2022年注会战略重要知识点：全球价值链中的企业国际化经营

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全球价值链中的企业国际化

[章节]

第三章战略选择——第四节国际商业战略

【知识点】全球价值链中企业的国际化经营

在全球价值链中国际化经营的企业

（1）全球价值链的理论与概念

1.产品内部的国际分工

全球价值链的分工分为三类：一是产业间的国际分工，二是产业内的国际分工，三是产品内的国际分工.其中，产品内部的国际分工是指在特定产品的生产过程中，不同的工序、不同的环节、不同的零部件在空间上分布到不同的国家，每个国家在一个特定的领域专门从事生产的现象。产品生产价值链的具体环节。

例如，一家美国服装公司可以在意大利完成设计，在印度采购天然面料，在韩国采购化纤辅料，在台湾采购拉链和纽扣，在中国大陆缝制服装，然后在香港进行检验、包装，最后然后出口到欧美国家。一件衣服的生产被分解成许多生产加工环节，在不同的国家和地区完成，形成了整个价值创造过程。

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2、全球生产网络

跨国公司作为国际生产网络的主体，将全球各相关生产企业紧密联系在一起，形成全球产品生产链。全球生产网络的基本单元是跨国企业的价值链。不同跨国企业价值链之间的互动形成了全球生产网络。因此，全球生产网络具有明显的地域分散特征。

3.全球价值链

全球价值链是指跨国企业在全球范围内整合生产、销售和回收等一系列流程，以在全球范围内实现商品或服务价值的全球网络。这一系列流程包括原材料的采购、劳动力和其他相关生产资料的投入、半成品的生产和再投入、成品的销售和运输，最后是最终的消费、售后。服务和回收。

全球价值链包括所有组织及其价值利润分配活动。这些活动不仅来自参与者，还来自生产和销售活动，通过将自动化业务流程集成到供应商、生产商、销售商和客户的连接中来提高整个组织的效率。它强调不同国家（地区）企业在全球商业活动中价值链环节之间的互动和博弈。

（2）企业国际化经营与全球价值链建设

1.公司在全球价值链中的作用

(1) 龙头企业（主导企业）。

全球价值链通常由领先公司（实力雄厚的跨国公司）主导，其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权）和市场供应商（贸易商）之间有投入和交易。产出产品的跨境交易。龙头企业具有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势。他们负责制定全球价值链战略、组织领导和管理，在全球生产网络中拥有绝对的控制权和影响力。龙头企业灵活运用企业国际化经营的三大主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，在全球价值链中获得最有利的位置和最大的附加值。

(2) 一级供应商。

供应商通常在生产网络中处于从属地位，因为他们缺乏技术、品牌等关键资源的优势。具有不同能力的供应商处于不同的层级。技术能力强、成本优势较高的一级供应商可以作为龙头企业与当地供应商之间的桥梁。除了龙头企业必须承担的核心技术研发和营销渠道建设外，它们还可以充当龙头企业与当地供应商之间的桥梁。负责零部件生产、装配、物流等周边管理工作。一级供应商可以通过非核心技术创新和生产成本比较优势，在全球价值链中获得较高的地位和附加值。

(3) 其他等级供应商。

以较弱的比较优势参与全球价值链的公司通常是2、三或更低级别的供应商。这些企业与一级供应商对接，在价值网络的非关键环节进行非核心生产活动，如简单组装、原始设备制造（Original Equipment Manufacturer，OEM）等。

(4) 合同制造商。

合同制造商存在于全球生产网络中，为领先公司提供关键设计和营销以外的服务。合同制造商通常具有一定的技术能力，可以承接龙头企业有一定技术要求的产品的生产，也可以独立完成部分产品结构的生产。例如，原始设计制造（ODM）可以为领先公司提供一些设计服务。

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2、全球价值链的分工

全球价值链的分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过龙头企业境外直接投资，将部分生产环节转移至境外子公司或分支机构，境外子公司或分支机构与国内剩余生产环节共同形成全球价值链分工；贸易市场机制获得其生产环节所需的商品和服务；三是龙头企业通过非股权方式与不同国家（地区）的供应商合作。非股权方式的种类很多，所采用的协调机制也不同。相关研究得出结论，龙头企业与非股权供应商之间存在三种分工——专属（领导）、模块化和关联（关系）。类型）。

基于三个变量：产品规格和结构的复杂性、标准化合同用于降低交易成本的程度（即交易信息标准化的能力）、供应商的能力、分工全球价值链可分为以下五种类型。

(1)分层（hierarchical）价值链。

分层（分级）分工意味着领先企业对全球价值链中的某些运营环节进行直接股权控制。跨国公司及其附属公司之间的关系属于这一类。在这种分工中，产品非常复杂，对外交易成本高，供应商能力低时，龙头企业不得不采取纵向一体化的企业内部治理方式。由于交易可能涉及龙头企业的核心能力，如隐性知识、知识产权等，龙头企业无法通过合同控制投机行为，只能使用公司内部生产。主要特征是内部化的控制关系。

(2) 基于市场的价值链。

市场化分工模式是指价值链上的企业不存在任何隶属关系和控制关系，纯粹是贸易关系。这种分工模式可以通过合同降低交易成本，产品相对简单，供应商能力强，资产专用度低。只要价格和合同不需要太多的协调，交易双方就可以很好地控制交易的不确定性。

(3) 捕获（领导）价值链。

俘虏（领导）分工是指价值链中的领先公司对其他公司实施高度控制，通常指定要遵循的产品和流程的各种特征。在这种分工中，产品复杂，供应商能力低下，龙头企业需要提供各种支持，使其愿意维持合作关系。供应商资产是高度特定的并且具有高转换成本。供应商对龙头企业的依赖度很高，很难改变交易伙伴成为“圈养供应商”。

