2021年8月23日...

2022-04-03 财务审计注册会计师一定要签名么 注册会计师会计审计

2021年7月30国务院办公厅发布了《关于进一步规范财务审计秩序促进注册会计师行业健康发展的意见》（以下简称《意见》）。最近，中国注册会计师协会（以下简称中国注册会计师协会）负责人接受了《中国会计日报》和《中国注册会计师》杂志的联合采访。问：《意见》的发布对注册会计师行业的发展有什么重大影响？在庆祝建党100周年的喜庆气氛里，在“十四五”开局之年，国务院办公厅印发《意见》，意义重大，影响深远。《意见》以全面提升注册会计师行业服务国家建设能力为目标，聚焦审计质量提升，针对财务审计秩序、行业管理、执业环境和能力方面存在的突出问题，采用系统思维综合施策、标本兼治，为未来一个时期逐步完善行业治理、优化执业环境、提升审计质量提供了重要保障。《意见》的引入有利于解决短期突出问题，促进基本长期制度机制问题的解决。针对当前行业更突出的会计师事务所无证经营、注册会计师注册执业、网上销售审计报告、超出执业能力等，明确要求依法整改，认真调查处罚。在促进注册会计师行业法律和基本制度建设方面，一方面要及时修订《会计法》和《注册会计师法》，另一方面要制定和改进会计师事务所监督检查办法会计师事务所综合管理办法等行业制度规范，建立健全制度化、规范化的长效机制。本意见的引入有利于加强行业的日常监督，改善行业的实践环境。本意见明确建立了统一的行业监督信息平台，促进了行业监督信息化的建设，减轻了长期监督和重复监督给会计师事务所带来的负担。针对注册会计师行业低价恶性竞争、银行信函虚假、效率低、收费过高等问题，明确提出推进以质量为导向的会计师事务所选拔机制建设，进一步规范银行信函业务，优化行业实践环境。注册会计师的法律责任按照同等处罚的原则合理确定，促进行业的可持续发展。《意见》的出台有利于加强行业职业道德建设和行业能力建设。通过完善职业道德规范体系，加强对职业道德守则的宣传、培训和实施指导，增强审计独立性，提高应对财务舞弊的执业能力。同时，创新继续教育方式，围绕技术胜任能力、职业技能、职业价值、道德与态度等重点，丰富完善教育内容，加强注册会计师专业培训教育，提高注册会计师专业胜任能力。业内外对《意见》反响热烈，表示《意见》地位高、系统性强、针对性强，不仅是行业发展的及时雨，也是长效方。可以看出，《意见》的发布将对行业的健康发展产生深远的影响。...

2022-04-04 注册会计师中国注册会计师协会 中国注册会计师协会

2022年注册会计师全国统一考试（以下简称注会考试）的报名简章和考试大纲已经发布，报名工作即将启动。中国注册会计师协会（简称中注协）有关负责人就广大考试报名人员普遍关心的问题，接受了记者采访。1.请介绍一下2022年注会考试有关主要环节的时间安排。答：2021年，我们首次将考试的报名时间和交费时间予以分开，4月共有188万多名考生报考483万科次，但在6月底仅有141万人完成交费，减少近47万人100万科次。此举措一方面为冲动报名的考生节省了报名费，另一方面，也有助于我们合理配置资源，择优选择机位，提升考生应考体验。鉴于此，2022年我们将继续采取报名时间和交费时间分开的方式，同时，为进一步提高考试便利化水平，考生可在交费期间且未完成交费的情况下，在不改变考区的前提下，对报考科目进行适当调整。具体安排如下：考试报名时间：2022年4月6日mdah29日（网报系统24小时开放）。考试交费时间：2022年6月15日mdah30日（每天8：00-20:00）。报名人员完成交费后，报考科目、考区及其他相关报名信息不得更改，且报名费不予退还。以应届毕业生身份进行报名的，请于2022年8月8日后在注册会计师全国统一考试网上报名系统（htt:/caexam.cica.org.c，简称网报系统）查询本人报名状态。持国（境）外学历的应届毕业生，需在北京时间2022年7月25日mdah8月5日（每天8：00-20：00），在网报系统自行补录ldquo教育部留学服务中心（简称教留服）rdquo出具的学历认证书编号。准考证打印时间：2022年8月8日mdah23日（每天8:00-20:00）。考试时间：专业阶段考试安排在2022年8月26日mdah28日；综合阶段考试安排在2022年8月27日。鉴于注会考试规模持续增长，试卷量大，且主观题占比比较高，客观导致试卷评阅时间相对较长，同时，为切实保障考生利益，确保试卷评判结果客观公正，试卷评判采取ldquo三评rdquo机制，为此，考试成绩将按规定程序报经财政部注册会计师考试委员会审批后，预计于2022年11月下旬择机发布。