释放潜能:平台型组织的进化路线图电子书完整版|百度网盘下载

编辑评论：释放潜力：平台组织的进化路线图电子书

解锁潜在平台化组织进化路线图，互联网时代管理新范式 企业管理平台化战略，可以激活组织，激活个人，让每个人都成为CEO 释放企业的指数级增长潜力企业如果有兴趣，请下载阅读

简介

在传统的组织模式下，企业无法摆脱“员工不动”、“创新乏力”的命运。互联网改变了商业逻辑，也改变了组织逻辑。平台化组织是与互联网业务逻辑相匹配的组织模式。它赋予基层员工更多的责任和权利。

可以在需求侧灵活获取用户的刚需，在供给侧灵活整合各种资源，通过“花好钱”的机制，激活个人整合各种资源，满足用户的刚需，形成供需之间的有效连接。建立平台组织有两个主题：

一是通过完善的激励机制让大家感受到市场的压力，保证所有功能并行劣化，用户付费，动态优化；二是优化组织结构，形成前中后台。合作关系让中台可以在后台调用资源和机制，"

灵活“赋能”和“激励”前端运营。在平台化的组织中，如果资源的协同关系能够得到有效的调配，企业将进入下一个阶段——生态组织，获得更大的生态《释放潜力平台组织的进化路线图》提供了一套从实战出发的落地方法论，

帮助企业利用开放灵活的基于平台的组织，让员工成为自己的 CEO，释放企业指数级增长的潜力。

相关内容部分预览

关于作者

牧晟 牧晟企业管理咨询公司创始人； Thinkers50思想实验室秘书长（中国）；北京大学光华管理学院工商管理博士后。跨境学者，拥有Ph.D.、MM、LLM和B.E.

在战略管理、组织管理等多个领域有深入研究，在数十个行业有研究积累。曾担任中兴通讯、中华航空、首创热电等知名企业的常年顾问或独立董事。海尔研究院商业模式转型领军专家，多家互联网公司天使投资人。

《中欧商业评论》、《中外管理》等国内一线商业媒体专栏作家或撰稿人，长期担任电视媒体独立财经评论员。他提出了“云组织”的概念和理论体系，是国内研究互联网时代组织变革趋势的先驱学者。提议的“Private Board 2.0”

工具和方法，建立了国内知名的民营板社区——盛宴板，成为数十位高成长创业者的民营总裁教练和幕后智囊。出版畅销商业书籍《叠加体验》、《云组织》、《人力资源管理新逻辑》、《私人董事会2.0》等。