(4) 模块化价值链。

模块化分工模式意味着全球价值链中的每个企业都是优势互补关系，而不是控制关系。产品较为复杂，但具有模块化、标准化的特点，供应商具备提供“一揽子”生产服务和模块化产品的能力。供应商能力更强，资产专用性低，转换成本低。由于通过标准化合同可以更好地降低交易成本，因此所需的协调成本并不高。

注：模块化生产是指将复杂繁琐的生产简化分解，再将分解后的模块集成到生产中的动态模式。例如，汽车制造行业将汽车分解成轴距、发动机、变速器、车身结构、空间尺寸等不同模块，然后可以根据客户需求进行不同的组合。这样可以大大提高生产效率，产品可以多样化、跨层次，满足不同市场的需求。

(5) 关联（关系）价值链。

关联（关系）分工模式是指企业之间在价值链重要环节上能力互补，各方共同定义产品的分工。在这种分工模式下，价值链上的每个企业都是平等合作的关系，而不是领导者与被领导者的关系，在全球价值链中共享各自的核心竞争力。复杂的产品导致复杂的交易，双方需要交换大量复杂的信息，供应商能力强，龙头企业与供应商之间存在很强的相互依赖。但双方可以通过可信度、空间接近度、家庭或种族联系来降低交易成本。双方往往可以通过面对面的沟通协商和交换复杂的信息，这需要更多的协调，因此很难改变贸易伙伴。

指出全球价值链中五种分工的主要特征以及对供应商的主要影响。

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(3) 全球价值链与发展中国家企业升级

发展中国家企业升级是指嵌入全球价值链的发展中国家企业通过技术进步和市场联系从低附加值环节向高附加值环节攀升的过程。关于发展中国家在全球价值链中的升级路径，有学者提出，升级将按照OEA（组装）-OEM（OEM（代工）-ODM（自主设计生产）-OBM的路径自动实现。 （自有品牌生产）。

1.企业升级类型

企业升级从易到难分为四种类型——流程升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

（1）流程升级，即价值链的各个环节通过改进工艺、技术、流程等，提高投入产出效率，从而使自身生产流程比竞争对手更高效地升级.

例如，为了满足更高的农业生产标准，许多领先公司鼓励发展中国家的供应商采用“GAP”（良好农业规范），以实现田间管理、收获后、储存和运输等，并提供培训和技术援助。

（2）产品升级，即通过提高现有产品的质量，推出新产品，以更好的质量和更低的价格增强产品竞争力而实现的升级。

例如，在旅游价值链中，企业提供更高品质的酒店或升级产品，增加生态旅游、医疗旅游等高端产品。

（3）功能升级，即通过占据价值链中更高附加值的环节进行升级。

例如，从生产转向设计和营销等利润丰厚的环节，改变您在价值链每个环节中的位置。一家公司从原始设备制造商（OEM）到原始设计制造商（ODM）的提升是一种典型的功能升级。

(4)价值链升级，即从一条价值链升级到另一条地位更高的价值链，以提高盈利能力和竞争力。

例如，汽车零部件供应商进入整车制造业，企业从原始设备制造商（OEM）到原始设计制造商（ODM）再到自有品牌制造商（OBM），都是价值链升级。另一个例子是从自行车价值链到摩托车价值链再到汽车全球价值链的转变。

一般认为，企业升级遵循一个循序渐进的发展过程，从流程升级到产品升级，再到功能升级，最后到价值链升级。

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2、全球价值链分工模式与企业升级

从参与龙头企业主导的全球价值链分工来看，发现不同的分工对四类升级的影响不同。

（1）在官僚价值链中，以下企业可以通过内部技术拓展和知识转移，快速获得龙头企业的现成资产，其流程升级和产品升级可以快速发生。但在龙头企业的严格把控下，后续的功能升级和价值链升级更难发生。

(2)在圈养价值链中，被“圈养”企业可以通过知识共享实现流程升级和产品升级，以提高效率和局部产品改进。然而，在龙头企业的高度监管下，它们被“锁定”在价值链的特定生产环节，难以发生后续的功能升级和价值链升级。

(3)在关联价值链中，龙头企业选择与其建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工中，供应商的流程升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需要具备龙头企业所需特定环节的生产能力，龙头企业没有动力支持供应商功能升级和价值链升级，甚至可能因为自身利益受到影响而进行控制和干预。因此，供应商的功能和价值链升级相对困难。

(4)在模块化价值链中，供应商需要通过自主研发与领先企业建立供需关系。因此，早期很难获得龙头企业的现成资产，工艺升级和产品升级相对缓慢。但是，模块化供应商一旦与龙头企业形成供应关系，一方面可以通过龙头企业的产品供应获得对方的技术溢出，另一方面可以开发功能性的基于自主核心能力的升级和价值链升级，最终成为新价值链的领导者。

（5）在市场化的价值链中，供应商需要通过自主研发实现流程升级和产品升级。早期很难获得龙头企业的现成资产。在充分竞争的市场环境下，工艺升级和产品升级更难升级。减缓。但市场化供应商一旦与龙头企业形成供应关系，也可以将龙头企业的技术溢出与自身自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。

发展中国家企业的最终目标是在价值链中占据高端地位或建立独立的价值链。企业应根据自身能力和产业发展的不同阶段，选择合适的分工模式参与全球价值链，并注重分工合作，努力吸纳龙头企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力。从流程升级到价值链升级的跨越。

注：本文知识点整理自东奥田明先生-Strategic 2022年强化研讨会课程讲义中的笔记会议基础

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