请广大考试报名人员务必仔细阅读2022年注会考试报名简章，并按照规定时间及程序报名、交费、下载打印准考证和参加考试，切莫因错过或者未完成全部报名程序、未完成交费、未下载打印准考证等原因而不能顺利参考。2.考试报名程序有什么需要注意的地方？答：每年我们都会对网报系统进行优化升级。在此，需要提醒广大考试报名人员注意以下五点。一是考试报名人员今年可以通过网报系统移动端或者PC端两种途径报名参加考试。选择通过移动端报名的人员，可以扫描报名简章或者网报系统首页的二维码，以及通过中注协官方微信公众号报名。对于首次报名的人员，由于需要输入较多信息，为避免因输入错误而影响报名进度，建议选择网报系统PC端报名。二是首次报名的人员请务必上传符合要求的、本人近1年的1寸免冠白底证件照片（jg或jeg格式，文件大小2-20K，102像素time126像素）。上传的照片将同步用于准考证和考试合格证书。若上传照片格式、大小等不符合要求将导致审核不通过，届时将无法按期下载打印准考证、不能顺利参考。老考生以往已经审核通过的非白底照片，无需更换。确因照片不清晰、带网格等原因需更换照片的，须联系报名所在地省级注协，向其提交申请后，再按要求办理。三是首次报名的人员和未绑定手机号的老考生，注册时均须绑定手机号码，主要用于找回密码和接收网报系统推送的有关提示短信。四是首次报名的人员取得的内地学历的审核，将通过网报系统链接ldquo中国高等教育学生信息网（简称学信网）rdquo统一进行在线认证，无需本人填写学历证书编号。境外学历应由考生本人提交ldquo教育部留学服务中心rdquo认证，如遇审核不通过，请联系报名所在地省级注协并按要求办理认证。五是报名人员一定要持准考证和与准考证信息一致的有效身份证件（如居民身份证、军官证等）参加考试。如果携带的证件不一致，将不被允许进入考场。3.疫情防控常态化形势下，考生如何合理安排报名？答：为切实巩固新冠肺炎疫情防控成果，我们将继续提供ldquo一站式rdquo网上报名、ldquo零接触rdquo资格审核服务，持非居民身份证（如军官证、港澳台居民居住证等）或者以军校毕业学历、会计或相关专业中级以上技术职称作为报名条件的首次考试报名人员，可在网报系统进行全流程线上审核。请广大考试报名人员按照报名所在地省级注协发布的报名简章要求，通过网报系统上传、提交有效身份证件、毕业证书或职称证书等相关材料的扫描件，方便考办工作人员进行线上审核，以减少不必要的人员接触，切实保证考试报名人员和考试工作者的身体健康和生命安全。另外，经财政部考委会研究决定，涉外考场的安排如下：一是鉴于欧洲地区疫情防控形势存在诸多不确定性因素，为确保考生和考试工作者的身体健康和生命安全，便于考生早作安排，经综合研判，决定取消2022年欧洲考区的考试。原计划报考欧洲考区的报名人员可根据自身情况，选择其他考区报名考试。二是港澳地区的疫情防控形势相对可控，具备举办考试的条件，因此2022年香港和澳门考区的考试照常举办。三是为保证港澳台居民及外国人能够顺利报考涉外考场考试，我们将继续在北京、上海、广州、深圳和海口等五地开设涉外考场，以方便有关人员就近报名参考，减少不必要的流动。2022年，我们将与31个省、自治区、直辖市注协共同努力，统筹疫情防控和考试组织实施工作，尽一切可能确保考试顺利进行。中注协将根据疫情防控工作形势，对考试组织实施工作进行相应调整并会同有关考区发布相关公告，请应试人员务必及时关注。同时，鉴于疫情防控要求以及考虑到可能出现的疫情风险，请报名人员慎重选择报考地，建议按工作地、居住地就近或就地报名、参考，减少不必要的流动。报名人员参加考试，应当遵守并积极配合落实报考考区所在地疫情防控工作规定。4.《港澳台居民居住证申领发放办法》已于2018年9月1日施行，对于使用港澳台居民居住证报名的人员有何具体安排?答：为响应国家政策，做好考生服务，我们作出如下安排：（1）允许港澳台居民居住证持有人在居住地报名并参加考试。报名费需按报名所在地标准执行。港澳台居民居住证持有人选择在港澳台外考区参加考试的，须使用境外发放的有效身份证件报名。（2）使用港澳台居民居住证报名的人员，境内学历将统一提交ldquo中国高等教育学生信息网rdquo认证；境外学历应由考生本人提交ldquo教育部留学服务中心rdquo认证，如遇审核不通过，请联系报名所在地省级注协并按要求办理认证。（3）使用港澳台居民居住证报名的人员，视同为首次报名人员，如曾使用境外发放的有效身份证件报名并通过部分科目，有效期内取得的合格成绩继续有效，待取得专业阶段全部科目合格成绩后，向考试所在地省级注协提供相关证明进行成绩合并，经审验无误后可按要求下载保存专业阶段合格证电子证书。