场问答问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能的？答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求要求大家深刻理解。我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。2IBM的要穴是“人”在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、tcl、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，im中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试。从中国公司成立到中国人领导团队的完善，im用了十年打造了中国化的im，一个区域一个总裁让im中国避免了权力斗争；中国人管理中国人是im坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；既要让中国员工拥有im的基因，同时也要将im中国变成中国的im，培训是im管人用人的法宝；im坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入im具有世界包容性的企业文化中。如果要选一个最稳定的外企公司，im肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，im从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了im大中华区（大陆、香港、台湾）的im大中华区首席执行总裁周伟焜也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟焜在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与im又签订了5年的工作合同，也就是说周伟焜的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。各方面的稳定是im实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，im在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；im的人员流动在外企当中是最低者之一；im的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，im内部没有文化冲突，im公司无论哪国人都有这样一种感觉：im是值得呆一辈子的公司。一个区域一个总裁避免权力纷争im中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟焜提出的一个大中华区一个领导的构建思路。1988年，周伟焜成为台湾im公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟焜想出了一个对日后的im发展影响非常大的想法——建立im大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的im亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，im首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为im全球重要市场之一。同年，im亚太区开始筹建im大中华区，而此时的周伟焜刚刚在im澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职im中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟焜被委以im大中华地区首席执行总裁的重任。1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟焜就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。按照周伟焜的设想，将im的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟焜曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。当时也许很多人并不理解周伟焜的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟焜的远见之深。不容否认，im大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与im矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。im在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。在经过了近十年的营建之后，周伟焜将im大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于im的员工，im帮助他们创建职业生涯；对于媒体，im是平易近人的it业界领袖；对于大学学校和学生，im对中国教育真诚奉献；对于社区，im是模范的企业公民；而对im公司总部，im中国公司是业务增长的标兵。用中国团队管理中国人能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。对于在中国本地化的管理，周伟焜同样认为最大的挑战是“人”的管理。像im这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；im在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。im唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。即使在湖南出生、香港长大的周伟焜也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟焜认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。im公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟焜也坚持了这种原则，1995年，周伟焜将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟焜的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟焜认为只有身处其中方知奥妙。刚刚上任时，前任告诉周伟焜：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的im中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟焜开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟焜却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的ceo来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟焜关于如何用人的“周氏定理”。周伟焜用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟焜很满意。适应中国人还是改变中国人从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，im也不例外。在im对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，im为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的im大中华区，人力资源的部门就有100人之多。im的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ackoffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为frotoffice。对于ackoffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓im的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于frotoffice类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进im时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，im公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。im在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，im很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在im工作的员工，在im内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟焜。22岁的周伟焜刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到im公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟焜还是“新蓝”时，曾在日本做过im亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在im的前25年，周伟焜平均每两年换一种工作。这些看似难以接受的锻炼，让周伟焜能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助im中国公司避免了盲目发展，充分利用了im各个方面的资源务实发展。在im的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了im的烙印，im各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是im的员工不会置疑，确保im可以在全球各地实施整体划一的公司管理。im中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。用世界文化包容中国文化中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。im管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了im管理体系能够被接受和执行。去年，im提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。这种价值观体现了im在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是im总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的im员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。在强调国际化的同时，im在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与im核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。im公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在im眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使im成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使im建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。兼收并蓄的企业文化让周伟焜可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟焜认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在im就不会发生。im接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。im的文化中要求师傅必须带徒弟，im要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在im，形成了教人是一种美德的氛围。周伟焜现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。尽管im的本地化已经非常成功，但是周伟焜认为im离目标还差一点。im公司进入中国的口号是从im中国到中国im。周伟焜认为这一点im在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是im（中国）现在还没有像im（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。im管理10条不变法则◆指派一名有远景眼光的领导。◆通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。◆给你的员工授权。◆使用部门交叉的工作团队。◆细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。◆对你的市场和经营进行研究并建立模型。◆设立优先权，合理分配资源。◆使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。◆和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。◆构想你的用户的期望并且不断地超越它。相关话题：本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国it技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。现在甲骨文在中国好景不再。受到a、微软、im、yae等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。idc数据显示，2003年5月a在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%0，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，a胜出的比率高达95%。a大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而a增长速度至少是市场的两倍”。造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的ceo，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。周伟焜：领导力的5个层次第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。打造“诺基亚人”7步法诺基亚对人才的选拔人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。诺基亚对人才的培养在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。诺基亚对人才的激励诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。倾听员工的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。畅通的沟通和团队建设诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。3IBM的HR之道有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。随需应变IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的唯一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。员工素质的“随需应变”，包括Reoive（反应）——掌握先机，迅速反应；Variale（可变）——“是将又是兵”；Focu（聚焦）——有一技之长；Reiliet（弹性）——毅力、专注和坚持。培训是“染色机”IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%——2%。每名员工每年至少会有15——20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Backoffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Frotoffice。而经理培训MD（Maagerdevelomet）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learig的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。周晶指出，在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称GloalCamu，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。高绩效文化周晶坦承，IBM的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。据介绍，IBM的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在IBM经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（PerformaceSay）。”在公司里干得好加薪就是必然的。而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的PBC打分；同时，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。4IBM：为莘莘学子铺设蓝色之路IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。招聘——IBM不会总有空的位置IBM有这样一句“名言”：VacacieatIBMdotremaiufulfilledforlog（IBM不会总有空的位置）。IBM中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测IQ，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。面试时，IBM首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。IBM人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。培训——助员工成为蓝色人才IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrotOffice。对于BackOffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于FrotOffice类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。至于经理培训即MD（Maagerdevelomet），则是IBM为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e-learig培训手段。在线学习是IBM员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。IBM拥有被称为GloalCamu的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，IBM在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。关于IBM对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。