目录

推荐前言（一）：时代精神下的组织形式探讨陈春华//我

推荐序列（二）：聆听互联网时代组织变革的强劲声音 彭剑锋//IV

推荐顺序（三）：未来，让企业组织跃入云端 王子尚 //Ⅸ

序幕：互联网时代组织变革的战场记录

第 1 部分：我们为什么要转型为基于平台的组织

第 1 章金字塔组织之谜 // 003

可追踪金字塔 // 003

金字塔组织之谜 // 007

小方块怪物 // 010

第 2 章为什么“流程再造”失败 // 013

为什么需要“重新设计”流程 // 013

“流程桶”创造的新官僚机构 // 015

重新设计“扼杀”想法 // 017

流程再造不能跨越金字塔组织 //019

第 3 章为什么 KPI 管理成了鸡肋 // 022

无效的评估“工件” // 023

KPI 创建的新官僚机构 // 025

KPI 主义“扼杀”想法 // 027

KPI 管理无法改善金字塔组织 // 029

第 4 章：企业文化是否有用 // 031

文化管理热潮 // 031

员工想要什么 // 033

文化是结果，而不是方法 // 035

营销是最好的连接 // 036

企业文化管理有用吗 // 038

Chapter 5 “中国式管理”是否把人带进沟里 // 040

中国式管理异军突起//040

人类正义失败 // 042

电源管理失调 // 044

中国管理精髓 // 046

第 6 章小心阿米巴陷阱 // 049

组织转型是否需要阿米巴模型 // 049

你真的了解变形虫吗 // 050

破碎的变形虫模式 // 053

管理而不是变形虫 // 054

如何尊重稻盛和夫 // 056

第7章金字塔组织阿喀琉斯//059

严格的仓库规则或赌注//059

不接受或想接受 // 063

字母领导者或字母市场 // 067

治理不如管理 // 069

第二部分：什么是平台组织

第 8 章平台和金字塔，去哪里 // 073

什么是平台组织 // 074

平台组织的组成部分 // 076

平台中的金字塔组织 // 080

未来，何去何从 // 083

第 9 章在需求侧构建以用户为中心的组织 // 088

以用户为中心的组织 // 089

用户交互的困境 // 090

用户交互界面 // 092

需求的规模、水平和可能性 // 094

与用户的潜在交集 // 096

第十章供给侧企业资源池如何成为“活水” //099

资源池死锁 // 100

资源池的困境 // 101

获取资源的接口 // 103

爬取资源的错误 // 106

交互资源的底层逻辑 // 108

第十一章连接机制平台组织激励的投资逻辑 //111

传统激励的死胡同 // 112

函数并行 // 114

用户付费 // 116

动态优化 // 118

第 12 章云组织，人类解放 // 122

破解企业囚徒困境 // 122

释放人的欲望 // 124

被误解的能力 // 125

云组织奖金 // 128

云组织元素 // 130

企业家的肯定基因 // 132

下一部分：如何从平台转移到生态系统

第 13 章为平台组织设计激励措施 // 137

平行类 // 138

治理结构 // 142

无限动态优化 // 146

第 14 章：构建平台组织的七个陷阱和解决方案 // 151

组织架构——业务实体分工，但不分三权 //152

制造者的选择 - 盲目授权，缺乏筛选 // 154

Maker Incentive (Preliminary) - 违反人性

Maker Incentive（后期）——投资后失控，变成金融投资 // 157

交易模式——叫“市场链”，实际上是“市场棒” // 159

合伙人模式——叫“合伙人”，就是“大锅饭” //162

价值观——封闭到最后，官僚思维//164

第 15 章构建平台组织的组织结构 // 167

整体结构 // 168

前台//170

中泰//172

背景 // 173

Chapter 16 寻找平台组织的生态红利 // 176

生态组织 // 177

生态奖励 // 181

第 17 章生态战略的五种选择 //​​ 186

流量销售策略 // 187

传输策略 // 188

全能劳模攻略//190

守护者模式 // 192

热带雨林战略 // 194

第 18 章：从平台到生态的六个步骤 //196

第一步：boss概念修正//196

第 2 步：员工概念修正 // 198

第三步：本地节点选择 //​​200

第四步：多节点并行传播 // 202

第 5 步：新项目激活 // 204

第 6 步：生态策略选择 //​​ 205

第19章老板是打破金字塔组织的最大动力

与 Gary Hammer 交谈 // 209

第 20 章 好的商业模式是一场无限的游戏

对话张瑞敏（一）//221

第21章放弃对权力的痴迷，赢得世人的尊重

对话张瑞敏（二）//241

第22章用生态策略寻找“第二条曲线”

对话张瑞敏（三）//265

第23章：忘记人的假设，去人单合一

对话张瑞敏（四）//281

参考文献 // 310

后记：管理水位 // 304

读者评论

全书最受益的是张瑞敏的智慧。相反，作者更多的是鞭打而不是明智的讨论。当然，看完后记，发现作者恨铁不成钢，这样的态度也不好。也可以理解

几年前读过作者的《人力资源管理新逻辑》，颇有启发。在那个时候，基于平台的组织还不是很被接受。只有三两家公司在探索，现在已经有公司想弯腰了。跨平台超车讨论生态组织也不算太离谱，毕竟有些公司的商业模式已经是生态的了

不过相比《人力资源管理新逻辑》，我感觉作者做了一个很大的改变，就是普及了管理知识。在“新逻辑”中，很多人力资源专业知识只有业内才有，只有人才能看懂，所以“释放潜能”显然是针对所有管理者的，用简单的方式把组织和管理介绍给大家。这样的变化，类似于稻盛和夫的“让大家看懂财务报表”。我自己我也很赞同，但偶尔还是希望作者说一些很专业很晦涩的话，也能激发我作为HR留下的一点点自尊

