《外贸经理人的MBA》毅冰著|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《外贸经理人的MBA》

【作　者】毅冰著

【丛书名】外贸企业管理子系列

【页 数】 214

【出版社】 北京：中国海关出版社 , 2018.10

【ISBN号】978-7-5175-0305-7

【价 格】55.00

【分 类】对外贸易-市场营销学

【参考文献】 毅冰著. 外贸经理人的MBA. 北京：中国海关出版社, 2018.10.

图书封面：

图书目录：

《外贸经理人的MBA》内容提要：

本书结合世界500强企业先进管理方法和作者多年从事外贸企业管理的经验进行编写，读完这本书你将收获以下技能：突破经理人的思维误区，完成从王牌业务员到优秀管理者的角色转变，做到适度参与、合理放权；了解薪酬体系与人才架构的设置技巧，让专业的人干专业的事，摆脱高薪却留不住人的烦恼；摆脱国外MBA课程内容难以在中国企业落地的难题，借鉴本土化的管理方法，优化效率、提升业绩。

《外贸经理人的MBA》内容试读

第一章

思维悖论与现实难题

第一章思维悖论与现实难题

>〉第一节

王牌业务员≠优秀管理者

在外贸行业里，我们会发现，大多数的外贸公司经理、主管，甚至老板本人，都是销售出身，他们眼里最关注的不是“业绩！业绩！业绩！”，就是“客户！客户！客户！”。表面上看一个企业要生存，要发展，要跟同行竞争，要在国际分工中占据一席之地，追求业绩，重视客户，为企业争取利润，何错之有？

这自然是没错，但是思维的局限性太大，格局也过于狭窄。如果一个业务员把业绩和客户时刻放在心里，时刻注意工作的执行，那他绝对是一个称职的业务员；若是他做得相当出色，业绩遥遥领先，客户开发与维护都做得很到位，那他就是王牌业务员。可若是公司的职业经理人，甚至业务部门的决策者也只盯着这两大块，抱歉，我只能给他打60分。扣掉的40分，我想从以下四个方面谈谈我的看法。

第一个10分：追求大分母的同时，是否调整了分子

这个观点貌似不太新颖，在国内外很多MBA教材中，都有类似的论述，

其核心无非是告诉大家如何服务好客户，如何开展深度合作，如何抓住核心客户云云。读者能理解内容，但是很难有切身体会和代入感，很难将方法直接落地，更不知道如何在外贸企业里执行和运用。既然如此，我就用一个案

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外贸经理人的MBA

例，用奥地利学派的基础经济学理论，来简单分析和支撑一下我的理论。

案例1-1

老客户的沟通成本与新客户的获取成本

在电商行业，其实很多朋友都已经逐渐发现，新客户的获取也就是流量的增加，如今已是越来越困难，成本也是越来越昂贵。可能传统行业并没有太多切肤之痛，但是我相信大家可以感受到，

从B2B(企业对企业)渠道、网络渠道、展会渠道获取新客户的

费用正在增加，并且竞争都很激烈，这也就意味着成本的增加和效率的降低。

举个例子，假设一个业务团队，有20个老客户，有280个正在联系的新客户，这也就意味着，现有的老客户占总联系人的20/300。我们可以用一个简单的经济学模型进行推算。假设在开发过程中，团队的所有时间、精力、金钱等，平均分配到每个客户身上是1000元人民币。那这个团队跟进和服务这300个客户的成本就是1000x300=300000元人民币，这很容易理解。接下来就是微妙的地方了。假设20个老客户给团队带来的总毛利润是600000元人民币。那用总毛利润/总服务成本=600000300000=2元人民币。这个结果乍一看不错，公司运营情况良好，利润是成本的两倍。可这个公式的问题就在于，我们忽略了新老客户的投入成本和收益是完全不同的。