激励—强调双向沟通IBM还有一句话是：“PerformaceSay（让工作业绩来说话）”。客观地说，IBM公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”优厚的薪酬缘于优良的绩效。IBM对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（PBC）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。IBM强调双向沟通（TwoWayCommuicatio），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过Oedoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。值得一提的是，IBM的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，IBM委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。5“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。二、IBM的培训1.全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。2.制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。3.选拔和培养管理层的培训IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。6IBM中国公司的人力资源管理IBM，一个全球著名企业，“蓝色巨人”。IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。一、IBM人力资源管理理念IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。二、IBM公司招聘人才注重的条件首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化”策略“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供双向前程，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。四、将员工作为重要资产进行培训IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3——5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。7IBM：用一个圆圈玩转世界IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。战略转型不等于整容一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。好的战略，也要有好的执行力IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。整合流程使IBM每年节省80亿美元“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？IBM的文化谋略人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。周伟焜对民企老板的提醒：战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。8IBM：人才如何“随需应变”身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（SamPalmiao）标新立异，推出“电子商务随需应变”（BuieoDemad）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。缘起如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“StaffigMaager”，现在是“WorkforceMaagemetMaager”。Title变化的背后就是变革的故事。“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Parter，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Oeratio（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCeter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Ga（差距），这个Ga就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Parter职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”打破界限假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Garter研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。建立蓄水池企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（ocore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”；“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”；“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说：“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。9IBM从矩阵关系中获得了惊人的利益IBM矩阵关系“官僚化”？人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。在盈科中心IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯（Charle）核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的ote系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。通常情况下，使用IBM产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责P系列服务器的员工不会因为Brower界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，IBM可以很大程度上确保决策的正确性。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统，需要IBM的RS6000/S80服务器（现在为P系列）和Brower界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分，而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。另外，IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（wi），执行（execute），团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。“他们通常都是通过内部的ote系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特M格林伯格（RoertMGreeerg）近日给IBM中国带来的“随需应变的工作场所”（odemadworklace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而Charle也很骄傲地说：“它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。信息块：多维矩阵式组织结构：一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。优派：完成不可能完成的任务本刊记者崔鹏/文就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其LCD下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的LCD还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长CRT和LCD的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在DIY方面有独特优势，也适应了我们今年在DIY方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国LCD市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派LCD销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国LCD市场销售额第一（据IDC数据），提前实现了“2004年中国LCD市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。给管理接口林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关IBM那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工HELLEN回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在HELLEN的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。从联想赞助奥运看品牌投资策略杨昕/文联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。TCL采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为LENOVO，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、TCL、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。这10个品质是——〇最好的〇和平的〇友谊的〇受尊敬的〇荣耀的〇努力〇带来灵感的〇值得信任的〇参与〇团结如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。观察一下奥运会品牌体系的构成。一、核心资产：奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。二、核心理念：奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）三、核心利益：奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。——《奥林匹克宪章》四、组织体系：1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。LENOVO的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。在此提出我们的品牌组织模型。品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。实施品牌组织战略不单是一个有远见的CEO的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-03 IBM 甲骨文和微软 IBM甲骨文微软

作者：(美)杰克middot韦尔奇(JackWelch),(美)苏茜middot韦尔奇(SuzyWelch)出版社：中信出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT赢的答案(纪念版)试读：ldquo每天都有一个新问题rdquo几年前，我利用工作的间隙完成了自传[1]的写作，那是一次有趣却艰难的经历。那以后，我曾发誓，再也不写书了。但我猜，自己恐怕还会写。如果需要为本书找什么借口的话，那就是创作的想法不是从我自己的脑海里冒出来的，而是别人给予我的。可以说，这是一份退休礼物。离开GE（通用电气）以来，我遇到了成千上万了不起的人mdahmdah他们有抱负、充满活力、富有好奇心、不知满足、热爱商业生活，是他们给了我这份礼物mdahmdah向我提出了无数千奇百怪的问题。为了给他们满意的答复，我必须把自己所知道的梳理清楚，撰写出来，编辑成册，把故事讲给他们听mdahmdah本书就是这样付梓，呈现在您面前的。人们第一次向我提出那些问题是在2001~2002年，当时我正为自传的发行在世界各地作巡回宣传。看到很多人与GE有着深厚感情，我感慨万分。无论是在美国，还是在其他国家，人们告诉我许许多多关于他们，以及他们的兄弟姐妹、父辈甚至祖父辈在这家公司工作的故事。在这些故事之外，我还非常吃惊地看到，人们是多么迫切地希望了解如何才能把生意做好。在电话讨论会中，有人要求我介绍一下GE的业绩考评体系，想知道我们如何把员工的工作划分为三种业绩类型，并给予相应的奖惩。而那些参加签名售书仪式的人则希望知道，我曾说过任何公司的人力资源负责人都应该至少与首席财务官同样重要，我是否在夸大其词（其实没有，我是发自内心的）。在访问芝加哥大学商学院的时候，一位来自印度的MBA学员请我完整地解释，一个真正出色的业绩考评结果应该是什么样的。巡回宣传之后，提问的狂潮并未消退。无论是在机场、餐厅，还是在电梯间里，各种问题继续向我涌来。有一天，我正在迈阿密的海滩上小憩，谁知有一个小伙子从水里游过来，说起他有个搞特许经营的机会，问我有什么看法。不过，大部分问题还是在我过去三年时间里所参加的大约150场讨论会中提出来的。从纽约到上海，从米兰到墨西哥城，这些会议的听众人数从30到5000人不等。通常，我会和主持人mdahmdah往往是某位财经记者mdahmdah一起坐在台上，回答听众从四面八方抛来的问题。这些提问可谓五花八门，包括如何应对来自中国的竞争，如何管理那些才华出众但爱惹麻烦的员工，如何寻找适合自己的工作，如何开展六西格玛品质改善计划，如何组建优秀的工作团队，如何在复杂的商业环境中担当领导职责，如何对付并购，以及如何设计ldquo杀手战略rdquo。还有人问，如果我的工作业绩卓著，老板却总是熟视无睹，我该怎么办？如果整个公司只有我一个人认为有改革的必要，如果我发现自己公司的预算漏洞百出，如果我希望推动一种伟大的新产品的开发，但总部却不愿意提供足够的权力和资源支持hellihelli我又该怎么办？有的问题是，如果我发现公司的经理们讲话并不实事求是，如果我喜欢某位员工，但他的业绩却始终不尽如人意，使得我必须解雇他，如果我需要领导自己的组织从持续一年多的危机状态中走出来，我能够做些什么？具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？另外，还有关于教育孩子的问题，有关于职业生涯规划的问题，以及其他一切可能的问题，例如打高尔夫球、装修房屋、通过步行马拉松来募捐等。此外，还有如何才能实现自己的梦想，又不至于让别人产生敌意的问题，关于宏观经济走势、新兴产业和汇率波动的问题等。具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？这正是本书要谈的主题mdahmdah赢。或许没有其他话题能让我有兴趣再写一本书了！因为我认为赢不仅仅是ldquo好rdquo，而是真正mdahmdahldquo伟大的rdquo。在商业生活中，取得赢的结果是伟大的，因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送自己的孩子上大学，能得到更好的医疗服务，买得起度假别墅，退休生活也有了更好的保障。企业的赢利还让他们有机会回报社会，除了纳税之外，还有许多其他的办法mdahmdah因为他们可以把更多的时间和资金奉献给慈善机构，比如到社区学校去当辅导员等。赢的结果可以惠及周围所有的人mdahmdah让世界变得更美好。相反，当企业亏损和失败的时候，每个人都会遭受打击。人们变得忧心忡忡，私人的财务状况更加脆弱，能帮别人做事情的时间和资金也更为有限。他们做的事情让家人感到担心和难过。还有，一旦失业，他们也很难再给国家缴纳更多的税款。我认为赢不仅仅是ldquo好rdquo，而是真正mdahmdahldquo伟大的rdquo。因为当公司赢利的时候，人也取得了长足进步。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。这里简单地谈谈税收，或者更普遍地说，有关政府的作用问题。显然，政府是社会的重要组成部分。首要的一点是，政府要保护我们所有的人，因为不管是现在还是可预见的将来，那些对国家安全的恶意袭击有可能还会不断出现。政府要做的还远远不只这点，它需要提供司法体系、教育、治安、消防、公路、港口、福利和医院等，不一而足。而在念及政府的好处的同时，我们不能忘记，政府的一切服务都要有某种形式的税收作为支撑。政府本身并不赚钱，它为经济增长的发动机提供帮助，但自己并不充当发动机。其实，赢利的企业及其员工才是健康的国民经济的发动机。他们为政府创造了税收，从而构筑了自由和民主的社会的基石。所以我说，赢是伟大的。自然，不消说企业争取赢的手段必须是光明正大的mdahmdah应该很干净、遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。同时，由于公司内部管理和政府监管不断完善，那些坏家伙通常都会被找出来，扫地出门。不过，对于那些诚实的公司和生意人来说（他们是商业界的主流），还必须找到怎样去赢的途径。本书就是他们的指南。顺便说一下，这个指南并不是为企业的高层经理人服务的。当然，如果他们也认为这本书有所帮助，那我自然喜出望外。本书主要是为身处业务第一线的人们创作的，他们是小业主、中层经理、车间主任、技术工人、正在找寻自己第一份工作的大学毕业生、考虑职业生涯的MBA以及新公司的创立者。我为本书设计的主要目标是帮助那些胸怀大志、热血沸腾的人们，不管他们在为何种性质的组织服务。你会在书中看到很多人的故事，有的能让你看到自己的影子，有的可能让你感觉似曾相识。有位CEO为公司制定了一系列崇高的价值理念mdahmdah高品质、客户服务、尊重个人等，却从来不曾解释过实践它们有什么现实意义。有一位中层经理在与本公司其他部门开会的时候大发雷霆，因为他发现，只要他的同事们少浪费点嘻嘻哈哈的时间，就能多完成很多工作。有的员工多年以来一直业绩低下，但待人很好，你无法下决心让他走人。有的同事让你无法直面他，因为他仿佛是ldquo活死人rdquo一般，动作迟缓，做他的管理者真是让人痛苦。还有，那些每天都聚集在ldquo幻灭团队rdquo餐桌上吃午饭的员工对公司和上司充满敌意。有位工程师在15年的职业生涯中兢兢业业，突然有一天认识到自己的生活和工作都是在自欺欺人，她让所有的人满意，只有自己除外，于是她决心全都推倒重来。当然，你还会遇到另外的许多人，他们是创新、睿智和坚忍的典范。比如百胜餐饮集团（Yum!Brad）的年轻CEO戴维middot诺瓦克（DavidNovak），他把百胜公司超过33000家连锁餐厅变成了新经营思想的实验室，让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯middot内登（DeiNayde），他从来不知满足，总是充满燃烧的激情。吉米middot邓恩（JimmyDue）用友爱、希望和对任何事情都不放弃的态度，在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏珊middot彼得斯（SuaPeter）是一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理，有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事，完全可以写成一本书。克里斯middot内夫塔（ChriNavetta）是美国钢铁子公司科西策（Koice）的CEO，他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型，把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的赢利企业。