将官僚主义比作火车很有趣。火车车厢越多，车厢能拉的资源越多，车厢越多，机车终将停止拉动，但书上并没有提到，但我心想，正是因为如此，需要像高速列车这样的“动力分散型”。在这种情况下，一些车厢也会提供动力，但需要注意的是，这是一个系统工程，不仅要更换钢轨（无砟轨道），支撑系统也应该成为高架桥而不是地面和睡眠者，甚至是配套的配电系统、运营系统等，所以不应该从商业模式和组织资源上考虑组织平台。 ，没有高铁、电力系统等支撑系统，就无法运行

这就是为什么书中说，“几乎可以肯定的是，那些利用车库初创公司（一般指早期互联网初创公司）的激情来回避组织结构和激励机制设计重要性的幼稚想法将被打脸现实”

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有段时间我经常去各种互联网小厂面试。因为是人力资源职位，所以我谈了很多关于组织问题的事情。我发现让我面试的小厂让我很失望，主要有两类

一种是刻意模仿BAT，就像J家提什么竹林组​​织一样，试图用各种听起来很时髦的组织理念给自己一个好的管理开端，却忽略了自己的舞台和处境。自有资源

另一种正好相反，就是书中提到的那种。从一开始，平台组织是去中心化的，提到了扁平化的管理，却忽略了一定的管理结构的必要性。不使用 KPI 是可以理解的，但绩效管理和激励机制并不等同于 KPI。公司小的时候，大家什么都可以讨论。当人越来越多的时候，如何才能让不同的工作方式、不同的智慧融为一体？即使所有人都同意？如果前期没有打好地基，真正需要的时候补救，就跟台风来临时想盖房子没什么区别

我也受到了组织管理模式与“城市”之间的联系的启发，“城市中的每个人都有相当程度的自主权，可以追求不同的目的，而不是在一个统一的、在严格的命令，不成为机器的一部分”

看来，要想了解组织模式，还需要了解城市模式。的确，正如书上所说，住在北京，我有一种很独立的感觉，我可以尽情享受。个人非常喜欢，仿佛用城市的资源来创造自己的生活，如果说在平台组织里，应该也有类似的感觉，当然，和城市比起来，责任和担当平台组织的重量肯定会重很多

“城市”类比的想法让我耳目一新，想到了社会管理和公共管理，我就回去看看希腊城邦的书

我认为平台组织的基础是书中的这段话（描述企业文化的章节）：

“当员工的收益来自于为用户创造的价值时，员工可以找到自己的意义，物质利益或精神利益，不是由公司或老板定义的，而是由他们自己定义的。事实上，虽然需要用户是多元化的，员工的需求也是多元化的，老板根本无法“定义”，解决这个问题的应该是——企业搭建平台，满足创客的需求，这就是我们的做法以机制设计。意义。”

我觉得把京东的文化分为四类很有意思：第一类是世界500强企业的精英，被称为“洋买办文化”；第二类是电子商务从采购和运营 商人被称为“商人文化”；第三种是来自IT团队的“工程师文化”；第四种是来自快递队的“码头文化”

平台组织并不是所有企业都应该采用的组织形式。它的需求源不是“剧变”，而是“用户需求的变化和多样性”。当产品和用户的需求比较简单、直接、比较稳定的时候，对于效率和秩序的需求大于对持续创新的需求，那么平台组织就不是万能的了

在讨论变形虫模型的时候，我提到了稻盛一夫的第二个贡献，我认为 HR 应该牢记这一点：

二是稻盛和夫在各个环节从阿米巴的“结算收入”中扣除人工成本（人工成本），将人工视为价值而非成本。也就是说，单位时间的附加值就是人力的产出，非常符合当前“人力资本时代”的趋势。也就是说，他真正认识到人是最重要的生产要素，这与他的哲学思想是一致的。