（4）考试系统中，除常规支持的5种输入法，还为港澳台居民居住证持有人提供了微软新仓颉输入法、速成输入法、新注音输入法。5.2021年注会考试报名人数与实际交费人数相差较大，您对今年报名的考生有何建议？答：近几年，考试报名人数不断增加，但有不少考生报了名却因为各种原因放弃参考，既浪费个人的报名费和备考时间，也浪费考试主办方提供的考试资源。因此，请广大报名人员根据职业规划和自己的实际情况，合理、慎重地选择报考地区和报考科目。鉴于报名人数较多，根据往年经验，在报名开始的前3天和临近结束的3天，网报系统比较拥堵，建议广大报名人员合理安排报名时间，尽量错峰报名。另外，由于目前采用系统链接进行学历认证，系统繁忙，可能存在认证延时，请耐心等待或者改在其他时间报名。特别提醒首次报名人员，尽量不要选择在报名截止日的最后一天报名，避免因预留时间不够、学历认证未完成而导致报名不成功。6.对2022年考试大纲及辅导教材有哪些提示？答：为更好地指导广大考试报名人员复习备考，2022年，我们紧扣国家对注册会计师人才的需求和入行阶段的职业胜任能力要求，对考试大纲进行了修订完善，并按照ldquo理论性、科学性、全面性、实践性和可读性rdquo要求，组织编写了2022年考试辅导教材，预计于2月底或者3月初面市，供考生复习备考参用。这套考试辅导教材不是注册会计师全国统一考试的指定用书，报名人员可自愿购买。7.机考操作使用方面有哪些需要注意的事项?答：注会考试系统提供了8种中文输入法，即微软拼音输入法、谷歌拼音输入法、搜狗拼音输入法、极品五笔输入法、搜狗五笔输入法、微软新仓颉输入法、速成输入法和新注音输入法。其中，微软新仓颉输入法、速成输入法和新注音输入法为中文繁体输入法，仅限港澳台外考生及港澳台居民居住证持有人使用。考试时，考生可选择使用且仅限于考试系统支持的输入法及其功能。8.请问还有哪些需要提醒报名人员留意的事项？答：一是报名和交费期间，中注协开通了考试服务电话010-88250110和010-88250119（工作日8:00-11:30，13:00-17:00）和考试邮箱cak@cica.org.c，各地注协也设有服务于本地区的咨询电话（可在ldquo网报首页-考区信息rdquo中查询）。广大考试报名人员在报名过程中如有疑问，均可通过上述方式进行咨询。我们注意到，往年报名期间接到的大量咨询电话中，有相当一部分问题实际上已经在报名简章和答记者问中有过明确阐述。因此，请广大考试报名人员仔细阅读报名简章和答记者问全文，了解各项政策规定和报名流程，提高报名效率。特别需要指出的是，考生应当准确、如实地填写各项报名信息，其中，居住地地址是合理、就近编排部署考点的重要依据之一。当然，在报名人数较多的考区或者为符合报考所在地疫情防控相关政策要求，部分考点的安排仍可能距离考生居住地稍远，也请理解。二是关于考试政策和考试动态。中注协将第一时间在官方网站（www.cica.org.c）和ldquo中注协官方微信公众号rdquo上发布，请大家以中注协官网和微信公众号上发布的考试信息为准。三是每位报名人员每年只能使用一种身份证件报名考试。同时，请报名人员注意个人信息安全保护，应按照报名简章规定的办法登录网报系统或者中注协官方微信公众号，切勿通过其他陌生链接登录。四是关于诚信考试。每位考生诚信应考是确保考试公平公正的基础和前提。请参考人员务必在考前认真阅读考场规则，避免出现将手机等通讯工具带入考场等违规行为。对不遵守考场规则，不服从考务工作人员管理，有违纪、作弊等行为的，将严格依照《注册会计师全国统一考试违规处理办法》进行处理。相信每位考生将用实际行动维护考试公平，交上一份诚信应考的圆满答卷。特别提示：按照《注册会计师全国统一考试网上报名协议》第六条的规定，报考人员在网报系统选择ldquo确认rdquo报名信息后，即表示考生知悉并自愿遵守中国注册会计师协会关于考试报名、考试方式、考试系统、考试实施、考试信息披露、成绩复核、合格证管理等考试管理制度及其具体组织实施方案。同时，按照《注册会计师全国统一考试应考人员考场守则》第十六条的规定，应考人员对试题内容负有保密义务，不得将试题内容抄录或复制后带出考场，不得传播、扩散试题内容。特别提醒：中注协不举办或者参与任何形式的考前培训班，也不委托任何单位或机构进行考前培训辅导。请报名人员切勿轻信虚假宣传，防止上当受骗。同时，中注协还将协助公安机关严厉打击以ldquo保过rdquo、ldquo真题rdquo、ldquo查分、改分rdquo为幌子的违法犯罪活动。最后，我们将全力确保考试公平、考生平安，希望大家能够保持平和心态，自信从容，发挥出最好的知识水平。最后，衷心祝愿广大考试报名人员在2022年的注会考试中取得理想成绩！...

