《供应商质量管理》孙磊主编|(epub+azw3+mobi+pdf)电子书下载

图书名称：《供应商质量管理》

【作　者】孙磊主编

【页 数】 202

【出版社】 北京：机械工业出版社 , 2020.09

【ISBN号】978-7-111-66497-0

【价 格】59.80

【分 类】企业管理-供销管理-质量管理

【参考文献】 孙磊主编. 供应商质量管理. 北京：机械工业出版社, 2020.09.

图书封面：

图书目录：

《供应商质量管理》内容提要：

本书以行业供应商质量管理较为成熟、系统的电子通信、汽车行业的供应商质量管理为主线来展开。本书共分8章，内容包括采购与供应商管理概述、质量管理与供应商质量管理、潜在供应商的选择、潜在供应商质量保证能力评价、供应商先期产品质量管理、供应商批量生产质量管理、供应商绩效考核与关系管理、供应商质量改进常用工具方法。本书可作为本科院校质量管理工程专业的教材，也可作为企业SQE、供应商管理人员的培训参考用书。

《供应商质量管理》内容试读

第1章采购与供应商管理概述

1.1采购概述

1.1.1采购的定义

采购是指单位或个人基于生产、销售、消费等目的购买商品的交易行为。根据人们取得商品的方式和途径不同，采购也可以从狭义和广义两方面来理解。

1.狭义的采购

狭义的采购就是指买东西，也就是指根据需求提出采购目标、采购计划，审核采购计划，选好供应商(Supplier),经过商务谈判确定价格、交货方式及相关条件后，最终达成一致或签订合同，并按要求收货、付款的全过程。在狭义的采购中，买方一定要先具备支付能力（也就是要有钱)，才能换取卖方的物品来满足自己的需求。

2.广义的采购

广义的采购是指除了以购买的方式获取物品之外，还可以通过下列途径取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。

租赁：一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。

借贷：一方以无须支付任何代价的方式取得他人物品的使用权，使用完毕，仅返还原物品。这种无偿借用他人物品的方式，通常基于借贷双方的情谊与密切关系，特别是借方的信用。

交换：用以物易物的方式取得物品的所有权及使用权，但是并没有直接支付物品的全部价款。换言之，当双方交换物品的价值相等时，不需要以金钱补偿对方；当双方交换物品的价值不等时，仅由一方补贴差额给对方。

综上所述，广义的采购是指单位或个人为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、借贷、交换等各种不同的途径，取得商品及劳务的所有权或使用权的活动过程。采购是一种经济活动，是企业经济活动的主要组成部分。既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这点，科学、系统地开展采购工作是必然要求。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。要实现科学采购，就要科学地进行采购管理。

1.1.2采购在价值链中的地位

在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目标就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步及竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务和创造价值的职能。随着国际贸易合作的日益频繁，采购职能已由企业战术地位提高到了企业战略地位的高度。

随着在企业中职能的扩展，采购越来越具有举足轻重的地位。采购已经成为企业经营的一个

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供应商质量管理

核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区、正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的必然要求。

(1)采购的价值地位采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的增值部分。在企业的成本构成中，采购的原材料、零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，一般在30%~90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占企业总成本的60%，工资和福利占20%,管理费用占15%，其他占5%。而在中国的工业企业中，各种物资的采购成本要占到企业总成本的70%。现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在占比不到总成本40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分的采购成本，因此往往是事倍功半、收效甚微。

(2)采购的供应地位从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用与价值，因为占总成本60%的物料及相关的信息都发生或来自供应商处。供应商提高其供应可靠性及灵活性，缩短交货周期，增加送货频率，可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。

(3)采购的质量地位质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格问题)，更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务水平、综合实力等。有些商品看起来买得很便宜，但经常出质量问题，维修频繁，售后成本居高不下，这就大大增加了使用的总成本