肯尼思middot尤（KeethYu）是3M公司中国业务的负责人，他抛弃了传统的形式主义预算管理程序，代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话，给公司业务带来了高速增长。马克middot利特尔（MarkLittle）在GE曾受到降级的打击，却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。谈到赢的时候，人是决定一切的因素。因此本书要谈到许多关于人的故事，谈到他们犯过的错误，而更多的则是成功。然而，本书最主要的内容还是关于人的思想和把思想付诸实践的力量。看到这里，可能有些读者会表示怀疑。他们在想，如何去赢的话题恐怕太微妙、太复杂了，短短20个章节能讲清楚吗？我才不在乎这本书里谈到了多少人和思想呢。是的，如何去赢是微妙的、复杂的，不用说更是极其艰苦的。但是，赢是可以实现的，你能够赢。不过要想赢，你首先应该知道赢需要哪些条件。保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。本书并没有提供什么魔法，事实上也没有这样的魔法。然而，通过本书的各个章节，我将给读者介绍一些需要遵守的原则、值得参考的规律、可以采纳的假设以及应该避免的失误。关于ldquo战略rdquo的章节推荐了一个三步走的程序，关于如何找到合适的工作的章节介绍了好工作的信号和坏工作的警告。还有一些主题，你会在书中反复看到：由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；不要思虑过头，以致延误行动；不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；保持积极向上的态度，并要感染他人；永远不要把自己当做受害者；还有很重要的一点，那就是保持快乐。是的，保持快乐。做生意不过是游戏而已，而赢得游戏就是最快乐的事！第1章使命和价值观常被谈及却很现实的话题我又要谈论使命和价值观了，读者们，就原谅我吧。之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。问话中常带有某种程度的恐慌，从而掩盖了提问者的真实意图和中肯态度。（例如在纽约的时候，就曾有人问我：ldquo你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差别呢？rdquo）商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司大厅。这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：ldquo本公司高度重视产品质量和售后服务rdquo，或者ldquo本公司顾客至上rdquo。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如ldquo诚实、质量、卓越、服务以及尊重rdquo等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃ldquo价值观rdquo一词，而使用ldquo行动rdquo来代替它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持使用一致的术语吧。链接：htt://a.aidu.com//177S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2022-04-05 杰克韦尔奇英文简介 杰克韦尔奇百科

作者：读书堂格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXTIBM必读试读：内容提要IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。1HR在IBM战略执行中扮演的角色战略总是看上去很美，成功执行才是关键。IBM中国区人力资源总监周晶从企业组织能力构建、领导力等不同角度阐述HR战略角色的扮演。什么才是“战略”HRHR有责任推动业绩发展，这就要求HR深入了解业务，如果你不了解客户需求，就没有正确的思维方式，不知道如何帮助企业提高业绩。HR的价值体现在对业绩是否有影响力。IBM的BuieLeaderhiModel模型（如图），左边是战略模块，右边是执行模块，上面是领导力模块，在战略模块中，企业需要对市场了解，有完善的商业计划，明确的战略构想，还要有创新意识，很多企业都在谈创新，关键是把企业的长远利益和近期利益相结合，找到一个平衡点，进而规划你的蓝图。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，在右边的执行模块中，需要做正确的事情，拥有合适的人才，适合的组织架构和企业文化，这几个兰色模块都是HR的执行重点。企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。IBM最初在业界一直领先，而到90年代初裁员20万员工，裁掉一半员工，这对一个倡导终身雇佣制的企业太不可思议了。当初IBM太成功了，忽略了环境的变化，忽略了客户需求，直到新总裁上任，重新改变策略，一切向市场看齐，重新定义关键客户，确保企业的核心竞争力。战略、产品等都很容易被竞争对手复制，核心技术可以转让给客户，这样客户对你的依赖性更强，IBM就出售了很多技术给客户，但你的组织能力就是区别于竞争对手的DNA。HR在战略执行中HR可以在BLU模型战略执行层面中增值，在人才方面，确定需要什么样的人，具体的能力和知识，做好人才储备；在组织架构中，好的激励机制十分关键，如果企业论资排辈，那么企业留住的往往是不该留的人，流走的却是企业需要的人才；另外内部组织氛围、企业文化也很重要，工作氛围对保留员工很关键，是否有内耗，是强调团队还是个人，这都是HR战略执行所考虑的重点。2001年IBMHR组织架构也进行了调整，HR的客户是不同业务部门，为了更好地服务业务部门，采取矩阵式架构。第一层是人力资源顾问，他们既懂业务，也了解客户需求，可以把客户需求带回来，制订相应政策。第二层就是职能部门，按专业职能来设计，如招聘、薪酬福利等。第三层是人力资源服务中心，20人服务于6000多名员工，员工可以进行自助服务，还可以通过系统把问题带到服务中心，一般情况下保证5分钟有明确答复，解决不了的问题将转到顾问那儿去。这样，HR可以把更多时间花在对业务有关键影响的HR业务上去。在人才管理当中，是否有正确的人力资源模式，需要计划你的人力资源，关键岗位和技能，战略制定以后，对客户产生关键影响的核心团队就必须用正式雇员，而有些工作可以外包或找到替代者，则可以不用正式雇员，采取GR（全球资源）或BPO（业务流程外包）形式。组织文化中的重点是沟通渠道、有效的流程、授权、职责分明、团队和回报系统。IBM的领导力素质模型（如图）中强调必胜的决心，包括行业洞察力、创新思维、达成目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导能力、团队合作精神、直言不讳、坚决果断；持续的动能，如组织建设能力、教导指引、奉献精神；领导力素质的核心特质是对事业的热诚与追求。对HR来说，成功执行公司战略必须具备业务积累、客户管理、组织诊断、资源配置等核心素质，同时需要具备专业支持业务战略、快速决断能力、有效沟通、灵活运用工具等基本技能。现场问答问：您提到，2001年前后是IBMHR组织架构的变更年，是主动还是被动的？变的关键几点是什么，如何发挥功能的？答：是HR自己做出的决定。因为我们是个跨国公司，很多工作是总部牵头做的，虽然地域有些变化，但基本的精神是没有变动的。如果从公司的角度讲是主动的，从地域的角度讲是被动的。之所以变化是因为企业对人力资源的需求有变化，过去人力资源很多的发展是在事务性的处理上，我们知道企业养这么多人是非常贵的，现在企业在向前走时，要求人力资源部能力和技能有所变化，这个变化要求要求大家深刻理解。我们的服务中心是两块，接电话那种工作不再做了，现在有这么好的技术，我们自己是IT公司，为什么不利用高科技手段，把服务提高，把成本降低。我们在整个亚太区成立了5个人力资源服务中心。这5个人力资源服务中心还服务一些说英语的国家，从员工角度讲，他们刚开始不习惯，现在非常习惯了。第一，我们使员工自助服务，第二减少打电话这种没有价值的回答问题，通过网上，但不是不接员工电话了，尽量丰富内容，达到了员工有问题5分钟就能回答。对员工定期进行调查看他们对我们的满意度。希望员工感觉到这个公司是个好公司。问：IBM和其他很多公司一样有人力资源顾问服务，IBM人力资源顾问服务从什么时间开始，主要工作是什么？答：我就是人力资源顾问，这个角色公司很早就有。2000年下半年，我才到人力资源部，以前的事不清楚。我做了15年业务，进人力资源部后第一个任务是做地域的人力资源顾问，我当时对人力资源一点都不懂，以为人力资源就是培训，后来我发现我的客户对我的要求不是这样，他跟我讲很多问题，我不知道人力资源用什么办法解决，所以凡是做人力资源顾问都应该是两面手，第一，懂人力资源，第二懂业务。人力资源顾问有的从人力资源部出来学业务的，有的是从业务部门出来的，他们的基本任务是和他的BU在一起，看四件事，看这个BU未来发展需要的人力，看这个BU有没有接班人，关键人才的人才计划，整个组织氛围是否有问题，如果有，帮这个BU分析是什么问题。当一个BU有一些业务问题时，你可以做一个很好的人力资源顾问，也可以做一个人家需要你才想到你，找你的，有的情况是不会找你的，这完全看你怎么做。基本上每个业务部门都有人力资源顾问。大部分是过去的人力资源经理。2IBM的要穴是“人”在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、tcl、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。在中国管理实践中，在中国落户的外资企业扮演了非常重要的角色。尽管它们拥有先进的制度和完善的管理体系，但在本地化的进程中还是面临地域、文化差异所带来的问题：与总部矛盾、高层争斗、人才流失一直困扰着外资企业。相比之下，im中国公司保持了较稳定状态，在企业文化的多元化建设，特别是对中国员工的管理创新方面进行了多种尝试。从中国公司成立到中国人领导团队的完善，im用了十年打造了中国化的im，一个区域一个总裁让im中国避免了权力斗争；中国人管理中国人是im坚持的原则，大中华区的设立让兼具国际化和本土化的港台高层发挥了巨大的作用；既要让中国员工拥有im的基因，同时也要将im中国变成中国的im，培训是im管人用人的法宝；im坚持的企业文化是全人类共有的文化，同时不排斥企业文化多元化原则，中国文化完全被融入im具有世界包容性的企业文化中。如果要选一个最稳定的外企公司，im肯定是其中一个，相比微软公司中国区5年换6任中国总裁以及最近甲骨文权力之争引发总经理陆纯初的辞职，im从1992年成立中国公司至今没有出现过管理团队大的变动，而一手缔造了im大中华区（大陆、香港、台湾）的im大中华区首席执行总裁周伟焜也可以说是最稳定的掌门人，今年已经是周伟焜在这个位置上的第9个年头，而且刚刚与im又签订了5年的工作合同，也就是说周伟焜的任期一直可以持续到2008年北京奥运会以后。各方面的稳定是im实施本地化管理的一个外在表现，在所有的外企当中，im在最近的一个评选中被评为最受尊敬的企业第一名；im的人员流动在外企当中是最低者之一；im的培训被认为是最宝贵的学习经历；作为一个国际性公司，im内部没有文化冲突，im公司无论哪国人都有这样一种感觉：im是值得呆一辈子的公司。一个区域一个总裁避免权力纷争im中国公司之所以能够从建立开始就保持稳定的发展，很大程度上依赖于周伟焜提出的一个大中华区一个领导的构建思路。1988年，周伟焜成为台湾im公司的总经理。3年之后，也就是在1991年，周伟焜想出了一个对日后的im发展影响非常大的想法——建立im大中华区架构。当他把这个建议摆到当时的im亚太区总裁桌面上时，得到的回应是热烈的。他的计划也获得了总部的高度认可，1994年，im首席执行官郭士纳的“到中国去！”将大中华区确定为im全球重要市场之一。同年，im亚太区开始筹建im大中华区，而此时的周伟焜刚刚在im澳大利亚公司服务部副总裁的位置上坐了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜没有实现成为第一位中国区总经理的夙愿。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机——他回到中国，任职im中国总经理。短短的3个月用来熟悉工作环境，3个月之后，周伟焜被委以im大中华地区首席执行总裁的重任。1995年接任大中华区首席执行总裁这个工作时，周伟焜就一个要求，明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。按照周伟焜的设想，将im的大中华区分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、台湾地区。周伟焜曾把这种管理形象比喻为左右手管理：出左手是大中华，出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，而且左手跟右手是永远不会有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”——大中华区里面。当时也许很多人并不理解周伟焜的这个设想，直到微软和甲骨文等企业因为大中华区领导和中国区领导之间的权力斗争出现，公司高层如走马灯般换来换去的时候，大家才开始佩服周伟焜的远见之深。不容否认，im大中华区是所有外企当中高层最稳定的团队，在这个管理团队从来没有发生过任何形式的权力斗争，虽然这一点与im矩阵式的组织架构有一定的关系，但是从一开始就界定好的一个区域、一个团队、一个领导的管理体系起到了非常关键的作用。im在本土化成功的一个重要标志就是大中华区战略的成功实施，这表现在投资和销售管理、人力资源、研发、采购、制造和服务等方面的大中华化举措上。为了投资管理、销售管理而设立大中华区的架构仅仅是大中华战略的初级阶段，但也是必须经过的阶段。在经过了近十年的营建之后，周伟焜将im大中华区进行了比较准确的定位，这种定位总结为“八大关系”：对于政府，是资产和技术贡献者；对于客户，是杰出的解决方案提供者和战略合作伙伴；对于业务伙伴，是协助他们拓展业务的忠实伙伴；对于im的员工，im帮助他们创建职业生涯；对于媒体，im是平易近人的it业界领袖；对于大学学校和学生，im对中国教育真诚奉献；对于社区，im是模范的企业公民；而对im公司总部，im中国公司是业务增长的标兵。用中国团队管理中国人能够跨国经营的企业一般都有一套完善的管理机制和企业文化，相比这些制度，企业中的员工则是一个变因。很多的跨国公司在最初成立的时候，不是找不到合适的人，就是感觉中国人太难管理，外国总经理经常被下属弄得不知所措。对于在中国本地化的管理，周伟焜同样认为最大的挑战是“人”的管理。像im这样几乎百年的企业，无论是制度还是组织架构都已经非常完善；im在全世界都有分公司，本地化各种难题都遇到过、解决过。im唯一的难题就在于没有管理过这么多的中国人。即使在湖南出生、香港长大的周伟焜也不得不承认当时最大的管理问题还是不了解中国人，直到现在，周伟焜认为自己的挑战有两个主要方面：一是如何对待股东和董事会的期望值，指标定得太高和太低都不行，这种沟通不容易；另外一个就是如何打造一支好的团队，“我记得第一次回总部汇报时就说人是最大的问题，现在仍然是”。im公司一个重要的管理原则就是尽量用当地人管理当地人，原因是只有中国人了解中国人。周伟焜也坚持了这种原则，1995年，周伟焜将大中华区的总部从香港搬到了北京，周伟焜的用意很明显，迅速在中国内地打造一个管理团队。“我有一个信念，如果不在北京生长，每天呼吸这儿的空气，你就没有办法了解身边发生的事情，也不会了解为什么会发生。坦率地讲，在中国呆的时间越久，我越发现我不知道的事远远超出我知道的事。”周伟焜认为只有身处其中方知奥妙。刚刚上任时，前任告诉周伟焜：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的im中国，规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。周伟焜开始在若干顿晚饭之间奔波。但同时，他清楚了自己要做的第一件事情就是要快速培养一个可以帮自己分担一些事情的管理团队。这种工作无疑是一项苦差事，但是周伟焜却说：“也是最有趣的工作”。对于所有的ceo来说，怎样选合适的人建立一个合适的团队都是一件困难的事情，但是最困难的却是选择的对象实际上并不适合给他的那个位子。“这种情况最紧张，我一直提倡要在问题还没有变大的时候及时地去发现、调整，不要让这个人‘淹死’在这个位子上，而是要在他淹死前拉一把”，这就是周伟焜关于如何用人的“周氏定理”。周伟焜用最快的时间搭建起了一个强大的管理团队，现在，这个可以帮他分担许多工作的核心团队数量已经相当可观，对于这一点，周伟焜很满意。适应中国人还是改变中国人从适应到改变是很多外企进入中国的长期策略，im也不例外。在im对于员工的培训是非常受到重视的一件事情，im为此每年为每位员工花费近3000美元，在4000多人的im大中华区，人力资源的部门就有100人之多。im的管理教育很大程度上就从新员工的培训开始，新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即ackoffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为frotoffice。对于ackoffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓im的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于frotoffice类的新员工则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6到9个月的业务学习。培训中技能的掌握只是其中一个部分，更多是接受公司的价值观和文化。在公司的新员工培训中流行这样一句话：“无论你进im时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”关于员工学习的态度，im公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。im在招聘的时候，最喜欢的是刚刚毕业的大学生，因为这些学生没有经历过其他企业文化渲染，是白纸一张，im很容易将他们改造为自己人。这种从毕业就在im工作的员工，在im内部被称之为“纯蓝”，其中最有名的当属纯蓝总裁周伟焜。22岁的周伟焜刚从香港大学毕业就作为程序员培训生加入到im公司，但3年之后他从一名纯粹的技术人员转变为应用开发经理。当年，周伟焜还是“新蓝”时，曾在日本做过im亚太区总裁的助理，主要工作是“拎包”和“跑腿”，后来有段时间他又被送到澳大利亚接受国际化培训。在im的前25年，周伟焜平均每两年换一种工作。这些看似难以接受的锻炼，让周伟焜能够精心处理着大中华区和总部的关系，准确细致地让总部了解到中国市场的实际情况，帮助im中国公司避免了盲目发展，充分利用了im各个方面的资源务实发展。在im的培训机制下，尽管公司里大多数还是中国人，但是这些人已经深深打上了im的烙印，im各种的制度和管理规章，不管在外人眼里是否能够接受，但是im的员工不会置疑，确保im可以在全球各地实施整体划一的公司管理。im中国化的进程其实就是一种“变形”，而且是不得已的“变形”。对跨国公司来说这种“变形”其实是很痛苦的一件事。如果按西方工业文明的办法来管理中国的生意，那就意味着要在中国改造人的民族性，这太难了。但如果不改过来，跨国公司统一的职业道德体系和战略体系就没法保证。这种结果会导致跨国公司在不同发展阶段呈现不同的矛盾。跨国公司早期进入中国更多采用一种适应性的办法，被“中国化”了，这就是他们的变形，或者说是不得已而为之的办法。但现在他们就会慢慢取消。从这个角度讲，跨国公司在中国面临的是西方的管理方式与中国员工文化的融合，确切地说是“整合”。因为跨国公司更想同化后者，并不想适应。这样，在中国的跨国公司会越来越像跨国公司。比如，在中国的各种合资、合作公司会越来越少，独资会越来越多。因为改造民族性面临极大困难，所以，在价值观和做事习惯上，跨国公司至少希望你是功能层面上的同化，这就是先讲规矩。跨国公司的价值观导入是招安的形式，就是提供极高的报酬，反过来促使人们思考它的环境是怎样的。之后就是逐渐改变中国人的一些习惯和思维方式，最终改变中国人的文化和民族性，形成世界性或者公司统一的文化和价值观。用世界文化包容中国文化中国人对跨国公司价值观的认同经历了一个相当漫长的思考过程。开始是利益层面，现在发现，中国员工对跨国公司的价值观是接受并且推崇的。im管理的一个重要的平台就是公司文化。也正是公司文化的国际性和高度的包容性保证了im管理体系能够被接受和执行。去年，im提出了新的公司价值观：成就客户、创新为要、诚信执着。仔细分析，这三个价值观没有任何的国家和地域色彩，是一个全人类都认可的价值观，无论哪个国家都不会反对这三点价值观。这种价值观体现了im在企业文化建设上的一个基本特征——高度国际化。这三个价值观不是im总裁自己总结的，而是32万来自世界各地的im员工讨论产生的，其来源的国际性保证了这些价值观能够得到全部员工的认可。