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2022-04-02 财政局证书事业单位法人吗 财政局证书查询

作者：艾瑞学院出版社：机械工业出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT商变：传统企业电商就该这样做(最具权威性和实践价值的电商指导书，艾瑞官方出品，4个维度10余行业20个案例完美呈现传统企业做好电商的实战兵法，免费赠送价值300试读：前言艾瑞咨询数据显示，2013年中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%。中国国家统计局发布的数据显示，2013年全年中国社会消费品零售总额为234380亿元，比2012年名义增长13.1%。随着网民购物习惯的日益养成，网络购物相关规范的逐步建立及网络购物环境的日渐改善，中国网络购物市场将开始逐渐进入成熟期。中国互联网/电子商务变化日新月异，几乎每天行业中都有新模式、新营销、新玩法，我们看到过去很多企业在转型中取得了阶段性进展和突破，但也有很多企业对中国互联网的商业环境缺乏了解，对电商的具体运用方式也并不是十分熟悉，常常出现“似是非是、似懂非懂”的状态。艾瑞学院以引领企业持续提升互联网应用效率为己任。一方面，凭借艾瑞多年的研究成果积累，召集艾瑞研究团队、优秀传统企业、业内顶级讲师、合作机构等，以企业转型电商中的Strategy（战略决策）、Oeratio（运营管理）、Marketig（营销组合）、Aemet（评估用户价值体验）即SOMA四个维度为框架，推出了《电商行业趋势》、《电商战略定位》、《电商经营经验向经营数据转变》、《网站用户行为》、《电商运营管理》、《电商产品管理》、《电商客户关系管理》、《电商营销策略》、《电商社会化营销》、《零售化数据管理》、《电商流量数据管理》等数十门系列课程。另一方面，自2011年成功推出了《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》之后，我们组织多位讲师一起走访了几十家企业与近百位企业中高层交流，听他们理解的电商是什么，自己的企业如何做的，渠道如何整合，在做的过程中遇到困难是如何应对的等，并内容汇总整理成本书。作为《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》一书的姊妹篇，本书延续了以专业、客观、严谨的角度看待中国电子商务发展的写作特点。同时，又不局限于对电子商务专业基础知识的阐释讲解，而是从更高的角度，以案例的形式，更加直观地观察中国企业在电子商务运营发展过程中的做法。本书以企业经营电商的SOMA重点为主线分为四篇，每篇都由不同企业的案例组成，且每个案例又分别讲述了企业自身的S、O、M、A。第一篇Strategy（战略决策）选取6个企业案例，重点从企业竞争环境、自身核心竞争力等方面以启发，探索就高还是就低，代运营还是自运营，如何管理众多分销商，O2O如何做等。第二篇Oeratio（运营管理）选取6个企业案例，重点介绍不同行业企业如果进行电商运营管理，产品、定价、供应链，企业如何具体落实电商运营，如何对电商部门进行有效管理。第三篇Marketig（营销组合）选取4个案例，重点从整合营销、口碑营销、DSP营销、新媒体营销、数据库营销五个方面分析电商行业营销如何做，企业选择怎样的营销方式，对企业运营又会产生哪些效果。第四篇Aemet（评估用户价值体验）选取了3个企业案例，重点阐述“数据”是企业做电商的重要核心，如何通过数据提升营销流量转化率，提升用户体验购买转化率，提升会员重复购买率，如何通过数据评估战略、运营、营销是否达标。希望通过本书的学习，更多的企业在电商转型中能够少走弯路，找到一些经验，持续提升自身在互联网中的应用效率。在编写本书的过程中，我们得到了很多业内专家、伙伴和艾瑞同事的大力支持，他们是周宏明、蒋博文、王文哲、关苏哲、李结林、庄帅、漆浩洁、李俊、王彦平、刘东明、宋星、郑海平、黎丹、黄成明、林亚、彭立军、於靖、罗樊、李鹏、季君、石露、洪培林、朱艳红、郑忠霄、刘俊成、刘志琨、徐丹、张晶、朱一璞、金乃丽、王维东、孙谦、肖彧、李龙、张宝仁、陈淑蓉、徐沫、姜小溪、韦科、叶子俊、管鹏、申晨、纪荣通、王大伟、张晨曦，同时书中使用到了苏宁云商、顺美、菁夫人、纤丝鸟、七匹狼、迪信通、红星美凯龙、绿芝岛家居、A.O.