一个新客户A,可能是展会认识的，前期沟通了好几个月，给

他寄了无数次样品，跟他各种磨合，各种纠结，遇到各种谈判的障碍，纯粹从成本角度计算，可能耗费了2000元人民币才最终拿下。

-个新客户B,可能与其沟通的过程更加复杂，各种费用更高，

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第一章思维悖论与现实难题

耗费了3000元人民币，最终没谈成。

一个老客户C,只需要与他进行简单沟通，耗费成本几乎是0，

可能就可以开发新项目。

一个老客户D,可能经过简单的推荐、报价、寄样，耗费成本

500元人民币，成交量并没有增长。

一个老客户E,可能跟他见面的时候简单聊起了新产品，对方直

接拍板成交，成本为0，订单金额20万美元，利润15万元人民币。

如果我们再假设多开发一个新客户F,但没成功，那么，刚才

的公式就变成了600000元人民币300300元人民币，分母增加

了，利润降低了。可假设把老客户E维护好，这个公式一下子就变

成了750000元人民币300000元人民币，结果是显而易见的。

我们或许会发现，老客户维护的平均业务成本，远低于新客户开发的，而成功率却高很多。这个道理大家都懂，但为什么还有那么多业务主管总是铆足了劲，让业务员开发新客户，铺天盖地推销…我想问，有这个必要吗？你们真的认识到分子和分母的关系了吗？

我们要增加业绩，要追求利润，那么首要任务是调整分子，而不是盲目

增加分母。在XN的公式中，我们要追求的是X的增加，超出Y增长速度的

X的增加。这才是一个业务主管和职业经理人需要考虑的问题。

新客户的开发很重要，这能给公司提供新鲜血液，提供新的机会和增长点，自然不可放弃，但是老客户的维护更重要，与老客户之间的深度合作、危机处理、利益共享，才是考验业务主管能力和水平的地方。

我常常说，把现有老客户的业务做大，远强于开发10个新客户。维护老

客户可以使我们集中精力，让XN中的分子变大，这胜过分母的盲目增加。

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外贸经理人的MBA

第二个10分：效率才是管理的目的

记得很多年前，我刚到香港公司工作那会儿，有学员写了一封很长的邮件给我，详细描述了她在武汉创立的贸易公司的运营情况，她的团队和人才培养机制，她自己在老板、职业经理人、公司核心业务员的角色之间摸爬滚打的过程中的纠结。她想听听我的意见，问我管理的目的究竟是什么？怎样才算是好的管理？

我想了很久，用了差不多两个小时来构思和回复她的邮件，改了几次后又全部删掉，最终回复她两个字：效率。

其实说得再直接一些，就是“优化现有流程，通过效率的提高来降低成本、增加利润，同时砍掉不必要的各种开支”。用大白话来讲，无非就是开源和节流。不管是开源还是节流，管理都是为提高效率而服务的。如果公司运营的某个环节会占用业务员很多时间，但是效果寥寥，没有太大的实际意义，那管理者就应该果断将其取消，或者进行调整、优化。明知问题所在而不去修正、听之任之是管理者的失职

沃尔玛、亚马逊的成功，在某种程度上是靠以低价和便利来征服大众而实现的。在低价和便利的背后，绝非恶性竞争，绝非以次充好，绝非烧钱圈地，而是通过强大的管理模式和系统化的标准作业来优化流程，从效率提高的大方向上节省费用，从而跟同行竞争

若是简单用一张图来表示，可能就是图1-1这个样子。

结合图1-1，我们可以从优化流程、降低成本、裁撤冗员、规范作业、制定规则五个方面入手，提升每一个渠道和流程的效率，将其转化为企业的核心价值和实际利润。这就好比集装箱运输，如何提高货物装箱率，如何科学分配和安排每一层货物的摆放，从而最大限度地利用空间，都属于统筹和管理的范畴。

“钱要花在刀刃上”这个道理，管理者几乎都懂，甚至可以讲出一大篇理论来，但具体怎么执行、如何落地、如何针对自身情况设置好“游戏规则”

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···试读结束···