在强调国际化的同时，im在企业内部又奉行公司文化多元化。无论是任何国家文化，只要不与im核心的价值观相矛盾，就不会受到压制。im公司的多元化政策源于一个朴素的信念：“我们当中没有任何一个人的力量大于我们所有人的力量。”数十年来，蓝色巨人坚持着这个简单而深刻的信念，并把这个信念带到五大洲。在im眼中，员工多元化与客户多元化有着必然的渊源：坚持为多元化的客户提供卓越服务使im成为有史以来最成功的商业组织之一；而坚持员工的多元化使im建立起了强有力的企业文化、非凡的社会声望和不可思议的员工忠诚度，这同样成为其经营成功的关键因素。兼收并蓄的企业文化让周伟焜可以用中国的兵家、儒家思想管理外籍员工，也可以用西方思想教育中国员工，周伟焜认为从人性的角度来看，善良、勤劳、负责等等好的品质是所有人的，不存在矛盾。在中国自古有教会徒弟饿死师傅的说法，所以在中国接班人的选择一直是一个很难的问题。这一点在im就不会发生。im接班人计划贯彻和积极执行得益于两个方面：一是机制的保证；一是蓝色文化的引导。im的文化中要求师傅必须带徒弟，im要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。所以在im，形成了教人是一种美德的氛围。周伟焜现在也在考核三四个人，他希望能从中选出一个接替自己。尽管im的本地化已经非常成功，但是周伟焜认为im离目标还差一点。im公司进入中国的口号是从im中国到中国im。周伟焜认为这一点im在中国还没有做到最好，他认为自己的一个最大的遗憾是im（中国）现在还没有像im（日本）那样成为一家“日本公司”，客户在谈到我们时还是会觉得我们仍然是一家美国公司。im管理10条不变法则◆指派一名有远景眼光的领导。◆通过挑选合适的人并给予他们正确的使命使远景制度化。◆给你的员工授权。◆使用部门交叉的工作团队。◆细分市场，选择合适的市场区间，并且在这些区间内定位你的产品。◆对你的市场和经营进行研究并建立模型。◆设立优先权，合理分配资源。◆使用平行的流程打破时间障碍，并且第一次就把事情做对。◆和外部人结成伙伴关系，尤其是和顾客。◆构想你的用户的期望并且不断地超越它。相关话题：本地化战略缺失，甲骨文中国内部混乱甲骨文中国公司高管西化的思维方式、中高层频繁的动荡及其处理方式在跨国公司中都具有代表性。今年9月10日，原甲骨文中国公司大中华区区域董事总经理陆纯初在与原中国区副董事总经理张书恒打了三个月口水战后，不得不宣布离职。而在这之前的一年时间内，已经有十几位大陆本土高管相继离开公司。甲骨文于1989年进入中国市场，当时中国it技术领域仅处于起步阶段。在经过两年的开拓与发展之后，1991年7月，该公司成为最早在中国建立外商独资企业的全球软件厂商之一。5年前该公司在中国开始规划软件业务，在数据库软件方面有80%—90%的市场占有率，当时甲骨文在中国声名赫赫，其他竞争对手很难与之竞争。现在甲骨文在中国好景不再。受到a、微软、im、yae等老对手的追围拦截，其霸主地位的优势日渐削弱，处境开始变得艰难，原来一个季度能拿三、五个大单，现在一年只有两三个大单。idc数据显示，2003年5月a在中国市场的市场占有率为28.7%。甲骨文次之，接近10%0，但自那以后甲骨文在中国市场的市场占有率不断下降。在与甲骨文竞争合同时，a胜出的比率高达95%。a大中国区总裁西曼9月20日毫不客气地指出，仁科和甲骨文已不再是其在中国市场的主要竞争对手了，“因为他们陷于混乱的购并战中，而a增长速度至少是市场的两倍”。造成今天的局面很大程度上是甲骨文的公司文化和管理方式不能为中国本地员工和合作伙伴接受。陆纯初2001年12月上任后，曾以“铁腕政策”对渠道做大手术，把渠道利润砍掉5%—10%，对其销售人员和合作伙伴实施高压政策，造成销售任务过重，将很大一部分销售压力和经营风险转嫁给了合作伙伴，并将甲骨文中国“三分天下”而治。由于本地化战略的缺失，种种硬性“改革”手段的实施，导致甲骨文渠道合作伙伴抱怨连连。当中国市场地位越来越重要的时候，甲骨文像很多跨国公司一样，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，一位业界分析人士指出：“甲骨文很难任命一位完全本土化的ceo，而在对市场不太了解的情况下采取措施，必然会给公司带来麻烦。”按照甲骨文中国公司几位离职高管的看法，甲骨文中国公司的问题可以总结为三个方面：缺乏弹性的市场策略；对本地员工利益的忽视和管理手段的缺失；当外部竞争压力增强时，内部矛盾一触即发。近两年来，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%。而且在目前看来甲骨文还没有找到治病的方法。周伟焜：领导力的5个层次第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。第三层次是成绩和贡献。因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。员工开始信服公司领导。这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。后面两个则是对领导人的更深一步的要求。第四层次是薪火相传。好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。第五层次，也是最高的层次。大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。国外企业在本土化的进程中，关键是“人”的管理，也就是要把西方现成的管理制度与中国人的特性结合在一起。但在这个进程中别忘了另一点——人是有主观能动性的，就是说人是可以塑造的，拥有强大企业文化积淀的外资企业，完全可以通过培训，把本地员工熏陶成“自己人”，看看诺基亚是怎么做的吧。打造“诺基亚人”7步法诺基亚对人才的选拔人才选拔计划是业务部门同人力资源部门在每年末一起制定的。人力资源部提出招聘渠道建议，并为通过初步筛选的应聘者组织面试和心理测评。测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考查。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估，最终做出选择。起决定作用的因素往往并不是应聘者的专业水准，而是看他是否持有与诺基亚相同或接近的价值观。因为个人持有的价值观比掌握的知识技能更难以改变。诺基亚对人才的培养在对人才的培养上，内部岗位轮换体系是诺基亚独具特色的。诺基亚尊重员工的个人兴趣和职业生涯发展的选择，利用公司内部网站实时刊登不同国家地区、不同组织机构的工作机会。职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以与用人经理进行直接沟通，得到认可后，通知目前经理和人力资源部。在目前工作合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样，不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚度。诺基亚对人才的考核诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。在上级与下级的沟通评估中，以价值观为准则的行为得到评估和发展。“投资于人”的讨论每年分两次实施，分别在一月和七月进行，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，双方以平等的原则，开诚布公地讨论工作中的成绩和问题，对工作业绩进行评估，总结并提出改进建议。诺基亚对人才的激励诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，而且还通过多种内部奖励计划和机制，诸如：“股票计划”、“利润分享计划”、“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等奖项，重奖那些在诺基亚价值观上有突出表现的员工。物质和精神上的激励只是诺基亚人才激励管理的一部分，其更具吸引力的还在于公司为员工创造的宽松的工作环境和良好的工作氛围，以及所提供的先进个人发展工具和广阔的发展空间，诺基亚尊重员工的选择，使员工在工作中不断学习和创新。倾听员工的心声诺基亚非常重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。每年，诺基亚会进行一次全球范围内、公司上下共同参与的名为“倾听你的心声”的员工意见问卷调查。问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面。此项调查围绕与诺基亚业务相关的十几项内容展开，包括质量改进、认可和奖励、团队精神、内部沟通、领导能力、组织诚信、学习和发展等调查项目。畅通的沟通和团队建设诺基亚非常看重团队合作与沟通，“分享”是我们在进行企业管理时非常重要的方面。公司鼓励领导带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制，使大家相互支持，共同进步。工作与生活的平衡诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡、精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。3IBM的HR之道有这样一个故事：一位在IBM工作了5年的经理，在被问及5年来的工作感受时说：“一旦我离开IBM公司，我也就不会在IT业做了。”这句话的潜台词是：在IT业，再没有像IBM这样让她心动的公司。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM这个“蓝色巨人”带入了“电子商务随需应变”的新时代，不仅推出了可以“随需应变”的硬件、软件和服务，更将该理念用于内部人力资源的管理和运作。随需应变IBM中国有限公司人力资源总监周晶女士对《财经时报》解释说，“随需应变”是企业永续经营、个人成功的唯一选择。对人力资源部门来讲，“随需应变”要体现在服务和员工素质两方面。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。IBM在2000年时就制订了一个远景：“从此人力资源服务就在你的电脑中”，并通过先进的网络加以实施。为此，IBM将大中华区大陆、香港、台湾的资源进行整合，充分利用各地优势，提供完备的HR服务。经过三年努力，IBM逐渐将人力资源部门从一个单纯的基础性后台支撑系统转变成策略经营的专业角色。员工素质的“随需应变”，包括Reoive（反应）——掌握先机，迅速反应；Variale（可变）——“是将又是兵”；Focu（聚焦）——有一技之长；Reiliet（弹性）——毅力、专注和坚持。培训是“染色机”IBM的员工培训体系有如一台巨大的“染色机”。周晶说：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司的培训投资力度相当大，要占到每年营业额的1%——2%。每名员工每年至少会有15——20天的培训时间。IBM会根据新入职员工的不同职属，将培训分为两类：一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即Backoffice；另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为Frotoffice。而经理培训MD（Maagerdevelomet）是为一些优秀员工或非常有潜力的员工提供的，也分为两类：一类是为即将升为经理的员工在升任之前提供的，是本地化的培训；另一类则是为员工升为经理之后提供的，是全球统一的，为期一年，主要采用e-learig的培训手段，同时也会为参加这类培训的经理各自指定一些辅导员（即tutor）来辅导学习。周晶指出，在线学习已成为IBM员工学习的一种重要趋势。IBM在全球有所网络学校，称GloalCamu，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校进行有计划的学习。公司还在局域网上设有一个技能开发系统，相当于一个自我评估和提高的解决方案，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，就可以申请进行学习。正因为有这样浓厚的学习气氛，所以，关于IBM公司有这样一句话：在IBM你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。IBM需要的是那些再学习能力很强的人。高绩效文化周晶坦承，IBM的工资水平在同行业不算最高，但绝对公正、合理。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。据介绍，IBM的员工薪金构成虽然很复杂，但没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，薪金只同员工的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。在IBM经常听到的一句话是：“让工作业绩来说话（PerformaceSay）。”在公司里干得好加薪就是必然的。而每一名员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划（PBC）。每个员工都要在年初制定自己的PBC，相当于立下一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神三个方面进行，到年末，直属经理会给下属的PBC打分；同时，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥团队精神，并彻底执行。4IBM：为莘莘学子铺设蓝色之路IBM中国研发中心面向2005年应届毕业生的校园招聘职位目录将于近日出炉。为帮助有意走上“蓝色成才之路”的应届毕业生，IBM大中华区人力资源部总监郭希文女士谈了一些关于该公司招聘、培训、激励等相关信息。招聘——IBM不会总有空的位置IBM有这样一句“名言”：VacacieatIBMdotremaiufulfilledforlog（IBM不会总有空的位置）。IBM中国公司每年会收到约7000多份求职书，但能进入的仅占1%。公司一般通过人才招聘会、登报、因特网和校园招聘等途径物色人才，基本上是根据岗位来招人。对于招聘对象，一半选自大学毕业生，一半则来自有工作经验的成熟员工。公司对应聘者的面试流程并不复杂。通过人力资源部门测试后，即可直接与业务部门负责人进行交流。人力资源部门主要测IQ，因而有时间上的限制。业务部门对应聘者的专业要求并非人们想像的那样严格，因为公司认为，只要员工的再学习能力好，情商不错，就可以考虑。面试时，IBM首先注重应聘者是否正直和诚实；其次，应聘者自信也很重要，但“自信不等于狂妄”；再则，是否善于沟通也是一个被关注的素质。郭希文女士举例说，对客户代表职位的应聘者进行面试时，我常常会设想：如果我是客户，会愿意与这个人做生意吗？答案若是肯定的，那么，这个人就被录用了。IBM人力资源部对所有应聘者的数据都会保存1年，换句话说，因一时没有合适岗位的应聘者，还有机会被重新纳入公司的考虑范围。培训——助员工成为蓝色人才IBM公司新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”公司对培训投资的力度相当大，约占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。新员工培训按职属不同被分为两类，一类针对业务支持的员工，主要指行政管理人员，即BackOffice；另一类则针对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数，称为FrotOffice。对于BackOffice类的新员工，经过为期两周培训对公司初步了解后，回到自己岗位上跟着指定的“师傅”（Metor）边工作边学习。这种“师傅徒弟制”可谓IBM的培训传统，有利于新员工边干边学尽快掌握业务。对于FrotOffice类的新员工，则需先经3个月集中强化培训，回到自己工作岗位后还得接受6～9个月的业务学习。至于经理培训即MD（Maagerdevelomet），则是IBM为优秀员工或认为有潜力的员工提供的，具体又可分为两类，一类是为即将升为经理的员工提供的，多为本地培训；另一类则是员工升为经理之后提供的，为期一年，全球统一内容，主要采用e-learig培训手段。在线学习是IBM员工学习的趋势，常见方式有三种：光盘，局域网和网络学校。IBM拥有被称为GloalCamu的网络学校，挂有2000多种课程，全球范围内的员工都可进行有计划的学习。另外，IBM在局域网上设有技能开发系统，员工在工作中发现自己的技能需要提升时，即可申请学习。关于IBM对员工学习的态度，该公司还流传着这样一句话：如果你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。激励—强调双向沟通IBM还有一句话是：“PerformaceSay（让工作业绩来说话）”。客观地说，IBM公司的工资水平在同行业不能算最高，但却是最合理的。薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化（HighPerformaceCulture）。郭女士说，员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，没有所谓的“学历工资”或“工龄工资”，而是直接同岗位、职务、工作表现和业绩关联。“学历是一块敲门砖，但决非获得好待遇的凭证。”优厚的薪酬缘于优良的绩效。IBM对绩效考核的依据来自于个人业务承诺计划（PBC）。这份每年制定的“军令状”确定目标时，由员工个人与其直属经理共同商量，以使个人计划与部门计划相融合，保证其切实可行。考核主要从业绩、执行力度和团队精神三方面进行，经理可给下属打分，下属也可对经理打分。如果员工觉得自己的成绩未获认可，则可提出异议。IBM强调双向沟通（TwoWayCommuicatio），至少有四条制度化通道给员工提供申诉机会：一是借助“与高层管理人员面谈”制度向高层经理申诉；二是通过“员工意见调查”表达意见；三是“直言不讳”地将申诉书投入全球总裁信箱；四是通过Oedoor制度向各级管理者申诉，而该制度则能确保你的申诉得到有关部门的调查和回复。值得一提的是，IBM的管理制度并非固定不变，而是根据市场行情及时调整以使效益最优化。以薪酬为例，IBM委托专业咨询公司提供最新行情，以确保其薪酬的市场竞争力。5“蓝色巨人”IBM的人力资源管理招数IBM这个世界上最大的信息产业跨国“蓝色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力资源管理。一、IBM的招聘机制IBM一年四季都在招聘，但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角，因为IBM招募的是真正的精英。在招聘条件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团队精神与协作能力和创新的能力。其二是品德，而且把这一点作为雇用的先决条件。其三，岗位方面的实际技术能力与心理特征，包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。IBM对员工的个人发展潜力非常重视，因为这关系到员工未来是否能够有所发展。IBM公司的招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。IBM一项特别又有效的途径，是实行内部推荐招聘。公司方面充分信任自己的员工，奉行“内举不避亲”，鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，如果推荐的人很适合IBM的要求，IBM还会奖励介绍人。二、IBM的培训1.全面塑造新员工的培训新员工进入IBM以后，首先要进行4个月的集中培训，培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核，合格者获得结业证明，不合格者则被淘汰。4个月后，受训者有了一个IBM员工的基本概念。但是，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。2.制度化的老员工培训IBM注重在职员工的培训，公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学，员工可以根据自己的时间情况随时安排学习，这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关、合理，公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。3.选拔和培养管理层的培训IBM公司非常重视“接班人”的培养，通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后，IBM公司会加以任命，使其有机会在管理工作实践中得到锻炼，上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估，优胜劣汰，整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。