史密斯、珂兰、哈森、广发基金、九阳、雅库、黑黛、荣昌洗衣、诺心LECAKE、布丁酒店、JONEAA牛仔裤等作为案例进行分享，在此一并感谢。在此特别鸣谢艾瑞学院DSP战略合作伙伴：北京品友互动信息技术有限公司。由于编写时间紧张，遗漏之处在所难免，请业内伙伴批评指正并提出宝贵意见。海云飞艾瑞学院总监第一篇战略决策Strategy20世纪最伟大的发明是互联网，互联网最伟大的发现是电子商务。所有无法利用互联网的行业都渐渐消失，所有与电子商务绝缘的公司都日趋没落。然而，电子商务绝不是互联网商务。很多公司尚未弄清楚二者的区别，就纷纷自以为是地开发自己所谓的“电子商务”，传统企业迫不及待地下海触网，投入大量资源之后才发现水有多深，网有多大。一方面电子商务否定了经典的市场竞争，另一方面电子商务重新定义了新的竞争，规则的改变意味着资本重新分配，意味着有人成功，有人失败。电子商务战略就像一张地图，从出发地到目的地需要走过多远的路、每段行程的路况等，上面都标注得清清楚楚。行业不同、市场竞争不同、客户需求不同、核心竞争力不同，等等这些都将导致公司品牌电子商务之路的起始点与落脚点完全不同。这张地图的神奇之处就在于：对于不同的品牌，距离相同的路实现难度却完全不一样——这就是电子商务战略决策重要作用的体现。无论如何，品牌电子商务化和电子商务品牌化是一种双向不可阻挡的趋势，顺之者昌，逆之者亡。■线上线下协同的O2O战略实践——苏宁■统治分销商——七匹狼■代运营起步——纤丝鸟■重塑网络渠道——迪信通■就高不就低——顺美■低调进入，小成本见效——菁夫人01线上线下协同的O2O战略实践——苏宁要素概览起初电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2010年苏宁易购正式上线并进行全品类经营，直到2013年苏宁云商（原苏宁电器）推出整体战略和开放平台，其升级为电子商务经营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部并称为苏宁云商三大经营总部。加速进入以O2O零售为代表的虚实渠道融合，涵盖实体产品、服务产品、内容产品，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态，为商户及品牌商提供更多零售增值服务。目前，苏宁加强物流体系的社会化进程，利用属地化办公解决供应链问题，力争打造一个社会公共服务的平台。全方位追求用户体验的提升及多层次人才体系建设，是苏宁未来发展的关键。年8月18日是苏宁易购四周岁生日。此刻，对于苏宁易购而言，一份最大的生日礼物是骄人的销售业绩，从同年8月15日起，2013苏宁云商投入20亿让利资源，发起线上线下联动感恩回馈活动。促销当天，苏宁整体销售增长超过200%，而苏宁易购移动下单量增速也超过900%……从几十个人的团队到超过五千人的大家庭，从组织架构中的一个细枝到苏宁云商三大经营总部，苏宁易购的发展，用日新月异来形容一点也不为过。十年酝酿，一鸣惊人时光回转到1999年9月，一场被称为苏宁集团“遵义会议”的封闭研讨会悄然召开，苏宁集团董事长张近东带领核心高管集思广益，探讨着苏宁集团未来的发展之路。同年5月，王峻涛在北京融资260万美元开设了8848网站，创办中国第一家B2C电子商务网站。虽然那时电子商务已经开始在中国萌芽，但当时国内互联网技术普及率很低，许多人还不知道电子商务是怎么回事。对于处于十字路口的苏宁来说，应该向左还是向右，答案似乎很明显。从中关村考察回来后，张近东在“遵义会议”上果断决定：发展全国实体连锁。这个决定改变了此后十年苏宁的发展路径，也改变了中国家电零售的模式，为亿万计的消费者提供了质优价廉的家电选择。即便如此，苏宁还是认定了电子商务未来的发展潜力，只要条件成熟，电子商务一定会呈现井喷式的爆发。故此，苏宁在准备全国连锁的同时，也酝酿成立B2C管理部。之后陆续与8848、新浪网合作，运营苏宁电器第一代网上商城，专门销售各类大型家电产品。此后，电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京、广州、成都、武汉、天津、杭州、济南等10多个大中城市上线。