其实这点即使考虑到近几年疫情和经济下滑带来的降本增效也应该考虑

一方面，应将人工成本和管理费分开，将降低成本的指标分开进行。好处是降低20%的管理费，不需要同时降低20%的人工成本，因为在传统概念中，管理费已经降低了。最简单的方法是减薪和裁员。说白了，从人工成本入手，一下子就可以达到目的。这样一来，管理费的其他方面就不考虑了，造成管理费管理的倒退，也会造成“人”的产生。要素匮乏，一味追求生产率，忽视人力资源绩效指标，是一种短视

另一方面，由于人是生产要素，显然生产比更应该关注劳动生产率。即便是裁员，也不是简单的降低成本，而是保证劳动生产率。当然，这需要设定劳动力成本目标。考虑到平衡，一旦可以通过其他方式降低劳动力成本，就不需要裁员，一旦裁员降低了劳动生产率，就需要裁员，但归根结底，如果现有人员数量可以提高生产率，为什么要裁员？ ? ?招人难，成本高

管理科学的有趣之处在于，它可以将思想与实践相结合，相互促进。之所以对此深有感触，是因为我看这本书的时候，现在的雇主刚刚介绍了相关的指标和政策。那些逻辑

但是，与我们的实践相比，我们发现这些原则并不一定是合理的。最重要的当然是要记住“人也是生产要素”和“提高劳动生产率”，这样才能提高生产率，但如果实践当中，计算为“人工成本”的部分完全不影响生产要素，所以没有必要拆分单独提高指标，尤其是其他管理费根本不能降低或者降低的可行性有限的时候……我不去了进入细节。 , 这个只能和同事讨论

稻盛和夫的另一个惊人的创造是简化财务系统，让每个人都能理解财务报表。这样做的根本原因是让每个人都成为一个高效的运营商，最终构建一个“全管理”平台”

这对金融行业来说不是挑战。它启发了我，应该是这样的。财力人力，甚至是市场和采购，都不应该建立专业壁垒，为了体现自己的专业价值而盲目地做一些工作。 “只有我们能做到”，从而忘记了我们作为商业支持者的角色。和HR一样，要以最简单易懂的形式展现专业点，让每个人都能成为HR，成为每个中层管理者。都是人力资源经理

这也是平台组织的一个软方面。即使不是平台组织，对于提升管理效率和员工归属感也有重要意义

“科斯边界”的概念也是一种支持。如果外部交易成本低于内部交易成本，显然会倾向于寻找外部供应商或外包，平台组织可能会在一定程度上打破这一界限，让内部和外部的交易同时驱动企业发展

在接受张瑞敏采访时，谈到用户互动，张瑞敏说：“我们希望不要一次性把产品卖给匿名消费者。我希望把产品卖给有联系的用户，或者建立一个长期的-通过销售产品与用户建立长期关系，并通过这种联系传递新的价值，甚至获得用户的终生价值”

这也是我一直想看到的。当然，在我之前的想法中，起点可能没有那么宏大。当时我只是想，我可以用大数据看客户忠诚度，真正筛选潜在客户，不断跟踪和维护品牌。价值

但是，我认为平台或生态是商业模式的未来趋势，但我总觉得组织模式存在一些不足。这两个模型不应该通过核心直接等同起来

而且在商业模式方面，平台和过去的模式既冲突又重叠，但在组织层面，金字塔突然与平台完全冲突，书中继续强调这一点（虽然也提到台上也有金字塔，但无所不在，还是定调子的），我个人认为是有偏见的，两者不处于对立状态，也没有先进与落后之分，我个人觉得还是要看商业模式

有一个不成熟的问题。本书只是从企业的角度来激活员工的活力，并没有提到如何解决这种活力给员工带来的压力，企业如何承担这些新的社会责任？如果缺乏这样的责任感，平台组织是否只是双面市场的美化版？

虽然张瑞敏在回答一些专家的问题时提到，创业不是为了人，而是为了创业者来这个平台，而是为了组织模式，创业是唯一合理的选择。事实上，从某种意义上来说，张瑞敏并没有直接回答专家们的疑惑