三、员工的个人发展IBM视员工为企业最重要的资产，以“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”为原则。IBM公司第一项的主张是尊重个人，这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等，而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说，是极其难能可贵的。在其管理的信条中，向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会，强调员工工作中的价值与满足感，使其与公司一起成长。IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道，使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层，在管理的道路方向发展，公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去，安排3个月时间的经理培训。在培训过程中，还会给其一个具体的项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家，IBM也为其提供发展空间，以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。6IBM中国公司的人力资源管理IBM，一个全球著名企业，“蓝色巨人”。IBM公司全球雇员已超过20万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM的人力资源管理曾被众多的MBA教案所引用。其精彩处多多，但并非处处都可引入中国。有些人认为1992年正式成立的IBM中国有限公司，却有不少经验性东西值得我们学习。一、IBM人力资源管理理念IBM以员工为企业最重要的资产；“尊重个人”被公司奉为最高信条。注重“尊重员工”，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。强调“杰出尽职的人才组成团体是成功之本”。把每位员工实现自身人生价值的过程，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。二、IBM公司招聘人才注重的条件首先，要考虑公司需要什么样的技术，什么样能力的人，是要本科生还是硕士、博士。从一般的人力需要状态来看，IBM主要考虑四要点：1.要具备逻辑分析能力。要快速、经常地学习，要有持续学习的能力。因为高科技行业，以前十年一代产品，现在可能是几个月就一代，更新非常快。那么新产品出来，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。2.要有适应环境的应变能力。进入新环境就不能再按老习惯做事。必须具备适应，协调和沟通的能力，与适应职位的要求。3.要注重团体精神。不论制造，销售还是服务，绝不是一个人单独完成的，需要每个人都有团队协作精神。最后，无可厚非，要求具有创新能力。品德是任何聘雇的先决条件。他们要对一个应聘者的过去进行考察，看原单位的记录。品德这一关过不去，其它免谈。还要看他们的个人特质与技术能力。比如销售，看他是否具备销售人员需要的技能、知识。至于产品知识，公司会有完整课程训练他。IBM的招聘工作一年四季都在进行，对应招者一律公平处理，不会因为是高级经理或其它有影响的人推荐，就会把他安插进来。他们特别强调学校招聘，这是从更长远的人力资源角度看。现在还通过网络形式从全国及美国招聘人才。三、以夷制夷的“人才本土化”策略“人才本土化”是IBM目前的政策和方向。92年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人，发展速度相当快。公司总裁一中国时反复强调：“这是中国的公司，将来是要中国人经营的”。但这并不表示今天说，明天就可做到，关键是看每个人能力，随着企业变迁，规模扩大，对每一个高层职位的要求也越高，只有个人成长速度比公司成长速度快，这样才能脱颖而出。96年IBM中国公司在本地一线经理人员不到来40个，一年以后已达到80个。他们有一个“领导课程”，主要讲述做主管需要具备的条件，测试个性是否适合做主管。公司给员工提供双向前程，即可根据自己的个性和兴趣选择管理路线或专业人员，薪资是与他的贡献成正比的，专业人员并不一定会比管理人员低。四、将员工作为重要资产进行培训IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则。一个公司任何人再能干，也不过有一双眼睛，一双手。个人的视野和能力是有限的，而让员工充分发挥其潜力，做出更多贡献，获得更多酬劳，从而形成良好性循环。IBM以员工为企业最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”的原则，为员工准备好了最完备的条件以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练，员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、管理思路、经营理念、企业文化等，对管理人员的营销人员的工作流程进行分析。以后便就质量管理、谈判技巧等进行深入训练，在主管培训方面，帮助新主管重新了解公司，重新定位，并且IBM在新加坡设立了管理训练中心，新任主管在三个月内接受新主管训练。每年各部门主管进行3——5天训练，例如网络组织管理培训和遥控组织管理培训。对员工的培训本身就是投资，比如：投资一元，一两年后他会拿回五元钱。既然对员工提供了训练，就需要把他的潜力发挥出来，对员工，只要用对地方，就会事功倍。所以我们不光训练人，而且要会用人，更要懂得留人，留住他的心。提供舒适的工作环境，相当份量的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。IBM制定有完善的福利项目，包括带薪假期，住房补助，进修资助，医疗及退休保障计划，IBM还替员工建立了团体人寿保险，人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。7IBM：用一个圆圈玩转世界IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜谈管理有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟焜先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。战略转型不等于整容一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。好的战略，也要有好的执行力IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。整合流程使IBM每年节省80亿美元“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？IBM的文化谋略人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。周伟焜对民企老板的提醒：战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。8IBM：人才如何“随需应变”身处信息技术（IT）产业的巨浪中，勇立潮头的“蓝色巨人”IBM需要高瞻远瞩。下一个产业的巨浪带来的既有机会，也有覆灭的危险。IT产业从来没有不给后来者以机会。IBM决不可能把机会拱手让给别人。为了使巨浪变成机会，IBM一直在转型。郭士纳力挽狂澜，使IBM重现活力；彭明盛（SamPalmiao）标新立异，推出“电子商务随需应变”（BuieoDemad）。在IBM的大力宣传下，“随需应变”几乎成了“时尚用语”。那么，在这场“随需应变”的变革中，人力资源部在IBM如何转变？人力资源部的新使命是什么？从去年年中开始，IBM人力资源体系开始在悄悄地变化，目标就是“人才随需应变”。缘起如果不细想，你绝对不会联想到一个Title（职位）的变化与这场变革有什么关系。张榕原来是IBM中国公司招聘经理，然而这个Title伴随着变革也在悄悄地变化。变化在两方面，一个是所负责区域的扩大，以前仅仅是负责中国大陆，而目前是负责大陆、台湾和香港；以前的英文是“StaffigMaager”，现在是“WorkforceMaagemetMaager”。Title变化的背后就是变革的故事。“我们从去年年中就开始了一场调整。当然不是一步到位，而是循序渐进。”张榕对《人力资本世界》说，“之所以要调整，是因为受全球IT市场的影响，IBM在中国的业务单元需要进行同步的调整，比如有些部门要加强，而有些部门可能要缩减，这样就给人才的招聘和调配带来了新的挑战。”IBM亚太区人才管理副总裁张台杰说：“说实话，过去的一段时间，我们的确为这样的问题而烦恼：一个业务部门需要裁员，而另一个业务部门则需要招聘更多的人才。那时业务部门之间的沟通也比较少。”作为亚太区人才管理的副总裁，张台杰更需要站在整个亚太区的角度看问题。“就中国市场来看，除了业务部门之间人才需求存在不平衡之外，地区之间的不平衡也是一个棘手的问题，比如大陆、台湾与香港之间人才资源的平衡问题。”张台杰说。其实，摆在IBM面前的不平衡问题不止如此。“现在，从横向来看，IBM的人力资源体系分为三大部分：第一类是Parter，指的是深入到各个业务部门的HR人员，他们的职责是深入跟踪部门业务的需求，发现业务对人力资源工作的需求；第二类是Oeratio（运作），也可以叫做职能部门，比如招聘、薪酬、培训等；第三类是ServiceCeter（服务中心），为员工和公司提供各类人力资源的服务。”张榕介绍说，“相对于以前，我们与业务部门的沟通大大加强，几乎每月甚至是每周我们都有与业务部门的正式沟通。”沟通保证了对业务前线需求的敏锐，而如何做到未雨绸缪，尽可能避免“不平衡”问题的产生？“每个季度，我们都会根据业务增长目标预测人才的需求，再来看内部的人才是否有供给，然后找出其中的Ga（差距），这个Ga就是我们要优先完成的任务。”张榕分析道，“Parter职能和角色的设置从制度上保证了对业务前线的了解，将会有力地改善内部人才市场供给和需求的信息封闭及其他不平衡问题。”打破界限假如IBM大陆有工作机会，IBM台湾或者香港的员工可以申请吗？答案是只要经过协商，他的主管同意，他就可以申请，但前提条件是必须接受大陆员工的待遇。“在中国，新职位一般都是设立在大陆，一方面是考虑到成本，另一方面也是考虑到管理。台湾和香港的职位基本上没有增加也没有减少。”张台杰说。在张台杰看来，今后的几年，更多的跨国公司将面临人才使用的大转移。据Garter研究表明，今后十年内，美国至少有200万个工作机会转移到境外，转移的方向较多为印度和菲律宾（由于政局因素会受到影响），而日本和韩国将会转移大量的工作机会到中国大陆。如何在这种大流动的趋势下，合理地规划亚太区人才的获取和使用成为张台杰进一步思考并将采取行动的问题。建立蓄水池企业经营环境时刻都在发生变化，业务单元的市场占有率也经常处于此消彼涨的状态，在不确定因素太多的情况下，平衡术只是智者的游戏，失意者十之八九。庞大如IBM，又该如何玩这个平衡术？IBM人力资源的匹配和平衡是通过固定的分析方法（如图一所示），通常，员工资源（workforce）分配按照核心竞争优势分为“核心团队”（core），“非核心团队”（ocore）及“外部资源”（leverage）三类。判断的标准是技能，看这种技能的稀缺程度和竞争优势，比如属于“核心团队”的技能是“能帮助我们保持和提高竞争优势，或能直接帮助高层主管管理业务成长、赢利能力和风险管理水平”；“非核心团队”的技能是那些“能从市场上方便地获得，而且需要与核心团队大量合作的技能”；“外部资源”的技能则是“对我们的成功至关重要但能由外部服务商提供的技能和关系”。属于“外部资源”的人力资源需求是由战略合作伙伴做，或外包给第三方。这种以竞争优势来确定人才策略的方法有助于提高业务变化的适应能力，真正做到“随需应变”。对此，张台杰说：“要增加对非核心团队和外部资源的利用，以提高灵活性；对于劳动力灵活性低的国家，如日本和韩国，需要打破界限；同时，还要增加对业务伙伴资源的利用去支持业务战略。”据悉，上述策略只是IBM随需应变的人才管理体系的基础，而完整的IBM战略人才管理体系则是一个严谨的模型，其中的关键步骤是建立资源模型、制定资源计划、执行资源管理、学习发展、识别和管理关键的岗位及审查资源的质量。在此基础上，一个“随需应变”的人才策略得以实施。9IBM从矩阵关系中获得了惊人的利益IBM矩阵关系“官僚化”？人们通常嘲笑那些只会在文件上签“同意”的某些官僚作风的处长。实际上，在美国国际商用机器公司（IBM）前CEO郭士纳大胆引进“矩阵式组织结构”之后，也逐渐出现了类似的多重领导局面，而且一度给员工带来不小的麻烦。在盈科中心IBM办公大楼里，财务部朱利（Juley）正在为查尔斯（Charle）核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的ote系统给朱利和人事部雪莉（Shelly）发送了一封邮件说明情况。在朱利核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。这整个的批复过程大概需要3到4天的时间，当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱利和雪莉不承担责任，她们只是提供建议而已。在IBM朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这项目的总经理负责。这正是前任CEO郭士纳先生为IBM引进矩阵组织结构后带来的一个结果。新进入IBM的员工需要花很长时间来寻找自己的领导，弄清楚自己的年终总结需要通过哪些人的审核，经过多少道程序才可以得出结论。有咨询师甚至用“官僚化”来譬喻这种多人批复一个文件的现象，但是正当人们质疑这种现象的时候，IBM却已经用矩阵组织结构给它带来的利益说明了一切。IBM从矩阵中获得了惊人的利益多重领导所带来的麻烦只是IBM矩阵的一个侧面而已，IBM从矩阵中更多的是获得利益。而其中最为直接的效果就是大大削减了人力成本。在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。IBM雇员的高峰期达到了45万，经过郭士纳改革，最低谷达到了26万左右，现在随着公司业务的发展，目前的雇员达到了32万。如果按照10万人民币的平均年薪来算，IBM每年大概节约了25亿美元人力成本，而目前IBM的年营业额在850亿美元左右。而且，通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。即使是解决一个小客户的投诉电话，IBM通常也需要调动两三个部门的五六个员工，这样可以保证决策的正确性。通常情况下，使用IBM产品的企业一旦遇到了问题，他们首先找到的是软件部。因为，企业通常认为运行速度慢是软件出了问题。但实际上，当软件部的研究人员到达时，发现是客户的整个硬件过于滞后。因此软件部在为客户做了应急措施之后，必须马上找到负责客户的秦尚民先生，由他来统一调配人员，为这个客户重新设计一套管理系统。而这其中可能涉及到的人员有BCS部门的行业咨询师，软件部的研发人员，某个硬件产品的负责人，还会有这个区域的负责人。当然，在这个业务中，每一个员工都有自己负责的一个领域，负责P系列服务器的员工不会因为Brower界面出了问题而负责任。通过这样的组合团队，IBM可以很大程度上确保决策的正确性。矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。事实证明，现在的IBM总裁可以直接通过全球统一的信息交流平台将信件发送给每一个员工，再也不会出现相关信件被区域总经理拦截的现象。“矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户，结构中每一个节点都是一个客户群的集合。”管理学专家吴春波教授说。这一点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。当上海国泰君安正面临营业部过于分散的困扰时，IBM准确地判断出了国泰君安需要为其量身定做的FINSTO01系统，需要IBM的RS6000/S80服务器（现在为P系列）和Brower界面。以前那个对客户需求反应迟钝的IBM是做不到的。当时单纯的按照职能将IBM分为市场推广部，营销，技术研发等部门，我们很难想象一个身在北京总部的市场部突然有一天发现上海的国泰君安需要IBM。而实行矩阵式组织结构之后，国泰君安这个企业至少有三四个IBM员工关心它。最突出的就是IBM上海金融部，他们会最早发现整个上海甚至整个大中华区的证券公司都面临着管理体系跟不上企业的发展速度的行业问题。而IBM软件部和系统部的员工也会马上跟进，因为他们可能需要提供产品来支持FINSTO01系统。为了给国泰君安设计全新的系统，IBM几乎动用了一个排的人力。这样IBM可以最大限度的关照每一个客户，从而争取到更多的客户。“现在，IBM的客户都在以每年成倍的速度在增加。”查尔斯说道。罗伯特·格林伯格也许能够让员工更容易地工作正如查尔斯所说：“并不是所有企业都能尝试矩阵，IBM也是最近两年才真正消化了这个错综复杂的结构。员工是否能在多重领导的基础上，更高效率地工作是引进矩阵能否成功的关键。”IBM的员工之所以愿意如此勤奋地工作，首先是因为他们意识到这个企业并不属于某几个股东，而是属于他们。因为大部分高层经理人都持有公司的股票期权，有一些是公司统一发放，有一些是通过入股形式持有。而且，IBM内员工包括福利在内的固定收入都只占总收入的一小部分，而他们的大部分收入是与公司的的股价直接挂钩的。另外，他们的工资并不是单纯的以个人的业绩或者是单个部门的业绩来核算，而是同时核算公司整体表现。另外，IBM的业绩考核制度也推动员工在不断地为整个公司工作，而不是为个人或者某个部门工作。他们通过结果（wi），执行（execute），团队（team）三个方面来考核一个员工在本年度是否合格。而最后“团队”这一项就决定了IBM员工必须积极主动配合临时组建的解决方案小组，这种临时的小组只有在矩阵组织结构中才会出现。也就是说，IBM的业绩考核体系直接支持着组织结构，而没有让组织结构孤军奋战。当然，在大家愿意积极工作的基础上，还必须为员工创造能够积极工作的条件。而IBM的员工之所以能够高效率地工作就有赖于内部信息系统的不断完善。“他们通常都是通过内部的ote系统通知开会，通过公司的内部数据库可以准确地找到我的空闲时间。而且我也可以很快收到开会通知，因为IBM对每一个员工的要求是随时带上你的笔记本。这比打电话快了许多。”IBM的员工说。这种信息化的交流方式可以为他们节省20%的精力。但是矩阵多个领导的弊病给IBM员工带来的麻烦也是他必须解决的。IBM全球CIO罗伯特M格林伯格（RoertMGreeerg）近日给IBM中国带来的“随需应变的工作场所”（odemadworklace），也许这可以解决由复杂的矩阵组织结构给IBM员工带来的多重领导的困惑。这一次，罗伯特格林伯格和他的团队为IBM全球的每一个员工制作了一张电子名片，上面包括员工所有的信息，如联系方式，工作部门，以往经历和专长。而这些电子名片被储存在IBM全球共享的数据库当中。“我们希望他们能够更容易地工作。”他在描述这套工作理念时说。而Charle也很骄傲地说：“它可以帮助IBM员工在24小时内找到自己需要找的人，无论他在地球的哪个角落，而且他们找到的都是专业人士。这样可以尽量减少员工找人的时间。”但是，这个理念给IBM带来的最有意义的一项改革就是员工可以通过内部的交流系统直接进行部分文件批复，这也是IBM针对多重领导做出的一个回应。IBM中国才刚刚开始执行这套系统，它的员工也都在不断地学习和适应这套新的运作理念，他们将在一种更为开放的环境中工作。信息块：多维矩阵式组织结构：一个企业不再单纯地以地域、产品，职能或者行业来划分部门。他们同时用其中的两个或者多个方法来划分。这样可以最大限度地覆盖自己的客户群，而且可以很好地保证决策的正确性。目前，一些全球跨国公司例如惠普，微软都在采用这种组织结构。但是，多维矩阵组织结构的一个弊病就是每一个员工有多个领导，导致沟通困难。优派：完成不可能完成的任务本刊记者崔鹏/文就象东北人都是活雷锋，投资家都是善于把握机会的人。林中庸也是这么说他的老板朱家良：“起用我，他很有胆量。”2002年，朱家良在台湾的经理人中挑中了林中庸。林中庸看上去个子不高，但手指长，手掌短，握手时很有力，掌纹脉络清晰。据说有这种手的人会很有运气。林在电脑业界约有近20年的工作资历，在台湾爱普生公司做影像事业部总经理时，使爱普生在台湾的市场占有率稳居第一。他因此被称为台湾“打印机之父”，但这位给人带来好运的台湾人对大陆市场却知之甚少。象水银泄地2002年以前的中国大陆显示器市场还显得比较纷乱，各个厂商主要拼的是“进口”。有业内人士对《中国财富》记者说：“当时显示器的利润主要是看你能不能拿到比较低的关税。”