紧接着，2007年三期上线，2008年四期上线，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，同年8月18日网站进入试运营阶段。紧锣密鼓的上线背后是电商市场的日益成熟以及网购行为逐步普及。在许多同行看来，此时苏宁的实体连锁正如日中天，而苏宁深知，发展电商的条件已经成熟。借助多年积累的供应链、物流、资本、品牌优势，以及一直不断的网上商城实践，苏宁电子商务已经做好了准备，即将一飞冲天。2010年2月1日，苏宁旗下电子商务平台苏宁易购正式上线。让很多人没想到的是，这匹顶着光环的黑马会如此迅速地壮大，短时间内成为影响中国电子商务发展和零售业转型升级的重要力量。在发展过程中，苏宁易购虽然不断从母体中汲取养分，但却在营销活动上越来越互联网化。同年8月5日，新浪微博正式开通上线，随即成为苏宁易购与消费者沟通的重要阵地，与此同时，苏宁易购搭建了自己的论坛平台，积极开展互联网化的社区营销。截至2014年3月27日，苏宁易购新浪微博粉丝数量已经超过了515万人。2011年4月，苏宁易购史无前例地举行了一次免费抽车活动，不仅开创行业先河，更重要的是迅速形成营销话题，使网站流量和用户注册达到峰值。同年6月底，苏宁易购举行抽房款活动，再次引爆舆论，引发行业讨论。挟眼球经济和用户流量的有利阵势，8月18日，苏宁易购开展了一周岁感恩回馈大型促销活动，全场五折销售、千万让利，不仅销量暴增，更让“8.18”成为中国网购的一个重要节日。10月底，苏宁易购图书频道正式上线，60多万SKU的强劲攻势，让当时卖书的几家网站措手不及，客户大量流失。持续耕耘，终有收获。至2012年底，苏宁易购实现销售收入59亿元，上线两年即跻身B2C行业前三，一跃成为当年最为耀眼的电商新星。互联网时代，开辟O2O融合新道路2012年4月，来自制造、IT、金融、传媒等各个领域的700多名合作伙伴高层齐聚南京，共同见证投资超10亿、可容纳两万人办公的苏宁易购新总部奠基。此后，苏宁陆续获得第三方支付牌照、物流快递牌照，为苏宁易购的长远发展奠定了坚实基础。与此同时，苏宁持续加快物流、IT、供应链等后台建设。物流方面，苏宁建设专门针对苏宁易购建设自动化拣选中心，首家于2012年4月份在南京建成，而担负“最后一公里”的速递队伍也迅速扩充至5000人；IT方面，苏宁易购整合红孩子团队，在北京组建IT研发中心，与陆续落成的南京总部、美国硅谷实验室一起，共同组成电子商务三大IT研发平台。2013年新春伊始，苏宁即发布了引发社会各界广泛关注的云商战略，从组织架构到企业LOGO进行系统调整，开启一场自上而下全面转型互联网零售的变革。在云商模式下，苏宁易购新增数字应用、金融产品、本地生活、云产品、移动购物等多个事业部，并升级为电子商务经营总部之一，成为与连锁平台经营总部、商品经营总部并列的苏宁云商三大经营总部之一。此时的苏宁易购与实体连锁，更像一小一大两个紧紧咬合的齿轮，苏宁易购以小博大，以自身的高速旋转带动整个苏宁云商的转型升级。苏宁易购的发展，以及围绕苏宁易购发展，在组织架构、人员团队、业务领域，甚至企业文化方面的布局与革新，最终造就了今天的苏宁，开辟了互联网时代O2O融合的新道路。苏宁认为，中国零售业经历了以连锁店为代表的实体零售阶段和以电商为代表的虚拟零售阶段，当前正在加速进入以O2O零售为代表的虚实融合阶段。O2O模式借助大数据、云计算、智能搜索以及移动互联网技术，让融合线上便利性和线下体验的消费者全方位需求有了得到满足的可能。传统电商只是一个过渡性模式，而O2O模式唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，必将引领中国零售业的第三次变革。对于苏宁而言，要实践线上线下融合的O2O模式，全面转型互联网零售，既要尊重线上行业的特性，也要传承苏宁线下既有的优势，建立差异化的经营模式与核心竞争力。零售业在互联网时代的转型升级回看苏宁易购的发展，它的带动作用首先体现在思想观念上。新的组织架构中，线上苏宁易购与线下实体连锁的商品采购职能统一划归为商品经营总部，商品采购人员既要考虑线下消费者需求，也要考虑线上消费者需求。全员投身互联网正是苏宁发展电子商务的最大意义。从涉足电商业务、培养电商人才到互联网经营思维的转变，苏宁通过电商这支先行部队，走出一条传统零售业在互联网时代的转型升级之路。同时，苏宁易购带动了苏宁线下门店与线上网购的融合发展。