如果每家企业最终都变成农贸市场，小商贩和小贩来来去去，卖不出菜的就被淘汰了，农贸市场永远不会缺少新的商人

归根结底，一方面，能力强、想法好、资源好、勤奋的人越来越大，可能会挤占资源，扼杀创新。另一方面，一些项目的回报缓慢，或者在数量上回报缓慢，满足不断变化的用户需求并不一定预示着收益的增长。即使平台过分重视项目的回报，那些回报期长的创新也根本没有生存的希望，会扼杀活力。 , 已经成为外部市场的资源、资本、信息的博弈，而不是创新和活力的博弈，但显然内部市场化不是外部市场

即使内部市场和平台系统设计得很好，配套的协调和管理又如何跟得上？我不认为现有的平台组织设计是永动机。如果是这样，那就是从认为自由市场经济可以解决所有问题的思想套路

在平台组织中，大家创客模式的风险和压力急剧增加（虽然盈利的可能性也更大）。这样的市场体系虽然振兴了优胜劣汰，但也挤压了一部分人的生存（比如刚才提到的回本期长的创客项目），并没有真正解决人才问题。总有一些员工有着长期的合作和专业的服务意愿，无法在短时间内在创客的世界中生存。 ，所以要不停的换项目，特别是未来如果名企变成平台组织，这样的人甚至会不停的换平台，所以熟悉平台运作的人员也在不停的换，他们的经验和对平台改进的思考平台也被带走

当然，对于企业来说，没关系。市场上人才辈出，只要有足够的吸引力，平台的发展变化又如何呢？

创客会给出反馈，但优胜劣汰的结果并不一定是人人都是CEO，只能说人人都是创业者，创业者的经验和能力远离CEO和创业者创业者需要积累。积累不是优胜劣汰就能解决的问题

比如夫妻俩处于家庭的重要时期（生孩子养孩子），他们也有创业者，但显然不能两者兼得，所以他们有自己的平衡方式，我是好奇这种非商业性的工作方式在平台组织内部是否平衡？还是平台组织的基本价值在于“做不到就上去”的狼性文化

这本书的落脚点是金字塔组织的僵化和满足用户需求的各种墙的限制，导致企业停滞甚至死亡，因此需要形成平台组织来激活活力创造的

这个逻辑本身是无可挑剔的，但从另一个角度来看，金字塔组织除了效率和规模之外，还有其他自身的社会优势。它也是一个港湾，也是一些慢行物和人物的守护者

毕竟，潜力不能只以“风险+收益”的形式释放和激发。我认为平台组织应该有其他的支持机制，让我刚才提到的人和项目能够有一个长期的潜在挖掘过程。不能只跟上用户的快速迭代，永远也跟不上用户的脚步，无论是快还是发现后都快，这种方式听起来不具备可持续发展的潜力

毕竟每个人都是创客，但每个人也是用户，创客的需求也在变化

同时值得注意的是，创客、创业者、自由职业者与创业者、CEO、运营商是不一样的。智慧的积累不是经验和知识积累的简单相加。如果平台组织不考虑这个问题，毕竟只是动车组（高铁）比金字塔（绿色列车）跑得快，但跑得快并不是交通的本质

但是，我的担心其实在商业世界里是很难站起来的，即使是“生态组织”也很难做到，就像营销3.0认为人的价值观和人的价值观应该通过营销来做出世界变得更美好，一旦与商业世界交流，争论仍然基于“利益”

在生死攸关的商业世界，尤其是互联网世界，能活下来是一件幸事。何时何地考虑人文关怀？毕竟，并不是所有的互联网公司都是谷歌

只是我一直觉得，即使网民追求个性，也不代表他们只会专注于产品本身。 I personally think that focusing on "making this world a better place" is the feeling of everyone to a certain extent, and it is also a distinction between entrepreneurs The dividing line with the boss, in this change, if the ecological organization can incorporate some soft things into the platform organization, I personally think it is the progress of the organizational model, otherwise it is just an adaptive strategy

And Zhang Ruimin mentioned not to pay too much attention to individual sorrows and joys, which also avoided this issue, because such individual sorrows and joys are caused by the mechanism itself. If the mechanism is not even considered, it can only be said that it is not in the main focus