除此以外，在显示器市场上大显神通的是韩国系的显示器厂家。由于地缘原因，他们在中国大陆都有自己的生产厂家，没有关税的负担和低廉的人力成本，使得这些显示器得以以低廉的价格挤占了大部分市场份额。而这种情况在2002年后发生了改变。首先是中国政府开始整顿显示器进口渠道，走私偷逃关税问题得以改善；而且由于中国大陆市场地位的显著提高，优派开始在中国大陆建立生产基地。这些都为后来林中庸的成功奠定了基础。虽然这样，当时优派的中国市场情况是不令人乐观的。林中庸来优派的第一件事就是扮演一个普通的顾客去市场上咨询显示器的价格。当时那个为人厚道的分销商也不建议他购买价格昂贵的优派显示器。很显然，在中国大陆市场消费品的价格因素还是最重要的一项。正是因此，优派在改造品牌定位的过程中对显示器进行了大幅度的降价。2002年9月，其LCD下调了400—500人民币。当然，优派的价格比市场上主流的LCD还要贵100块，而这100块成了优派的一个市场细分特征。他所蕴涵的概念是保修期比其他品牌长两年，显示器灯管从一般的2.5万小时使用期增加到5万小时的使用期。其实，优派这种做法是把自己的品牌从成熟期又重塑回市场渗透期。就象给一个侏儒的孩子做接腿手术，虽然结果令人期待，但也冒了一定的风险。林中庸在接受《中国财富》记者采访时也承认，这种营销手法把每个产品的利润减低，如果总的销售量上不来那将是很麻烦的事。近两年优派代理商数目的增长速度和形式变迁都是令人惊讶的。从最初的28家区域代理，到以佳都为总代再加十四家城代的纵横交错渠道模式，再发展到现在的显示器行业里由佳都、雷射与30家城代组成的“三驾马车”模式。其实，在其他很多厂商看来，这么做有其不明智性。因为一个品牌的代理商过多可能导致覆盖市场的重叠，造成内部恶性竞争，而且多代理商也给对代理商的管理造成困难，提高了管理成本。林中庸对此有着自己的看法。他认为使用多个代理商，关系只要处理的好会促进有利竞争，加大市场占有率。“别人觉得不好的东西不见得不适合我们，”他对《中国财富》记者表示：“一般代理商只关心自己每件产品可以赚多少钱，不会关心厂商的成长。而我们就是要通过不同专长的代理商合作来把我们的‘饼’做大。以企业成长带动代理商共同成长。区域代理商擅长CRT和LCD的销售，而佳都在行业大屏方面可以拿到很多大订单。雷射则在物流方面很有优势，送货时间很准，可以覆盖到以前的代理不能覆盖到的三四级市场。同时，他们在DIY方面有独特优势，也适应了我们今年在DIY方面的发展。”优派希望这样三个渠道完全没有生产线上的冲突，而是每个企业专注于自己擅长的行业，这样在渠道上就达到了互补整合。在这些营销策略变化后，优派中国市场的表现如林中庸所望，的确有了不小的改观。2002年8月，优派仅排名中国LCD市场第8、市场占有率只有2%。林中庸上任后的5个月里，优派LCD销量连续5个月翻了5番。到2003年第一季度，优派已经成为中国LCD市场销售额第一（据IDC数据），提前实现了“2004年中国LCD市场第一名”的目标。而到了2003年第三季度，优派更是取得了销售量和销售额两项冠军，成为中国显示器市场成长最快、势头最旺盛的品牌。2002年，优派中国清理了所有的的呆坏帐。2003年在没有任何历史包袱的情况下，优派中国在他的第七任总经理手中实现了首次盈利。那么，优派品牌是否在完成了市场渗透步骤后，是否还能如他所希望的“2004年全线产品销量突破100万台”，内人士拭目以待。给管理接口林中庸已经从优派中国区总经理升职为亚太区总裁。看上去他是个标准的台湾经理人，个子不高，头发整齐，衣着职业，暗色调西装配淡兰色衬衫，打领带，并经常会用一些英语单词来表达自己的意思，他并不像人想象中那么滔滔不绝，特别是说到自己，甚至有点腼腆。正如台湾话所说的，他不善于“臭屁”。这些印象总让人担心他会不会是个一成不变而古板的人。因为有时候甚至让人怀疑他根本不会随时间而改变他的装束，（虽然他对记者解释说，他冬天和夏天的所穿的西装质料还是有区别的）；他从小养成习惯——喜欢吃面条，而且要到一家非常熟悉的面馆来吃。幸亏优派的员工对林中庸到来以后管理上加入的很多台湾味道表示接受。首先是他们的办公室由原来的延安西路搬到了更加明亮而色彩丰富上海西路的办公室。优派员工觉得这样让人悦目的地方更像一个贩卖时尚感很强的电子消费品公司的办公地点。办公室里有各种精神状态的人，而缺少的是茫然，因为今年优派中国的目标——销售额2亿美元——对于中国大陆70多家显示器品牌的绝大多数来说，这个数字大概近似于笑话。优派的员工们每周必作的事除了上班打卡之外，就是察看自己的邮箱，因为他们的总裁每周都会给他们发一封信，信上会告诉大家上一段时间工作计划完成的怎么样，下一阶段的目标有什么变化，谁作的比较出色，哪部分应该继续提高。同时，他会给大家推荐自己读的有心得的书，和大家分享读书体会。虽然大多数员工不一定会也捧着那些有点艰深的管理学典籍来苦读，（有的员工就把有关IBM那本著名的管理学经典记成了《十只大象会跳舞》，而且会以为那是本很卡通的儿童读物）但大家对这种沟通的感觉都非常乐此不疲。林中庸的记事本里有一部分是专门用来记员工的生日的。每个员工过生日的时候，他都会收到一份礼物，可能是一只笔或一本书并附带有一些祝福，这些礼物都是林中庸自己花钱买的。有时候员工业绩作的好，他会送一些小礼品，比如：单月业绩超过1千万，他就给了员工一个证书，写着诸如：“红军不怕远征难，千万美金只等闲。”等一些带有调侃味道的夸奖。优派很多员工被林中庸的这种沟通感动过，优派公关部门的员工HELLEN回忆，在2002年8月，那是林中庸来大陆的第一次专访。当时会场比较小，又比较吵，“有的问题他没有听见，就侧过来问我是什么意思，这种沟通让人感觉到没有距离、没有障碍，感觉特别好。”在HELLEN的回忆中，也就是林中庸那个亲切而随意的侧身，让她完全放松了。林中庸也向很多台湾人一样，对中国大陆的官员和政治保持着挂在嘴角的笑意和形势上过份的尊敬。这种感觉表现在优派的媒体宣传和内部口号上。从2002年8月开始，关于优派的报道逐渐出现在各个财经和专业媒体上。林中庸和幕僚们很善于吸引大众的眼球，在他们的宣传稿里经常会有：“两手抓，两手硬”、“软着陆”、“百万雄师”这样的字眼，可以感受到优派对这种宣传的“本土化”非常得意。优派在中国市场上的成功还有一部分要归功于林中庸的酒量。据说林中庸年轻时候酒量很好，现在也可以喝下一瓶白酒，他的助手刘靖的酒量也不在林之下。林中庸认为，这种好酒量在和优派的代理商的聚会上起到了很好的作用。很多人会惊服于这个文质彬彬的台湾人的海量。林中庸知道，在大陆这种对酒精耐受程度得到的认同有时会比对工作能力的认同更有说服力。从联想赞助奥运看品牌投资策略杨昕/文联想的品牌全球化策略——没有海外直接投资，没有跨国并购，联想通过赞助奥运进入全球顶级品牌行列。中国的商业发展自改革开放以来经历了三个十年，第一个十年是商业觉醒的十年，经营特征是倒买倒卖，标志是一批冒险家迅速崛起并纷纷倒下。第二个十年是商业实践的十年，经营特征是企业全面的市场化，标志是一部分产业趋于成熟并初步形成了一个企业家群体。第三个十年是中国市场与国际市场全面接轨的十年，标志是中国将出现若干具有全球化视野、品牌化思维的企业家和与之相生的世界级企业。面对全球化，不同的企业有不同的策略。海尔的策略是直接在美国这个全球市场最发达、金融资源最充沛、技术创新能力最强的国家投资买地建厂，从高处入手走在全球创建自主品牌的道路。TCL采用的策略是在欧美国家通过资本运作进行跨国并购的方式获得渠道、客户资源，并以国际品牌嫁接的方式输出自己的主导产品。“国际化的联想”是联想集团高层确定的企业远景之一，但是我们看到联想在国际化方面走的是一个品牌国际化的投资策略。首先是耗资数百万元请国际专业公司参与将联想标志改为LENOVO，并在全球范围内进行知识产权保护，之后是投资价值6000-7000万美金的设备、服务和现金成为国际奥委会全球合作伙伴，这两步构成了联想国际化战略的步骤。我认为联想的国际化策略是非常成功的。因为国际化要具备两个基础，一是要拥有市场能广为接受的产品、技术和服务，一是要有一个国际化的金融支撑体系。海尔、TCL、联想都具备这样的基础。之后是面临两个挑战，一是国际化人才，一是国际化品牌。这两点吸引了全球所有企业在国际化过程中的注意力。而联想是通过赞助全球品牌完美度最高的奥运会，直接跻身于世界顶级品牌的行列。我认为联想此次投资品牌的策略已经超越了一般的投资渠道策略、产品本地化的策略，因为在一个市场透明化极高的欧美市场，只有品牌策略才具备整合渠道策略、产品策略、价格策略的能力。联想通过赞助奥运会，初步完成了品牌国际化这一步。联想的下一步面临的挑战是什么？有人说是要对付“埋伏营销”，否则赞助奥运会就会成为冤大头，有人说一般成为奥委会全球合作伙伴，在未来支付的广告宣传费用是赞助金额的2-3倍，联想要慎重考虑。其实这些对联想集团高层都只是些战术问题。我认为，下一步联想集团高层在以国际奥委会全球合作伙伴身份开展全球业务的时，不仅会深入地思考品牌化对联想全球化战略的价值，还会通过对奥运会这个全球最完美的品牌组织的深入了解，推动联想集团整体战略向品牌化倾斜。奥林匹克的品牌体系——符合人类共同愿景的价值观，面向全球的开放组织体系是构成奥林匹克品牌聚合力的核心。国际奥委会的核心资产是什么，就是一个真正全球化的、品牌完美度最高的五环标志。正是以这一标志为核心的全球合作伙伴计划，吸引了全球顶级品牌的加盟，构成了一个全球瞩目的品牌星系。国际奥委会授权全球品牌评估协会对奥运品牌体调查表明，有10个品质与奥林匹克紧密相连，也是吸引赞助商加盟共创品牌的因素。这10个品质是——〇最好的〇和平的〇友谊的〇受尊敬的〇荣耀的〇努力〇带来灵感的〇值得信任的〇参与〇团结如果联想要成为一个国际化品牌，研究一下国际奥委会支撑这一品牌的品牌体系会有价值的。首先我要问：品牌是什么？虽然定义品牌众说纷纭，在此我还是将品牌定义为：品牌是一切利益关系、情感关系、社会关系的综合印象。其次我们要问：品牌体系是什么？我的定义是：品牌体系就是能持续的提升和保持品牌能力和品牌资产价值的组织体系及行为方式。观察一下奥运会品牌体系的构成。一、核心资产：奥林匹克的核心资产是五环标志，这是一个全球性的标志。“五种颜色代表世界所有国家旗帜的颜色，五个环象征五大洲通过奥林匹克理想紧密地联结在一起”，这是现代奥运之父顾拜旦对五环标志的说明。国际奥委会正是通过运用知识产权对核心资产的控制和使用，来确立全球合作伙伴的标准，以满足全球性企业对品牌扩张的需求，并构建一个稳定的财务体系。二、核心理念：奥林匹克运动不仅仅是一个全球性的盛会，它实际上是传播人类文明的一场伟大的教育运动。“在我看来，现时文明的未来既不依赖于政治基础，又不依赖于经济基础。它完全取决于教育的方向。”（顾拜旦）三、核心利益：奥林匹克主义是将身、心和精神方面的各种品质均衡地结合起来，并使之得到提高的人生哲学。它将体育运动与文化和教育融为一体。奥林匹克主义所要建立的生活方式是以奋斗中所体验到的乐趣、优秀榜样的教育价值和对一般伦理基本原则的推崇为基础的。——《奥林匹克宪章》四、组织体系：1、组织者：国际奥委会、国家奥委会、国际单项体育联合会2、赛事（产品和服务）：夏季和冬季奥运会所展开的各项体育竞赛项目3、观众：全球各国家、各民族、各年龄的数十亿观众4、政府：夏季、冬季奥运会承办国家5、媒体：具有全球性的、地方性的电视、广播、报刊、网络6、赞助商：国际奥委会全球合作伙伴计划，奥运会合作伙伴、奥运会赞助商、奥运会供应商国际奥委会正是通过经营五环这个全球性品牌，来构建自己的品牌组织，并保证这个组织强大的聚合营销能力，实现奥运会的生生不息。据国际奥委会委托专业调查机构在全球范围调查表明，奥运会品牌的完美度超过美国红十字会和联合国。要知道，奥运会的所有者国际奥委会只是一个由政治上和经济上独立的人组成的俱乐部形式的团体。而正是这样的组织，通过理念传播和一系列的经营管理技术，吸引全球政府、观众、媒体、商家积极地参与并成为财务支付者。因此，联想和奥运会的结缘，不应该仅仅把奥运会视为联想国际化的一个载体，也不应该仅仅解释为联想理念与奥运理念的高度契合，而应该更深层次地思考联想如何学习奥运会的品牌体系来发展自己的长期事业。当然，只有具备想象力、创造力的领导者，只有具备全球化视野和品牌化思维的组织，才有机会造就这样一个以品牌资产为核心的国际化组织。LENOVO的终极战略——企业进入高级经营阶段制定战略的核心思想是品牌在战略制定上有两种境界，一种是必然王国，一种是自由王国。必然王国指人在尚未认识和掌握客观世界规律之前，没有意志自由，行动受着必然性支配的境界。自由指人在认识和掌握客观世界规律之后，自由运用规律改造客观世界的境界。我们认为，企业发展不同阶段有不同的战略思想。我们判断企业发展到高级阶段的经营思想应该是：“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”的经营活动。我们把以这一经营思想为基础的企业战略称之为品牌组织战略，也就是一种企业探索进入自由王国的终极战略。品牌战略是什么？美国一位学者是这样对战略下定义的：“商业战略是组织注意力的一种模式，即组织将时间和精力明显地投入到特定的一系列论点、问题、机会和迹象，以及特定的一列技能、惯例、规划、项目和程序上。”我们认为这一定义很符合对品牌组织战略的定义。品牌组织战略既关系企业的长期价值，也关系企业的常规事务，既要有高瞻远瞩的思维，又要有权宜之计的举措。品牌组织战略是一个植根于思想里、落实到行动上、融化在血液中的一种注意力模式。我们认为联想已经具备实施品牌组织战略的雏形。在此提出我们的品牌组织模型。品牌组织是以企业、消费者、渠道为基础，以媒体、利益相关者及政府、非营利组织为支撑的相互关联的一个整体。任何一个企业如果能保持这一组织整体之间的利益关系、情感关系和社会关系的动态平衡，就能保持一种“活”的状态，所谓做大、做强、做长都是在“活”的基础上的一种状态。其他所有及与经营战术和管理工具的技术创新、产品创新、市场创新都是基于观念变革下的组织创新。构建品牌组织需要理念，实施全球性品牌组织战略需要基础。联想经过20年创业和发展，已经具备了这样的基础。这包括拥有丰富的产品线，拥有多层次的渠道，拥有不断融资的能力，拥有在全球范围内保护的商标，拥有持续开发新技术的能力，拥有良好的媒体关系，拥有政府的信任和支持，最大的机遇是处在一个全球经济增长最快的市场之中。而成为国际奥委会全球合作伙伴，意味着联想将通过全球性媒体树立起产品技术可靠、企业富有创造活力和社会责任感的国际品牌形象，这种品牌投资将在未来企业竞争中处于极为有利的地位，这包括全球范围内的消费者、渠道、资本和人才的注意力，包括提高对上下游的议价能力，增高对竞争对手的壁垒以及阻止替代者进入的能力。实施品牌组织战略不单是一个有远见的CEO的理想和意志，内部力量和外部势力都会对品牌组织战略产生重大影响。品牌组织战略的执行对组织领导者的洞察力和决策能力，对组织成员的学习能力和创意能力，对组织成员之间的传播能力和沟通能力，对消费者的教育能力和对消费潮流的领导能力都是一种挑战。正如台湾明基首席执行官李耀所说，品牌国际化是个不归之路。观念变革超越一切变革——观念变革是超越科技、机器、技巧、软件或速度的变革美国管理大师彼得·杜拉克在90高龄的时候在《21世纪的管理挑战》一文中做出这样的论断：“未来社会的变革不是一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革，而是观念上的变革。”环顾中国的企业家群体，我们看到三种情景：最多的一种是生意人，仍处“做完一笔生意立刻结束，再做另一笔”（彼得·杜拉克语）的冒险商人阶段。另一种是具有职业管理素质的经营者，他们善于在“一场科技、机器、技巧、软件或速度的变革”中竞争。还有不多的一种是观念的革新者，他们相信事物的不确定并能以自己的洞察力和直觉来制定和调整战略；他们相信未来就在眼前，所以能把看似遥远的规划变成当前的行动；他们相信与消费者相处的方式必定会发生改变，并善于把消费者纳入自身品牌组织的体系之中，联想就是这样一种企业。这样的企业将把“以满足人类不断增长的需求和欲望为基础，以激发消费者体验为导向，以创造共同财富为目标的品牌网络化”作为企业制定战略、实施战术的指导思想。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-04 IBM 甲骨文和微软 IBM 甲骨文 对比

作者：（古罗马）马可middot奥勒留,蒋廷黻,（英）约翰middot梅纳德middot凯恩斯,朱自清,何怀宏译,徐毓枬译出版社：北京时代华文书局格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT人生必读经典：沉思录+中国近代史+就业利息和货币通论+经典常谈试读：斯多亚派著名哲学家、古罗马帝国皇帝马可middot奥勒留（公元121-180），原名马可middot阿尼厄斯middot维勒斯，生于罗马，其父亲一族曾是西班牙人，但早已定居罗马多年，并从维斯佩申皇帝（69-79年在位）那里获得了贵族身份。马可middot奥勒留幼年丧父，是由他的母亲和祖父抚养长大的，并且在希腊文学和拉丁文学、修辞、哲学、法律甚至绘画方面得到了在当时来说是最好的教育，他从他的老师那里熟悉和亲近了斯多亚派的哲学（例如爱比克太德的著作），并在其生活中身体力行。还在孩提时期，马可middot奥勒留就以其性格的坦率真诚得到了赫德里安皇帝（117-138年在位）的好感。当时，罗马的帝位常常并不是按血统，而是由选定的过继者来接替的。在原先的继嗣柳希厄斯死后，赫德里安皇帝选定马可middot奥勒留的姑父安东尼middot派厄斯为自己的继嗣，条件是派厄斯亦要收养马可middot奥勒留和原先继嗣的儿子科莫德斯（后名维勒斯）为继嗣。当赫德里安皇帝于138年去世时，马可middot奥勒留获得了凯撒的称号──这一称号一般是给予皇帝助手和继承者的，并帮助他的叔父治理国家，而在其姑父（也是养父）于161年去世时，旋即成为古罗马帝国的皇帝。遵照赫德里安的意愿，他和维勒斯共享皇权，但后者实际上不起重要作用。马可middot奥勒留在位近二十年，这是一个战乱不断、灾难频繁的时期，洪水、地震、瘟疫，加上与东方的安息人的战争，来自北方的马尔克马奈人在多瑙河流域的进逼，以及内部的叛乱，使罗马人口锐减，贫困加深、经济日益衰落，即使马可middot奥勒留统计其坚定精神和智慧，夙兴夜寐地工作，也不能阻挡古罗马帝国的颓势。在他统治的大部分时间里，尤其是后十年，他很少呆在罗马，而是在帝国的边疆或行省的军营里度过。《沉思录》这部写给自己的书，这本自己与自己的十二卷对话，大部分就是在这种鞍马劳顿中写成的。马可middot奥勒留与安东尼middot派厄斯的女儿福斯蒂娜结婚并生有13个孩子。据说，他在一个著名的将军、驻叙利亚的副将卡希厄斯发动叛乱时表现得宽宏大量。但他对基督教徒态度比较严厉，曾颁发过一道反对基督教徒的诏书。公元180年3月17日，马可middot奥勒留因病逝于文多博纳（维也纳）。斯多亚派哲学主要是一种伦理学，其目的在于为伦理学建立一种唯理的基础，它把宇宙论和伦理学融为一体，认为宇宙是一个美好的、有秩序的、完善的整体，由原始的神圣的火演变而来，并趋向一个目的。人则是宇宙体系的一部分，是神圣的火的一个小火花，他自己也可以说是一个小宇宙，他的本性是与万有的本性同一的，所以，他应该同宇宙的目的相协调而行动，力图在神圣的目的中实现自己的目的，以求达到最大限度的完善。为此，他必须让自己的灵魂清醒，让理性统率自己，正如它统率世界一样。所以，斯多亚派对人们的要求是：遵从自然而生活，或者说，按照本性生活（ature有ldquo自然rdquo、ldquo本性rdquo两层意义），而所谓自然、本性，实际上也就是指一种普遍的理性，或者说逻各斯（在某些方面类似于中国的ldquo道rdquo），或者说一种普遍的法（自然法的概念就是由此而来）。自然──本性──理性──法，不说它们有一种完全等价的意义，它们也至少是相通的，并常常是可以互用的。而作为一种理性存在物的人的自然本性，就是一种分享这一普遍理性的理性，一种能认识这一普遍理性的理性。安东尼在《沉思录》中常常讲到一个人身外和身内的神，讲到身外的神（或者说宙斯）把自身的一部分分给了人的理性灵魂（即身内的神），人凭内心的神，或者说凭自己支配的部分，就能认识身外的神，就能领悟神意。他说的其实也是这个意思。我们还需要注意的一点是：这里所说的理性主要不是对自然事物的认识，而是道德德性的践履，所以，理性和德性又联系起来了。总之，在斯多亚派哲学家的眼里，宇宙是一个井然有序的宇宙，世界是一个浑然和谐的世界。正如《沉思录》中所说：ldquo所有的事物都是相互联结的，这一纽带是神圣的，几乎没有一个事物与任一别的事物没有联系。因为事物都是合作的，它们结合起来形成同一宇宙（秩序）。因为有一个由所有事物组成的宇宙，有一个遍及所有事物的神，有一个实体，一种法，一个对所有有理智的动物都是共同的理性、一个真理；如果也确实有一种所有动物的完善的话，那么它是同一根源、分享着同一理性。rdquo在这个世界上，低等的东西是为了高等的东西而存在的，无生命的存在是为了有生命的存在而存在的，有生命的存在又是为了有理性的存在而存在的。那么，有理性的存在，或者说理性的动物（人）是为何如怎样存在的呢？理性动物是彼此为了对方而存在的，所以，在人的结构中首要的原则就是友爱的原则，每个人都要对自己的同类友好，意识到他们是来自同一根源，趋向同一目标，都要做出有益社会的行为。这样，就把我们引到人除理性外的另一根本性质──社会性。人是一种理性动物，也是一种政治动物（这里沿用了亚里斯多德的说法），一种社会动物。《沉思录》的作者认为：在人和别的事物之间有三种联系：一种是与环绕着他的物体的联系；一种是与所有事物所由产生的神圣原因的联系；一种是与那些和他生活在一起的人的联系。