尤其自2013年6月8日苏宁推行线上线下同价后，苏宁在O2O融合零售的道路上开足马力、奋力前行。不仅打破了网购低价的传统印象，更让所谓的“左右互搏”变成“左右逢源”。苏宁的店面形态也发生了显著变化：虚拟出样、便捷支付、物流自提点、电子价签等新形式不断涌现，互联网、物联网技术在门店的应用持续深化；苏宁店面人员的工作内容、考核机制也发生了改变，开始主动替消费者网上比价、在苏宁易购下单，并主动运用微博、微信开展精准营销等，数万名一线销售人员开始全面拥抱互联网，这正是苏宁易购带给苏宁的改变。从现状和未来发展来看，苏宁的经营模式是自主经营和开放平台并举，这与苏宁既定的以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的“一体两翼互联网路线图”相符。随着苏宁的经营品类向涵盖实体产品、服务产品、内容产品的全品类的拓展，商品品类、SKU数量也越来越多，不可能全部实现自主经营，因此苏宁采取自主经营和开放平台相结合的模式。在自主经营方面，重点经营标准化、规模大、毛利高的产品，并进一步丰富和加强包销定制、团购、买断经营等手段的运用。在开放平台招商方面，开放全品类进行招商，优化产品经营结构，增强消费者服务能力，以为消费者和供应商、商户提供数据信息服务、物流服务、金融服务等三大支持性业务，作为利润主要来源。除此之外，苏宁也在遵循互联网经济的特性，深化产品和业务领域。先后推出苏宁易购、苏宁天气、苏宁应用商店、苏宁云阅读等多款A客户端；苏宁移动互联网业务高速增长，2013年“8.18”期间，苏宁易购移动客户端下单量相较于2012年同期增长超10倍。面向供应商的供应链融资，面向消费者的消费信贷业务稳步成长，余额理财产品也将借助O2O融合模式在线上线下快速前进。而2013年9月上线的苏宁开放平台更是苏宁转型互联网零售的标志性事件。首先，开放是心态的包容，自营业务与开放业务兼容并蓄，协同发展；其次，开放意味着共生共荣，将自身积累的物流、IT、售后、金融等资源与更多零售商、品牌商共享，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态；再者，开放也意味着苏宁20多年来的进销存盈利方式将转变为互联网的盈利模式，用“店商”+“电商”的大开放平台引流，为商户、品牌商提供更多零售增值服务。双线同价，产品结构规划组合苏宁易购自上线就定位为全品类经营、一站式生活服务平台，依托原有家电、3C等品类的供应链优势，自2010年以来，快速从家电、3C拓展至图书、百货、虚拟商品，尤其是在2012年9月，并购国内母婴化妆品垂直电商领先者红孩子，对于苏宁易购全品类经营和在母婴品类的精细化运营能力提升具有重要意义。与此同时，苏宁推动线上线下商品品类的融合，在线下门店，通过电子货架、二维码等多种方式，将网上热销商品引入苏宁门店，与更多消费者接触。苏宁易购采取自主经营和开放平台并行的产品经营方式。具体而言，根据对产品属性、采购和经营模式、销量和利润贡献、促销方式、地区消费习惯等综合研究，苏宁进行线上线下商品结构和组合的规划。产品价格方面，从2013年6月开始，苏宁率先实施了双线同价，宣布同城同品同价，同时与其他主流电商网站相比，苏宁线上线下都具备价格优势。双线同价表面上看起来是网上和店面价格的同步，实际上蕴含了苏宁前台和后台店面资源的联动和共享，一系列门店虚拟展示、融合支付、门店自提等融合服务的不断落地。通过利用互联网技术再造实体连锁，使过去单一销售导向的实体店向销售、展示、体验、服务综合功能升级，从而扫平了O2O模式的实施障碍。苏宁的同价战略实施，一方面是自身融合规划的需要，通过双线价格的统一，逐步推进产品与服务的统一，优化消费者的购物体验；另一方面是有助于通过价格杠杆，促使整个行业实现规范、良性发展。双线同价后，消费者可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，也可以在门店体验后通过手机、平板电脑客户端和门店自助终端进行下单、购买和付款，部分百货、日用产品将在实体店面直接出样销售。属地化办公，解决供应链问题成立之初，苏宁电子商务承担相对独立的采购职能，随着经营品类的拓展，2012年初，苏宁总部新成立了百货、图书、日用品、虚拟产品等五大采销中心。伴随着双线融合发展，苏宁将线上线下采购职能进行全面整合，扩大规模优势。