(TC0);如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。一般企业都将质量控制按产品实现过

程的先后顺序划分为设计开发质量控制、采购质量控制、生产过程质量控制及售后质量控制。

由于产品中价值的60%是通过设计与采购由供应商提供的，毫无疑问，产品的质量很大程度上受采购产品质量控制的影响。也就是说，保证企业产品质量不仅要靠企业内部各个过程的质量控制，更依赖于对供应商的质量控制。这也是“上游质量控制”的体现。上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好坚实的基础，同时可以降低不该发生的质量成本(Cost of Quality,COQ),减少企业来料检验(Incoming Quality Control,IQC)费用（降低检验频率甚至免检）等。经验表明，一个企业若能将1/4甚至1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量（设计质量、生产质量及售后产品质量）水平起码可以提高50%以上。可见，通过开展质量控制前移工作将质量管理延伸到供应商质量控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。

采购也能对质量成本的降低做出巨大贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会进行来料检验和定期的质量稽核，可以通过选择那些有健全质量保证体系的供应商来减少来料检查和质量稽核成本。

采购不但能够降低所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与核心供应商之间的关系、密切了解供应市场的变化趋势及技术发展趋势等。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。

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第1章采购与供应商管理概述

1.1.3采购的一般作业流程

采购的作业流程会因采购来源、采购方式以及采购对象的不同而在作业细节上有若干差异，但采购的基本作业流程则每家企业都大同小异。图1-1所示为采购的基本作业流程。

采购需求获取

采购需求说明

供应商选择

收货管理

签订采购合同

商务谈判

退货

入库

结算

图1-1采购的基本作业流程

(1)采购需求获取任何采购都产生于企业中某个部门提出的需求，所以在进行采购之前，采购部门应先获取并确定企业中各部门所需物料的种类、数量、时间等相关采购信息。

(2)采购需求说明在获取需求之后，由各部门对需要采购的商品或服务做出一个准确的描述，即对需求的细节，如数量、质量、单价、时间、包装、售后服务、运输及检验方式等，加以明确说明，以便采购部门对需求有充分的了解，为后续作业能顺利进行做好铺垫。

(3)供应商选择供应商选择是采购职能中重要的一环，涉及高质量物料或服务的确定和评价。这一环节主要是根据需求说明，在原有供应商库中选择适合的厂商或寻找潜在的供应商并进行相关的评价与审核后，通知其评估要求并给出报价。

(4)商务谈判在进行前期的寻找并决定了可能的供应商后，应进行商务相关的谈判，例如价格谈判，交货方式、交货周期等相关指标谈判；也可通过询价、比价、议价来确定合适的采购价格与商务条件。

(5)签订采购合同在商务谈判谈妥后，应办理相关的订货签约手续。订单和合同均属于具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，必须予以说明。

(6)收货管理在签订采购合同后，采购方应按照合同上的规定对供应商所提交的产品进行验收，凡因供应商所交货品与合同规定不符而导致验收不合格者，应依据合同规定做不合格品处理，并立即进行相关协调活动。

(7)入库、退货凡经过验收合格的产品应人库，验收不合格的产品应进行不合格品处理。采购部门还需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、绩效好坏等，报上级管理层。

(8)结算在通过交货并验收合格后，知会供应商按照合同约定开具发票，进行货款结算。采购部门一般会对发票内容的正确性进行审核，然后再由财务部门办理付款。

1.2采购管理概述

1.2.1采购管理的概念

所谓采购管理(Purchasing Management)是指为了保障整个企业的物资供应而对企业采购活动进行的管理，是整个物流活动的重要组成部分。它着眼于组织内部、组织与供应商之间构建和

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供应商质量管理

持续改进采购过程。

1.2.2采购管理的作用

1.直接作用

采购管理在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献：1)采购管理可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。

2)通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，为实现更高的资本周转率做出贡献。3)通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献。4)采购部门通过与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息，主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这些信息对企业的其他部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定意义。

2.间接作用

除了直接降低采购成本，采购管理也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献。这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、维修有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式体现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更有利于企业的持续发展。采购管理的间接作用如图1-2所示。

产品标准化

减少库存

递增的柔性

对产品设计和

提高企业部门

革新的贡献

间的协作水平

图1-2采购管理的间接作用

(1)产品标准化可以通过采购标准化的产品来减少采购品种，从而降低企业生产成本。这样还可降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法采购产品。