相应地，人也就有三重责任、三重义务，就要处理好对自己的身体和外物、对神或者说普遍的理性、对自己的邻人这三种关系。人对普遍理性的态度前面已经说过了，就是要尊重、顺从和虔诚。对自己的身体和外物，斯多亚派一直评价颇低，基本上认为它们作为元素的结合和分解，并没有什么恒久的价值。身体只是我们需要暂时忍受的一副皮囊罢了，要紧的是不要让它妨碍灵魂，不要让它的欲望或痛苦使灵魂纷忧不安。并于我们和邻人的关系，人们的社会生活和交往，斯多亚派则给予了集中的注意，事实上，人的德行就主要体现在这一层面。一般来说，斯多亚派哲学家都是重视整体、重视义务的。他们认为，人不能脱离社会、脱离整体而存在。使自己脱离他人，或做出反社会的事情来，就好比是使自己变成脱离身体的一只手或一只脚。如果发生了这样的事情，就要致力于使自己与整体重新统一起来。人作为宇宙的一部分、个人作为社会的一部分，对于来自整体的一切事物就都要欣然接受，就都要满意而勿抱怨，因为，如果凡是为了整体的利益而必须存在的，对于个体也就不会有害。对于蜂群无害的东西，也不会对蜜蜂有害；不损害国家的事情，也不会损害到公民。《沉思录》的作者说，我们每天都要准备碰到各种各样不好的人，但由于他们是我的同类，我仍然要善待他们。不要以恶报恶，而是要忍耐和宽容，人天生就要忍受一切，这就是人的义务。要恶人不作恶，就象想让无花果树不结果一样是不可能的。我们只要能完成自己的义务就够了，对于其它的事情完全不要操心，我们要表现得高贵、仁爱和真诚。看来，斯多亚派哲学家对个人的德性、个人的解脱看得比社会的道德改造更为重要，这也许是因为他们觉得自己生活在一个个人无能为力的时代，生活在一个混乱的世界上。所以，他们特别注意区分两种事情：一种是在我们力量范围之内的事情；一种是不在我们力量范围之内的事情。许多事情，例如，个人的矢意、痛苦、疾病、死亡，社会上的丑恶现象等等，这些往往并不在我的力量范围之内，但是，由于所有对我发生的事情都是符合宇宙理性的，我必须欣然接纳它们。我也可以做在我力量范围之内的事情，这就是按照本性生活，做一个正直、高尚、有道德的人，这是什么力量也不能阻止我的，谁也不能强迫我做坏事。在斯多亚派哲人对德行的强调中确实有许多感人的东西。例如，安东尼谈到：德性是不要求报酬的，是不希望别人知道的，不仅要使行为高贵，而且要使动机纯正，要摈弃一切无用和琐屑的思想。要使自己专注于这样的思想：即当你在思考时，别人问你想什么，你任何时候都能立即坦率地说出来。而且，不仅要思考善、思考光明磊落的事情，不要付诸行动，行动就是你存在的目的，全然不要再谈论一个高尚的人应当具有的品质，而是成为这样的人。总之，斯多亚派哲人所追求的生活是一种摆脱了激情和欲望、冷静和达观的生活，他们把他们发生的事情都不看成是恶，认为痛苦和不安仅仅是来自内心的意见，而这是可以由心灵加以消除的。他们恬淡、自足，一方面坚持自己的劳作，把这些工作看作是自己的应分；另一方面又退隐心灵，保持自己精神世界的宁静一隅。斯多亚派哲学的力量可以从它贡献的两个著名代表看出：一个是奴隶出身的埃车克太德，另一个就是《沉思录》的作者，哲学家皇帝马可middot奥勒留middot安东尼。他们的社会地位十分悬殊，精神和生活方式却又相当一致。但是，另一方面，安东尼作为柏拉图所梦想的ldquo哲学家王rdquo，他的政绩、他所治理的国家状况却和理想状态相去甚远。所以，我们一方面看到斯多亚派哲学精神的巨大力量，看到它如何泯灭社会环境的差别而造成同一种纯净有德的个人生活；另一方面又看到这种精神的极端无力，它对外界的作用，对社会的影响几近于零，因为它本质中确实含有某种清静无为的因素。此外，我们也看到，斯多亚派的道德原则并不是很明确的。把本性解释为理性，把理性又解释为德性；道德在于按照本性生活，而按照本性的东西就是道德。这里面虽有某种强调理性、普遍和共相的优点，但也有形式化的循环论证的弱点。在斯多亚派哲学中有令人感动的对道德的高扬，但也有令人泄气的对斗争的放弃。它也许永远不失为一条退路，但对于朝气蓬勃、锐意进取的人，尤其是生命力洋溢的青年人来说，走这条路还是一件太早的事情。它还不象基督教，它没有过多的对于彼岸的许诺，而是强调在此岸的德性中自足，但在情感和意绪方面也为基督教的盛行做了某种铺垫和准备。我们大概可以说，斯多亚派哲学能够为一个处于混乱世界，面对道德低潮又感到个人无能为力的人、为一个在个人生活方面遭受挫折和失望（这是永远也免不了的），但又不致于向上帝援手的人，提供最好的安慰，不过也要小心这种安慰变为麻醉。最后，我们也注意到，斯多亚派哲学虽然不可能象有些理论（例如社会契约论）那样对社会制度的变革和改善发生直接的影响，但是，它其中所蕴涵的那种胸襟博大的世界主义，那种有关自然法和天赋人权、众生平等的学说，却越过了漫长的时代，对近现代的社会政治理论及实践产生了积极的影响。美国一位教授、《一生的读书计划》的作者费迪曼认为《沉思录》有一种不可思议的魅力，说它甜美、忧郁和高贵。我们可以同意他的话，并且说，它的高贵，也许是来自作者对身羁宫廷的自己和自己所处的混乱世界的感受；而它的甜美，则只能是由于作者的心灵的安宁和静谧了。这几个特点往往是结合在一起的，比方说，当我们谈到《沉思录》的最后一段，即说从人生的舞台上退场的一段，我们既感到忧郁，因为这就是人的命运，人难逃此劫。即使你觉得你的戏还没有演完，新的演员已经代替你成为主角了，这里的忧郁就象卓别丁所演的《舞台生涯》中那些老演员的心情：苦涩而又不无欣慰，黯然而又稍觉轻松；另一方面，我们又感到高贵，因为我们可以体面、庄严地退场，因为我们完成了自己的使命并给新来者腾出了地方。我们也要记得，《沉思录》是写给自己的，而不是供出版的，而且，这里是自己在同自己对话，字里行间常常出现的不是ldquo我hellihellirdquo，而是ldquo你hellihellirdquo，并常常用破折号隔出不同意见。既然是自己与自己的对话，自己说服自己，自然也就不需要过分讲究词藻、注意效仿和安排结构，而是注意一种思想的深入和行进。有时话没说完又想到别处，并经常看到ldquo但是rdquo这样的转折。我们需要在阅读中记住这些，不然，也许会因为它不是一个精美的体系而感到失望的。只要我们让我们的心灵沉静下来，就能够从这些朴实无华的句子中读出许多东西。这不是一本时髦的书，而是一本经久的书，买来不一定马上读，但一定会有需要读它的时候。近两千年前一个人写下了它，再过两千年一定也还会有人去读它。Meditatiomiddot卷一从我的祖父维勒斯，我学习到弘德和制怒。从我父亲的名声及对他的追忆，我懂得了谦虚和果敢。从我的母亲，我濡染了虔诚、仁爱和不仅戒除恶行，甚而戒除恶念的品质，以及远离奢侈的简朴生活方式。从我的曾祖父那里，我懂得了不要时常出入公共学校，而是要在家里有好的教师；懂得了在这些事情上一个人要不吝钱财。从我的老师那里，我明白了不要介入马戏中的任何一派，也不要陷入角斗戏中的党争；我从他那里也爱会了忍受劳作、清心寡欲、事必躬亲，不干涉他人事务和不轻信流言诽谤。从戴奥吉纳图斯，我学会了不使自己碌碌于琐事，不相信术士巫师之言，驱除鬼怪精灵和类似的东西；学会了不畏惧也不热衷于战斗；学会了让人说话；学会了亲近哲学。我先是巴克斯，然后是坦德西斯、马尔塞勒斯的一个倾听者，我年轻时学习写过对话，向往卧硬板床和粗毛皮，从他，我还学会了其他所有属于希腊学问的东西。从拉斯蒂克斯，我领悟到我的品格需要改进和训练，知道不迷误于诡辩的竞赛，不写作投机的东西，不进行繁琐的劝诫，不显示自己训练有素，或者做仁慈的行为以图炫耀；学会了避免辞藻华丽、构思精巧的写作；不穿着出门用的衣服在室内行走及别的类似事件；学会了以朴素的风格写信，就像拉斯蒂克斯从锡纽埃瑟给我的母亲写的信一样；对于那些以言词冒犯我，或者对我做了错事的人，一旦他们表现出和解的意愿，就乐意地与他们和解；从他，我也学会了仔细地阅读，不满足于表面的理解，不轻率地同意那些夸夸其谈的人；我亦感谢他使我熟悉了爱比克泰德的言论，那是他从自己的收藏中传授给我的。从阿珀洛尼厄斯，我懂得了意志的自由和目标的坚定不移；懂得了在任何时候都要依赖理性，而不依赖任何别的东西；懂得了在失子和久病的剧烈痛苦中镇定如常；从他，我也清楚地看到了一个既坚定又灵活，在教导人时毫不暴躁的活的榜样；看到了一个清醒地不以他解释各种哲学原则时的经验和艺术自傲的人；从他，我也学会了如何从值得尊敬的朋友那里得到好感而又丝毫不显得卑微，或者对他们置若罔闻。从塞克斯都，我看到了一种仁爱的气质，一个以慈爱方式管理家庭的榜样和合乎自然地生活的观念，看到了毫无矫饰的庄严，为朋友谋利的细心，对无知者和那些不假思索发表意见的人的容忍：他有一种能使自己和所有人欣然相处的能力，以致和他交往的愉快胜过任何奉承，同时，他又受到那些与其交往者的高度尊敬。他具有一种以明智和系统的方式发现和整理必要的生活原则的能力，他从不表现任何愤怒或别的激情，完全避免了激情而同时又温柔宽厚，他能够表示嘉许而毫不啰唆，拥有渊博知识而毫不矜夸。从文法家亚历山大，我学会了避免挑剔，不去苛责那些表达上有粗俗、欠文理和生造等毛病的人们，而是灵巧地通过回答的方式、证实的方式、探讨事物本身而非词汇的方式，或者别的恰当启示，来引出那应当使用的正确表达。从弗朗特，我学会了观察仅仅在一个暴君那里存在的嫉妒、伪善和口是心非，知道我们中间那些被称为上流人的一般是相当缺乏仁慈之情的。从柏拉图派学者亚历山大，我懂得了若非必要，我不应时常在言谈或信件中对人表示说我没有闲暇。懂得了我们并不是总能以紧迫事务的借口来推卸对与自己一起生活的那些人的义务。从克特勒斯，我懂得了当一个朋友抱怨，即使是无理地抱怨时也不能漠然置之，而是要试图使他恢复冷静；懂得了要随时准备以好言相劝，正像人们所说的多米蒂厄斯和雅特洛多图斯一样。从他，我也懂得了真诚地爱我的孩子。从我的兄弟西维勒斯，我懂得了爱我的亲人，爱真理，爱正义；从他，我知道了思雷西亚、黑尔维蒂厄斯、加图、戴昂、布鲁特斯；从他我接受了一种以同样的法对待所有人、实施权利平等和言论自由平等的政体的思想，和一种最大范围地尊重被治者的所有自由的王者之治的观念；我也从他那里获得一种对于哲学的始终一贯和坚定不移的尊重，一种行善的品质，为人随和，抱以善望，相信自己为朋友所爱；我也看到他从不隐瞒他对他所谴责的那些人的意见，他的朋友无需猜测他的意愿；这些意愿是相当透明的。从马克西默斯，我学会了自制，不为任何东西所左右，在任何环境里和疾病中欢愉如常，在道德品格方面形成一种甜美和尊严的恰当配合；做摆在面前的事情并毫无怨言。我注意到所有人都相信他思如其言，在任何行为中都不抱恶意；他从未表现过奇怪和惊骇，从不匆忙，从不拖延，从不困惑或沮丧，他不以笑声掩饰他的焦虑，另一方面也不狂热或多疑。他已习惯于仁慈的行为，随时准备宽恕，避开所有的错误；他给人的印象与其说是不断改善，不如说是一贯公正。我也注意到：任何人都不能认为受到了他的蔑视，或者敢自认是比他更好的人。他也具有一种令人愉快的幽默的本领。在我的父亲那里，我看到了一种温柔的气质，和在他经过适当的考虑之后对所决定的事情的不可更改的决心；在世人认为光荣的事情上他毫无骄矜之心，热爱劳作，持之以恒，乐意倾听对公共福利提出的建议；在论功行赏方面毫不动摇，并拥有一种从经验中获得的辨别精力充沛和软弱无力的行动的知识。我注意到他克服了对娈童的情欲；他把自己视为与任何别的公民一样平等的公民；他解除了他的朋友要与他一起喝茶，或者在他去国外时必须觐见他的所有义务，那些由于紧急事务而没有陪伴他的人，总是发现他对他们一如往常。我也看到了他仔细探讨所有需要考虑的事情的习惯，他坚持不懈，决不因对初步印象的满足就停止他的探究；他有一种保持友谊的气质，不会很快厌倦朋友，同时又不放纵自己的柔情；他对所有环境都感到满足和快乐；能不夸示地显微知著，富有远见；他直接阻止流行的赞颂和一切谄媚；对帝国的管理所需要的事务保持警醒，善于量入为出，精打细算，并耐心地忍受由此而来的责难；他不迷信神灵，也不以赏赐、娱乐或奉承大众而对人们献殷勤；他在所有事情上都显示出一种清醒和坚定，不表现任何卑贱的思想或行为，也不好新骛奇。对于幸运所赐的丰富的有益于生命的东西，他不炫耀也不推辞，所以，当他拥有这些东西时，他享受它们且毫不做作；而当他没有这些东西时，他也不渴求它们。没有人能说他像一个诡辩家、一个能说会道的家奴，或者卖弄学问的人，而都承认他是成熟的人，完善的人，不受奉承的影响，能够安排他自己和别人事务的人。除此之外，他尊重那些真正的哲学家，他不谴责那些自称是哲学家的人，同时又不易受他们的影响。他在社交方面也是容易相处的，他使人感到惬意且毫无损人的装腔作势。他对他的身体健康有一种合理的关心，他既不是太依恋生命，又不是对个人的形象漠不关心（虽然还是有点漫不经心），但他通过自己的注意，仍然很少需要看医生、吃药或进补品。他很乐意并毫无嫉妒心地给拥有任何特殊才能的人开路，像那些具有雄辩才能或拥有法律、道德等知识的人，他给他们以帮助，使每个人都能依其长处而享有名声；他总是按照他的国家的制度行事并毫不做作。而且，他不喜欢变动不居，而是爱好住在同一个地方，专注于同一件事情，在他的头痛病发作过去之后，他又马上焕然一新，精力充沛地去做他通常的工作。他的秘密不多，而且这很少的一些秘密也都是有关公事的；他在公众观瞻之物和公共建筑的建设中，在他对人民的捐赠中表现出谨慎和节约，因为在这些事情上，他注意的是是否应当做这些事，而不是注意从这些事情上获取名声。他不在不合时宜的时刻洗澡，不喜欢大兴土木营建住宅，也不关注他的饮食、他的衣服的质料和色彩，以及他的奴隶的美貌。他的衣服一般是从他在海滨的别墅罗内姆来的，是从拉努维阿姆来的。我们都知道他是怎样对待请求他宽恕的塔斯丘佗的收税人的，这就是他总的态度。在他那里，找不到任何苛刻、顽固和横暴，也没有人们也许可以称之甜言蜜语的任何东西；他分别地考察所有事情，仿佛他有充分的时间，毫不混淆，有条有理，精力充沛，始终一贯。那对苏格拉底的记录也可以用之于他，他能够放弃也能够享受那些东西mdahmdah这些东西是许多人太软弱以致既不能够放弃、又不能够有节制地享受的。而这种一方面能足够强健地承受，另一方面又能保持清醒的品质，正是一个拥有一颗完善的、不可战胜的灵魂的人的标志，这正像他在马克西默斯的疾病中所表现的一样。我为我有好的祖辈、好的父母、好的姐妹、好的教师、好的同伴、好的亲朋和几乎好的一切而感谢神明。我也为此而感谢神明：我没有卷入对他们任何一个人的冒犯。虽然我有这样一种气质，如果有机会是可能使我做出这种事情的，但是，由于他们的好意，还没有这种机缘凑巧使我经受这种考验。而且，我还要感谢神明：我很早就不由我的祖父之妾抚养，我保护了我的青春之美，直到恰当的时辰甚至稍稍推迟这个时辰才来证明我的男性精力；我隶属于一个统治者、一个父亲，他能够从我这里夺去所有的虚骄，而带给我这样的知识，即懂得一个人是可以住在一个不需要卫兵、华衣美食、火把和雕像等东西的宫殿里的，而且一个人有力量过一种私心所好的生活，同时并不因此而思想下贱，行动懈怠，而仍能以和统治者相称的身份来做那些为了公众利益必须做的事情。我感谢神明给了我这样一个兄弟，他能以他的道德品格使我警醒，同时又以他的尊重和柔情使我愉悦；感谢神明使我的孩子既不愚笨又不残废，使我并不熟谙修辞、诗歌和别的学问，假如我看到自己在这些方面取得进展的话，本来有可能完全沉醉于其中的；我感谢神明使我迅速地给予了那些培养我的人以他们看来愿意有的荣誉，而没有延宕他们曾对我寄予的愿我以后这样做的期望（因为他们那时还是年轻的）；我感谢神明使我认识了阿珀洛尼厄斯、拉斯蒂克斯、马克西默斯，这使我对按照自然生活，对那种依赖神灵及他们的恩赐、帮助和灵感而过的生活得到了清晰而巩固的印象，没有什么东西阻止我立即按照自然生活，然而我还是因为自己的过错，因为没有注意到神灵的劝告（我几乎还可以说是他们的直接指示）而没有达到它；我的身体置于这样一种生活之外如此之久，但我从未触摸本尼迪克特或西奥多图斯，在陷入情欲之后，我还是被治愈了。虽然我和拉斯蒂克斯相处时常常会生气，但我总算没有做出会令自己后悔的事情来。虽然我母亲不能尽其天年而终，但她最后的年月是与我在一起的；在我希望帮助任何需要帮助的人的时候，或在任何别的场合，我都不感到我缺乏这样做的手段；而对我自己来说却不会有同样的需要：即需要从别人那里得到的东西；我有一个十分温顺、深情和朴实的妻子；我有许多优秀的教师来教育我的孩子；通过梦和其他办法，我发现各种药物来治疗咯血和头昏hellihelli当我有一种对哲学的爱好时，我没有落入任何诡辩家之手，没有在历史作品上，或者在三段论法的解决上浪费时间，也没有专注于探究天国的现象；而上面所有这些事情都要求有神灵和命运的帮助。写于格拉努瓦的奎代部落。Meditatiomiddot卷二一日之始就对自己说：我将遇见好管闲事的人、忘恩负义的人、傲慢的人、欺诈的人、嫉妒的人和孤僻的人。他们染有这些品性是因为他们不知道什么是善，什么是恶。但是，我mdahmdah作为知道善和恶的性质，知道前者是美后者是丑的人；作为知道做了错事的人们的本性是与我相似，我们不仅具有同样的血液和皮肤，而且分享同样的理智和同样的一分神性的人mdahmdah决不可能被他们中的任何一个人损害，因为任何人都不可能把恶强加于我，我也不可能迁怒于这些与我同类的人，或者憎恨他们。因为，我们是天生要合作的，犹如手足、唇齿和眼睑。那么，相互反对就是违反本性了，就是自寻烦恼和自我排斥。不论我是什么人，都只是一小小的肉体、呼吸和支配部分。丢开你的书吧；不要再让你分心，分心是不允许的；但仿佛你现在濒临死亡、轻视这肉体吧；那只是血液、骨骼和一种网状组织，一种神经、静脉和动脉的结构。也看看呼吸，它是一种什么东西？空气，并不总是同样的空气，而是每一刻都在排出和再吸入的空气。那第三就是支配部分了：这样来考虑它，你是一个老人；不要再让这成为一个奴隶，不要再像线拉木偶一样做反社会的运动，不要再不满意你现在的命运，或者躲避将来。所有从神而来的东西都充满神意。那来自命运的东西并不脱离本性，并非与神命令的事物没有干系和关连。所有的事物都从此流出；此外有一种必然，那是为着整个宇宙的利益的，而你是它的一部分。但整体的本性所带来的，对于本性的每一都是好的，有助于保持这一本性。而现在宇宙是通过各种元素及由这些元素组成的事物的变化保存其存在的。让这些原则对你有足够的力量，让它们总是决定你的意见吧。丢开对书本的渴望，你就能不抱怨着死去，而是欢乐、真诚地在衷心感谢神灵中死去。记住你已经把这些事情推迟得够久了，你从神灵得到的机会已够多了，但你没有利用它。你现在终于必须领悟那个你只是其中一部分的宇宙，领悟那种你的存在只是其中一段流逝的宇宙的管理者；你只有有限的时间，如果你不用这段时间来清除你灵感上的阴霾；它就将逝去，你亦将逝去，并永不复返。每时每刻都要坚定地思考，就像一个罗马人，像一个赋有完整而朴实的尊严，怀着友爱、自由和正义之情感去做手头要做的事情的人那样。你要摆脱所有别的思想。如果你做你生活中的每一个行为都仿佛它是最后的行为，排除对理性命令的各种冷漠态度和强烈厌恶，排除所有虚伪、自爱和对给你的那一份的不满之情，你就将使自己得到解脱。你看到一个人只要把握多么少的东西就能过一种宁静的生活，就会像神的存在一样；因为就神灵来说，他们不会向注意这些事情的人要求更多的东西。你错待了自己，你错待了自己，我的灵魂，而你将不再有机会来荣耀自身。每个人的生命都是足够的，但你的生命却已近尾声，你的灵魂却还不去关照自身，而是把你的幸福寄予别的灵魂。你碰到的外部事物使你分心吗？给出时间来学习新的和好的东西而停止兜圈子吧。但你也必须避免被带到另一条道路。因为那些在生活中被自己的活动弄得精疲力尽的人也是放浪者，他们没有目标来引导每一个行为，总之，他们的所有思想都是无目的的。不要去注意别人心里在想什么，一个人就很少会被看成是不幸福的，而那些不注意他们自己内心的活动的人却必然是不幸的。你必须总是把这记在心里：什么是整体的本性，什么是我的本性，两者怎么联系，我的本性是一个什么性质的整体的一部分；没有人阻止你说或者做那符合本性（你是其中的一部分）的事情。西奥菲拉斯图斯在他比较各种恶的行为时像一个真正的哲学家那样说（这种比较就像一个人根据人类的共同概念所做的比较）：因为欲望而引起的犯罪比那些因愤怒而引起的犯罪更应该受谴责。因为，因愤怒而犯罪的人看来是因某种痛苦和不自觉的患病而失去了理智，但因欲望而犯罪的人却是被快乐所压倒，他的犯罪看来是更放纵和更懦弱。紧接着，他又以一种配得上哲学的方式说：因快乐而犯的罪比因痛苦而犯的罪更应该受谴责；总之，后者较像一个人首先被人错待，由于痛苦而陷入愤怒；而前者则是被他自己的冲动驱使做出恶事，是受欲望的牵导。由于你有可能在此刻辞世，那么相应地调节你的每一行为和思想吧。如果有神灵存在，离开人世并非一件值得害怕的事情，因为神灵将不会使你陷入恶；但如果他们确实不存在，或者他们不关心人类的事务，那生活在一个没有神或神意的宇宙中对你意味着什么呢？而事实上他们是存在的，他们的确关心人类的事情，他们赋予人所有的手段使人不陷入真正的恶。至于其他的恶，即便有的话，神灵也不会使人陷入其中的。不陷入恶完全是在一个人的力量范围之内的。那不使一个人变坏的事物，怎么能使一个人的生活变坏呢？但宇宙的本性忽视这些事情是有可能的，但这不是由于无知，也不是因为有知，亦不是因为防止或纠正这些事情的力量，也不可能是因为它缺少力量或技艺，以致犯了如此大的一个错误mdahmdah使好事和坏事竟然不加区别地降临于善人和恶人身上。但肯定，死生、荣辱、苦乐所有这些事情都同样地发生于善人和恶人，它们并不使我们变好或变坏。所以，这些事物既非善亦非恶。所有事物消失得多么快呀！在宇宙中是物体本身的消失，而在时间中是对它们的记忆的消失。这就是所有可感觉事物的性质，特别是那些伴有快乐的诱惑或骇人的痛苦的事物，或者是那些远播国外的虚浮名声的性质。它们是多么的无价值、可蔑视、肮脏、腐烂和易朽啊！所有这些都是理智能力要注意的。理智能力也要注意那些以意见和言论造成名声的人；注意什么是死亡这一事实：如果一个人观察死亡本身，通过反省的抽象力把所有有关死亡的想象分解为各个部分，他就将把死亡视为不过是自然的一种运转；如果有什么人害怕自然的运转，那他只是个稚气未脱的孩子。无论如何，死亡不仅是自然的一种运转，也是一件有利于自然之目的的事情。理智能力也要注意人是怎样接近神的，是通过他的什么部分接近神，以及他的这个部分是在什么时候这样做的。没有比这更悲惨的了：一个人旋转着穿越一切，像诗人说的那样打听地下的事情，猜测他的邻人心里的想法，而不知道只要专注于他心中的神并真诚地尊奉他就足够了。对心中神的尊奉在于使心灵免于激情和无价值的思想而保持纯洁，不要不满于那来自神灵和人们的东西。因为，来自神灵的东西，因其优越性是值得我们尊敬的；而来自人的东西，因我们与他们是亲族的缘故是我们应当珍重的。有时他们甚至在某种程度上因对善恶的无知而引起我们的怜悯，这种不辨善恶的缺陷并不亚于不辨黑白的缺陷。虽然你打算活三千年，活数万年，但还是要记住：任何人失去的不是什么别的生活，而只是他现在所过的生活；任何人所过的也不是什么别的生活，而只是他现在失去的生活。最长和最短的生命就如此成为同一。虽然那已逝去的并不相同，但现在对于所有人都是同样的。所以那丧失的看来就只是一单纯的片刻。因为一个人不可能丧失过去或未来mdahmdah一个人没有的东西，有什么人能从他夺走呢？这样你就必须把这两件事牢记在心：一是所有来自永恒的事物犹如形式，是循环往复的，一个人是在一百年还是在两千年或无限的时间里看到同样的事物，这对他都是一回事；二是生命最长者和濒临死亡者失去的是同样的东西。因为，唯一能从一个人那里夺走的只是现在。如果这是真的，即一个人只拥有现在，那么一个人就不可能丧失一件他并不拥有的东西。要记住一切都是意见。因为犬儒派摩尼穆斯所说的话是很显然的，这些话的用途也是很显然的，只要一个人从这些真实的话中汲取教益。人的灵魂的确摧残自身，首先是在它变成宇宙的一个肿块的时候，或者说，就其可能而言变成一个赘生物的时候。因为，为发生的事情烦恼就是使我们自己脱离本性mdahmdah所有别的事物的本性都包含在这一本性的某一部分之中。其次，灵魂摧残自身是在它被什么人排斥甚或怀着恶意攻击的时候，那些愤怒的人的灵魂就是这样。第三，灵魂摧残自身是在它被快乐或痛苦压倒的时候。第四，灵魂摧残自身是在它扮演一个角色，言行不真诚的时候。第五，是在它让自己的行动漫无目标，不加考虑和不辨真相地做事的时候，因为甚至最小的事情也只有在参照一个目标来做时才是对的，而理性动物的目的就是要遵循理性和最古老的城邦和政府的法律。在人的生活中，时间是瞬息即逝的一个点，实体处在流动之中，知觉是迟钝的，整个身体的结构容易分解，灵魂是一涡流，命运之谜不可解，名声并非根据明智的判断。一言以蔽之，属于身体的一切只是一道激流，属于灵魂的只是一个梦幻，生命是一场战争，一个过客的旅居，身后的名声也迅速落入忘川。那么一个人靠什么指引呢？唯有哲学。而这就在于使一个人心中的神不受摧残，不受伤害，免于痛苦和快乐，不做无目的事情，而且毫不虚伪和欺瞒，并不感到需要别人做或不做任何事情，此外，接受所有对他发生的事情，所有分配给他的份额，不管它们是什么，就好像它们是从那儿，从他自己所来的地方来的；最后，以一种欢乐的心情等待死亡，把死亡看作不是别的，只是组成一切生物的元素的分解。而如果在一个事物不断变化的过程中元素本身并没有受到损害，为什么一个人竟忧虑所有这些元素的变化和分解呢？因为死是合乎本性的，而合乎本性的东西都不是恶。写于Carutum.Meditatiomiddot卷三我们不仅应当考虑到我们的生命每日每时都在耗费，剩下的部分越来越少，而且应当考虑另一件事情，即如果一个人竟然活得久些，也没有多大把握说理解力还能继续足以使他领悟事物，还能保持那种努力获得有关神和人的知识的思考能力。因为他将在排泄、营养、想象和胃口或别的类似能力衰退之前，就开始堕入老年性昏聩，而那种运用我们自己的能力，满足我们义务标准的能力，清晰地区分各种现象的能力，考虑一个人是否应当现在辞世的能力等诸如此类的能力绝对需要一种训练有素的理性，而这理性整个地已经衰退了。所以我们必须抓紧时间，这不仅是因为我们在一天天地接近死亡，而且因为对事物的观照和理解力将先行消失。我们也应当注意到：甚至在那合乎自然地产生的事物之后出现的事物也令人欣悦和有吸引力。例如，当面包在烘烤时表面出现了某些裂痕，这些如此裂开的部分有某种不含面包师目的的形式，但在某种意义上仍然是美的，以一种特殊的方式刺激着食欲。再如无花果，当它们熟透时也会裂开口；成熟的橄榄恰在它们接近腐烂时给果实增加了一种特殊的美。谷穗的低垂，狮子的睫毛，从野猪嘴里流出的泡沫，以及很多别的东西，一个人如果孤立地考察它们，虽然会觉得它们是不够美的，但由于它们是自然形成的事物的结果，所以它们还是有助于装饰它们，使心灵愉悦。所以，如果一个人对宇宙中产生的事物有一种感觉和较深的洞察力，那些作为其结果出现的事物在他看来就几乎都是以某种引起快乐的方式安排的。所以，他在观察真正的野兽的张开的下颚时，并不比看画家和雕刻家所模仿的少一些快乐，他能在一个老年人那里看到某种成熟和合宜，能以纯净的眼光打量年轻人的魅力和可爱。很多这样的事情都要出现，它们并不使每个人愉悦，而是使真正熟稔自然及其作品的人愉悦。希波克拉底在治愈许多病人之后自己病死了。占星家们预告了许多人的死亡，然后命运也把他们攫走。亚历山大、庞培、恺撒在粉碎数十万计的骑兵和步兵、频繁地把整个城市夷为平地之后，他们最后也告别了人世。赫拉克利特在大量地思考了宇宙的火之后，最后死于水肿病，死时污泥弄脏了全身。虫豸毁了德谟克利特，别的虫豸杀死了苏格拉底。所有这些意味着什么呢？你上船，航行，近岸，然后下来。如果的确是航向另一个生命，那就不会需要神，甚至在那儿也不需要。但如果是航向一个无知无觉之乡，你将不会再受痛苦和快乐的掌握，不会再是身体的奴隶，而身体有多么下贱，它所服务的对象就有多么优越，因为后者是理智和神性，前者则是泥土和速朽。当你不把你的思想指向公共福利的某个目标时，不要把你剩下的生命浪费在思考别人上。因为，当你有这思想时，你就丧失了做别的事情的机会。这个人在做什么，为什么做，他说了什么，想了什么，争论什么，注意所有这些事情将使我们忽略了观察我们自己的支配力量。所以我们应当在我们的思想行进中抑制一切无目的和无价值的想法，以及大量好奇和恶意的情感；一个人应当仅仅使他想这样一些事：即当别人突然问：ldquo你现在想什么？rdquo他都能完全坦白地直接回答：想这个或那个，并且从你的话里清楚地表明：你心中的一切都是朴实和仁爱的，都有利于一个社会动物，你是一个全然不关注快乐或感官享受的人，也没有敌意、嫉妒和疑心，或者有任何别的你说出来会感到脸红的念头。因为，一个毫不拖延地如此回答的人是属于最好的人之列，犹如神灵的一个使者，他也运用植入他内心的神性，那神性使他不受快乐的玷污，不受痛苦的伤害，不被任何结果接触，也不感受任何恶，是最高尚的战斗中的一个战士；他不被任何激情所压倒，深深渴望正义，满心欢喜地接受一切对他发生和作为他的份额分配给他的事物；他不是经常、但也不是无需为了普遍利益来考虑别人的言行和思想。由于唯一属于他的是他为自己的行为做出决定，他不断地思考什么是从事物的总体中分配给他的，怎样使自己的行为正直，说服自己相信分配给他的一份是好的。因为那分配给各人的命运是由各人把握的，命运也把握着他。他也记住每个理性动物都是他的同胞，记住关心所有人是符合人的本性的，一个人不应当听从所有人的意见，而只是听从那些明白地按照本性生活的人们的意见。但是对于那些不如此生活的人，他总是记住他们在家是什么样的人，离家是什么样的人；白天是什么样的人，晚上是什么样的人；记住他们做什么工作，他们和什么人在一起过一种不纯洁的生活。相应地，他就一点也不看重来自这一类人的赞扬，因为这类人甚至对自己也是不满的。不要不情愿地劳作，不要不尊重公共利益，不要不加以适当的考虑，不要分心，不要虚有学问的外表而丧失自己的思想，也不要成为喋喋不休或忙忙碌碌的人。而且，让你心中的神成为一个保护者，一个有生命的存在的保护者，一个介入政治的成熟的男子的保护者，一个罗马人，一个统治者的保护者。这个统治者像一个等待从生活中召唤他的信号的人一样接受了自己的职位，无需誓约也无需别人的证言。同时也欢乐吧，不寻求外在的帮助也不要别人给的安宁。这样，一个人就必然笔直地站立，而不是让别人扶着直立。假如你在人类生活中发现什么比正义、真理、节制和坚忍更好的东西，一句话，发现比你自己心灵的自足更好的东西mdahmdah这种自足能使你在非你选择而分派给你的条件下，按照正确的理性行事，我说，如果你看到了比这更好的东西，就以全部身心转向它，享受那你认为是最好的东西的快乐吧。然而，如果并没有什么东西比这更好，比培植在你心中的神性更好mdahmdah它检视你所有的爱好，仔细考察你所有的印象，并像苏格拉底所说，使自身摆脱感官的诱惑，把自身交付给神灵并关心人类mdahmdah如果你发现所有别的一切都不如它，比它价值要低，就不要给别的东西以地位吧，因为如果你一旦走上岔路、倾向于别的东西，你就将不再能够集中精力偏爱于那真正适合和属于你的善的事物了，因为，让任何别的东西mdahmdah比方说众口称赞、权力或享受快乐mdahmdah来同那在理性方面，在政治或实践中善的东西竞争是不对的。所有那些东西，即使它们看上去可以在加以限制的条件下使之适应于更好的事物，但它们会马上占据优势，把我们带走。所以我说，你要径直选择那更好的东西，并且坚持它mdahmdah可是你说，有用的就是更好的mdahmdah那么好，如果它对作为一个理性存在的你有用，你就坚持它吧；但如果它只是对于作为一个动物的你有用，你那就要拒绝它，不要自傲地坚持你的判断，而仅仅关心以一种确当的方法来探究。不要把任何这样的事情评价为是对你有利的：即那些使你不守诺言、丧失自尊、憎恨他人、多疑、苛责、虚伪和欲望一切需要墙和幕的东西的事情，因为那更喜欢他自己的理性、神灵并崇拜神灵的人，他不扮演悲剧的角色，不呻吟，不需要独处或很多伙伴，最重要的是，他将在生活中不受死的诱惑也不逃避死亡，对于他的灵魂究竟在身体中寄寓多久，他是完全不关心的。因为，即便他必须马上离去，他亦将乐意地离去，就仿佛他要去做别的可以正派和体面地去做的事情一样；他在全部的生命中只关心这一点：即他的思想不要离开那属于一个理智的人、属于一个公民团体的人的一切。在进行磨炼和净化的一个人的心灵中，你不会发现任何腐朽，任何不法和任何愈合的伤口，当命运就像人们所说的使演员在剧终前离开舞台一样夺走他时，他的生命并非就因此是不完全的。此外，在他心中没有任何奴性，没有任何矫饰，他不是太紧地束缚于其他事物，同时又不是同它们分离，他无所指责，亦无所逃避。要尊重产生意见的那种能力。在你的支配部分里是否存在着与理性动物的本性和气质不相容的意见，完全依赖于这种能力。这种能力将使你不致草率判断，使你对人友善，对神服从。那么把所有的东西丢开，只执著于这很少数的事情吧；此外还要记住：每个人都生存在现在这个时间里，现在是一个不可分的点，而他生命的其他部分不是已经过去就是尚未确定。因此每个人生存的时间都是短暂的，他在地上居住的那个角落是狭小的，最长久的死后名声也是短暂的，甚至这名声也只是被可怜的一代代后人所持续，这些人也将很快死去，他们甚至于不知道自己，更不必说早已死去的人了。为了加强上面所说的，让我们补充这一段：你对呈现于你的事物为自己下一定义或做一描述，以便清楚地从其实体，从其袒露，从其完整性来看看它是何种性质的事物，告诉你自己它适当的名称，以及组成它的各种事物（它以后将又分解为这些事物）的名称。因为没有什么比心灵的飞升更具有创造性的了，它能系统和真实地考察在生活中呈现于你面前的所有对象，总是凝视着事物以便同时看清这是一个什么性质的宇宙；万事万物在其中各起什么作用；相对于整体各有什么价值，相对于人又各有什么价值（人是至高之城的一个公民，所有其他的城都像是至高之城的下属）；每一事物是什么，它是由什么东西组成，那现在给我印象的事物又能持续多久，我需要以什么德性对待它，比方说，文雅、果决、真诚、忠实、简朴、满足等等。因此，一个人在任何环境中都应该说，这来自神，是按照命运之线的配置和纺织，或按照巧合和机会这样一些东西而安排的；说这些事是来自与我同一根源的人，来自一个是我的同胞和伙伴、然而却不知道什么事情合乎他本性的人。但是我作为知道什么事情是合乎本性的人，所以要根据同胞之情的自然法以仁爱和公正待他们。而在同时，对这些我漠然置之的事物，我又要试图确定每一个的价值。当你做摆在你面前的工作时，你要认真地遵循正确的理性，精力充沛，宁静致远，不分心于任何别的事情，而保持你神圣的部分纯净，仿佛你必定要直接把它归还似的；若你坚持这一点，无所欲望亦无所畏惧，满足于你现在合乎本性的活动，满足于你说出的每个词和音节中的勇敢的真诚，你就能生存得幸福。没有任何人能阻止这一点。就像医生总是要备好他们的器具和手术好以待突然需要他们技艺的病人一样，你也要通过回忆那把神和人统一起来的契约而备有一些原则，用来理解和人的事物，知道如何做一切甚至最小的事情。因为，若是你不同时参照神的事物，就不会把有关人的所有事情做好，反之亦然。不要再随便地游荡，因为你将面临自己记忆力的衰退，不再能追忆古代罗马和希腊人的行为，也读不成你为自己晚年保存的书籍。那么抓紧你前面的最后一些日子，丢开无用的希望，来自己援助自己，如果你完全关心自己的话，而这是在你的力量范围之内的。他们不知道有多少事情是通过词语的偷窃、播种和购买来进行的，保持宁静吧，考察应当做什么，因为这不受眼睛而是受另一种观照力的影响。身体、灵魂、理智；感觉属于身体；爱好属于灵魂；原则属于理智。通过现象而得到形式的印象mdahmdah这种能力甚至也为动物所拥有；被一连串的欲望所推动mdahmdah这既属于野兽也属于把自己变成女人的男人，等于是一个法勒里斯和一个尼禄；拥有指导那看来合适的事物的理智mdahmdah这也属于那些不信神的人，那些背叛祖国、关起门来做坏事的人。那么，如果所有别的一切对于我刚提到的这些人都是共同的，还留下什么为善良的人们所独有呢？那就是对所有发生的事情，对为他而纺的命运之线感到满意和愉悦；就是不玷污和不以一堆形象搅乱植入他心中的神性，而是使它保持宁静，把它作为一个神而忠顺地服从它，决不说任何违背真理的话，不做违背正义的事。即使所有别人都不相信他是过着一种简朴、谦虚和满足的生活，他也决不对他们中的任何一个人感到愤怒，也不偏离那引到生命的终结的这条道路，循此一个人应当达到纯粹，宁静，乐意离去，没有任何强迫地完全安心于他的命运。Meditatiomiddot卷四那在我们心中的支配部分，当它合乎本性时是如此对待那发生的事情mdahmdah使自己总是易于适应那已经存在和呈现于它的东西。因为它不要求任何确定的手段，而是在无论什么条件下都趋向于自己的目标；它甚至从与它对立的东西中为自己获得手段，就像火抓住落进火焰中的东西一样。爝火会被落在它上面的东西压熄，但当火势强大时，它很快就占有和吞噬了投在它上面的东西，借助于这些东西越烧越旺。让任何行为都不要无目的地做出，也不要不根据完善的艺术原则做出。人们寻求隐退自身，他们隐居于乡村茅屋，山林海滨；你也倾向于渴望这些事情。但这完全是凡夫俗子的一个标记，因为无论什么时候你要退入自身你都可以这样做。因为一个人退到任何一个地方都不如退入自己的心灵更为宁静和更少苦恼，特别是当他在心里有这种思想的时候，通过考虑它们，他马上进入了完全的宁静。我坚持认为：宁静不过是心灵的井然有序。那么你不断地使自己做这种隐退吧，更新你自己吧，让你的原则简单而又基本，这样，一旦你要诉诸它们，它们就足以完全地净化心灵，使你排除所有的不满而重返家园。因为，你是对什么不满呢？是对人们的邪恶不满吗？那就让你的心灵回忆起这一结论吧：理性的动物是互相依存的，忍受亦是正义的一部分，人们是不自觉地行恶的；考虑一下有多少人在相互敌视、怀疑、仇恨、战斗之后已经死去而化为灰烬；那就会终于使你安静下来。mdahmdah但也许你是不满于从宇宙中分配给你的东西mdahmdah那么转而回忆一下这一思想：想想要么是神存在，要么是原子，即事物的偶然配合存在；或者想想这些论据，它们证明了这个世界是一个政治社会，那最终会使你安静。mdahmdah但也许有形的事物还是要抓住你mdahmdah那么进一步考虑一下：当心灵一旦使自己与身体分开，发现了它自己的力量，它就不论是在平缓还是激烈的活动中，都不会使自己与呼吸相混；也再想想你在痛苦和快乐方面所有你听到的和同意的；你将最终使你安静。mdahmdah但也许对于所谓名声的愿望将要折磨你mdahmdah那么看一看一切事物是多么快地被忘却，看一看过去和未来的无限时间的混沌；看一看赞美的空洞，看一看那些装做给出赞扬的人们判断的多变和贫乏，以及赞扬所被限定的范围的狭隘，那么最终使你自己安静吧。因为整个地球是一个点，你居住的地方又是地球上一个多么小的角落啊，在它上面存在的东西是多么的少啊，而要赞扬你的人又是什么样的人呢？那么仍旧把这牢记在心：记住退入你自身的小小疆域，尤其不要使你分心或紧张，而是保持自由，像一个人，一个人的存在，一个公民，一个有死者一样去看待事物。在你手边你容易碰到并注意的事物，让它们存在吧，那无非是这两种事物：一种是不接触心灵的事物，它们是外在的，不可改变的，但我们的烦恼仅来自内心的意见；另一种是所有这些事物，你看到它们是很快改变和消失的；始终牢记你已经目击过多少这样的变化。宇宙是流变，生活是意见。如果我们的理智部分是共同的，就我们是理性的存在而言，那么，理性也是共同的，因此，那命令我们做什么和不做什么的理性就也是共同的；因此，就也有一个共同的法；我们就都是同一类公民；就都是某种政治团体的成员；这世界在某种意义上就是一个国家。因为有什么人会说整个人类是别的政治共同体的成员呢？正是从此，从这个共同的政治团体产生出我们真正的理智能力、推理能力和我们的法治能力，否则，它们是从哪里来的呢？因为，正像我身上属土的部分是从某种土给予我的，某种属水的部分是从另一种元素得来的，某种炎热如火的部分是从某一特殊源泉而来的（因为没有什么东西是来自无，也没有什么东西会复归于无），所以理性的部分也来自某种源泉。死亡像生殖一样是自然的一个秘密，是同一些元素的组合与分解，而全然不是人应当羞愧的事情，因为它并不违反一个理性动物的本性，不违反我们的结构之理。这些坏事应当由这样一些人做是自然的，这是一种必然的事情，如果一个人不允许这样，就等于不允许无花果树有汁液。但无论如何要把这牢记在心：你和他都要在一个很短的时间里死去，不久甚至连你的名字都要被人忘却。丢开你的意见，那么你就丢开了这种抱怨：ldquo我受到了伤害。rdquo而丢开ldquo我受到了伤害rdquo的抱怨，这伤害也就消失了。那并不会使一个人变坏的东西，也不会使他的生活变坏，不会从外部或内部损伤他。那普遍有用的东西的本性不得不如此行。把一切发生的事情都看作是正当地发生的事情，如果仔细地观察，你将发现它就是这样。我在此不仅是指事物系列的连续性，而且指正当本身，仿佛它是由一个分派给每一事物以价值的人所做的。那么像你开始时那样观察，无论你做什么，都参照着善，参照着你将在此意义上被理解为是善的来做它，在一切行动中都贯彻这一点。不要对事物抱一种那错待你的人所抱的同样意见，或者抱一种他希望你有的意见，而是要按其本来面目看待事物。一个人应当总是把这两条规则作为座右铭：一是仅仅做那支配的和立法的理性能力所建议的有关对待人们利益的事情；另一是如果身边有什么人使你正确和使你摆脱意见，那就改变你的意见。但这种意见的改变必须仅仅来自某种说服，就像对于何为公正或何为合乎共同利益之类问题的说服一样，而不是由于它看来令人愉快或能带来名声。你有理性吗？我有。那为什么你不运用它呢？是因为当它要你走这条路，你却希望别的东西吗？你是作为一个部分存在。你将消失于那产生你的东西之中；但更确切地说，你将通过变形而被收回到它的生殖原则中。在同一祭坛上的大量乳香：一滴是先前落下的，一滴是后来落下的；而这并不使它们有何区别。如果你回到你的原则并崇敬理性的话，过十天你对人们就会像是一个神，而现在你对他们却像是一头兽和一只猿。不要像仿佛你将活一千年那样行动。死亡窥伺着你。当你活着，当善是在你力量范围之内，你行善吧。那不去探究他的邻人说什么、做什么或想什么，而只注意他自己所做的，注意那公正和纯洁的事情的人，或者像厄加刺翁所说，那不环顾别人的道德堕落，而只是沿着正直的道路前进的人，为自己免去了多少烦恼啊！那对身后的名声有一强烈欲望的人没有想到那些回忆他的人自己很快也都要死去，然后他们的子孙也要死去，直到全部的记忆都通过那些愚蠢地崇拜和死去的人们而终归湮灭无闻。但假设那些将记住他的人甚至是永生不死的，因而这记忆将是永恒的，那么这对你又意味着什么呢？我不说这对死者意味着什么，而是说这对生者意味着什么。赞扬，除非它的确有某种用途，此外还是什么呢？由于你现在不合宜地拒绝了自然的这一礼物，而依附于别的一些事物hellihelli在各方面都美的一切事物本身就是美的，其美是归于自身的，而不把赞扬作为它的一部分。因此被赞扬就不使一个事物变好或变坏。我坚信这也适用于被平民称为美的事物，例如，物质的东西或艺术的作品。那真正美的东西除了法则、真理、仁爱或节制之外，不需要任何别的东西。而这些事物哪一个的美是因为它被赞扬才美，或者谴责文件目录/k41.et共享/沉思录|├──中国近代史_蒋廷黻_.df2.0MB|├──沉思录_MarcuAureliu，何怀宏.df2.0MB|├──经典常谈_朱自清_.df4.0MB|├──就业、利息和货币通论_〔英〕约翰middot梅纳德middot凯恩斯著；金碚，张世贤译.df9.0MB...

2023-02-12 马可·奥勒留《沉思录》 马可奥勒留是一个悲怆的人