(2)减少库存通过对采购活动的科学管理，可以实现对企业各个生产环节所需原材料的即时供应，从而降低企业的库存水平以及因大量库存而带来的资金占用。

(3)递增的柔性迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统，这些系统的实施要求供应商具有良好的市场反应能力。采购部门的协调将使供应商与企业共同努力，为供应链在最终用户市场上竞争力的提升带来益处。

(4)对产品设计和革新的贡献随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代的开发周期约为20年，70年代缩短为10年，80年代缩到5年，90年代则进一步缩短到3年左右。企业之所以能做到这一点是与供应商参与早期开发分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深人作用中实现的，积极地寻求这种相互作用是采购的任务。

(5)提高企业部门间的协作水平近年来，许多公司都采用了事业部结构，事业部有着越来越大的自主权。在这样一种结构中，每个事业部的总经理都需要报告其全权负责部门的损益情况，因此事业部总经理要对收入和成本（包括原料成本）负责。在这种情况下，整个公司的集中采购可以促使各部门加强协调和协作。4

第1章采购与供应商管理概述

总之，采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。

1.2.3采购管理的目标

采购管理的总目标是保证物资供应及其有效性。采购管理的目标可以归结为“五个合适”，

即5R原则，如图1-3所示。

合适的供应商

合适的价格

合适的质量

合适的数量

合适的时间

图1-3采购管理的5R原则

(1)合适的供应商(Right Supplier)选择合适的供应商是采购管理的首要目标。对于采购方来讲，选择的供应商是否合适会直接影响采购方的利益。供应商的选择应主要考查其整体实力、生产供应能力、信誉等，以便建立双方方互信的长期合作关系，实现采购与供应的“双赢”。

(2)合适的质量(Right Quality)采购商进行采购的目的是满足生产需要。因此，为了保证企业生产产品的质量，首先应保证所采购材料的质量能够满足企业生产标准的要求。所采购产品或材料的质量应该“合适”：一方面，如果产品质量过高，会加大采购成本，同时造成质量过剩；另一方面，如果所采购的原材料质量太差，就不能满足企业生产对原材料品质的要求，从而影响到最终产品质量，甚至会危及消费者生命财产安全。

(3)合适的时间(Right Time)采购管理对采购时间有严格的要求，即要选择合适的采购时间。所谓“合适”就是指既要保证供应不间断、库存合理，又不能出现过早采购，导致出现原材料积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。

(4)合适的数量(Right Quantity)科学地确定采购数量也是采购管理的一个重要目标。在采购中，要防止超量采购和少量采购。如果采购量过多，易出现积压现象；如果采购量过少，则可能出现供应中断、采购次数增加，使采购成本增大。因此，采购数量一定要合适。

(5)合适的价格(Right Price)采购价格的高低是影响采购成本的主要因素，因此采购是否能够做到以“合适的价格”完成采购任务是采购管理的重要目标之一。如果采购价格过高，加大了采购方的生产成本，产品将失去竞争力，供应商也将失去一个稳定的客户，这种供需关系不会长久；但如果采购价格过低，供应商利润空间小、无利可图，将会影响供应商的供货积极性，甚至出现以次充好、以降低产品质量来维持供应的情况。

1.2.4采购管理的基本内容

为了使企业的采购目标达成，并使采购管理在企业的生产经营中起到良好的作用，企业必须全面重视和加强采购管理活动。图1-4所示是企业常见的采购管理的基本内容。

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供应商质量管理

采购管理组织

选择供应商

需求分析

制订订货策略

制订采购计资源市场分析

制订进货策略

商务谈判

签订订货合同

采购监控

进货实施

验收入库

实施采购计采购基础工作

支付、后续处理

采购评价

图1-4采购管理的基本内容

1.3供应商与供应商管理概述

1.3.1供应商与供应商管理的定义

供应商是指可以向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，也可以狭义理解为为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

供应商管理(Supplier Management)是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理是在新的物流与采购经济形势下提出的管理机制，是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

从采购和采购管理发展到供应商和供应管理，可以清晰看出买卖双方之间业务合作形态的变化及彼此之间角色的微妙变化。传统意义下采购与采购管理是基于买卖关系的交易，而发展至供应商和供应商管理的层面时，可以清楚看到买卖双方不仅仅是单纯的商品交换关系，而是发展成

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···试读结束···