2013年年初，苏宁对组织架构进行全面调整，从原有的矩阵式架构转为事业部制架构，在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，商品经营总部下属各品类事业部面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。随着全品类的拓展，在原有的总部和区域两级采购供应的模式之外，出现了跨区域采购的业务需求，因此在强化各地本地化采购的同时，要考虑本地化采购的商品能够有效地辐射周边区域甚至是全国。为了解决这一问题，苏宁计划将部分本地化采购又需要辐射周边甚至全国的商品采购职能收归总部统一操作，在总部设立对应的组织和人员，通过派驻方式，属地化办公。1.各地采购中心建设随着商品品类和SKU拓展，苏宁一方面加强总部集采，另一方面大力建设地区的采购。由于电子商务本身的特点是一网覆盖全国，因此地区层面的采购很多商品是要辐射到全国的；作为采购体系，要在全国部分地区建立分品类的采购中心，在定位和组织上隶属于总部，但是业务办公和运营属地化，与大区当地的自采自销组织相对分离。2.各地物流配套建设各地的物流体系必须与采购和供应链的划分规则相统一，全国的DC要垂直管理，计划预算要与大区保持相对独立。3.通过开放平台极大丰富品类经过为期半年的架构设计，近千名内外部技术人员的参与，并重点对商品信息后台管理、营销系统、物流设置等基本功能模块进行开发，苏宁上线了3.0版本的开放平台，其具备以下特色。（1）统一承诺苏宁承诺对开放平台上的商户和所售商品承担终极责任。商户由此得到了苏宁的品牌背书，商品和服务拥有了苏宁自营商品同等的保障，极大提升商户品牌信赖感，提升销售转化。而对用户而言，统一的服务承诺和苏宁的先行受理，将极大减轻购物后顾之忧。（2）精选优选苏宁开放平台对品类无限开放，对品牌相对有限开放，对商家有限开放（保证同一款商品只有5个以下的商家经营）。为平台商户建立了一个良性的竞争环境，不用陷入惨烈的无序竞争，也无须投入巨大成本争夺稀缺的商业资源，从而提升经营的质量。对于用户来说，精选优选能够在保证商品丰富度的前提下，免去在良莠不齐的海量商户之间选择的困扰，让购物变得简单。（3）免费政策苏宁开放平台为商户提供永久免年费、免平台使用费、免佣金等优惠政策。（4）双线开放苏宁线下门店及网上平台都面向商户开放，商户将可以通过进驻一个平台，同时抓住两类客群，并大幅提升商品的体验度、服务的满意度和品牌的信任度；而对消费者来说，这意味着无论在线上还是线下，均可享受商品的极大丰富化，并在同价的基础上，通过门店端、PC端、移动端、智能电视端均可实现自由便捷的购物。全方位追求用户体验的提升在苏宁内部以用户体验为中心的理念被提升到了前所未有的高度，张近东曾在内部要求相关部门，对用户体验的追求要向极客对技术的追求一样狂热才行。2013年年初，苏宁电子商务经营总部将用户体验部升级为中心，全面启动了客户体验优化的调整工作，通过收集消费者网购过程中提出的建议，持续推进用户体验项目优化，在购物体验、搜索推荐、快捷购物等前端体验方面，建立用户研究方式和方法体系，加快改进与用户体验紧密相关的网站核心内容。2013年年初，由南京市发改委牵头、南京市工商行政管理局以及苏宁具体承接的全国首个电子商务交易纠纷处理服务试点项目在南京启动，这是苏宁易购第二次参与国家电子商务试点服务项目。整个项目将在诚信交易原则的基础上，建立一整套的消费纠纷解决标准，实现对消费者的全程化信息跟踪，提供个性化精准客户服务。苏宁还加快立体式、现代物流运营体系建设，提升用户体验。苏宁物流云计划建设由12个采购枢纽、12个自动化仓库、60个物流基地、300多个分拨中心以及5000家快递点构成的高效物流体系。随着苏宁物流配送能力的增强，苏宁将加强物流体系的社会化进程，打造一个社会公共服务的平台，向供应商、第三方商户、普通消费者提供仓储、配送、快递服务。此外，苏宁还着力打造覆盖“最后一公里”的毛细物流体系，由苏宁自有员工上门服务，有效保障了服务质量。2013年，苏宁快递服务覆盖全国500个大中城市、2000多个县级城市以及发达地区的乡镇。为了给用户提供标准化、有保障、安全性强的“最后一公里”配送，逐步开放苏宁的物流配送资源。同年，苏宁已经获得150个国家及地区快递业务经营许可证，成为拥有全国快递业务经营许可证最多的企业之一。在满足自身商品配送任务的同时，苏宁的物流资源加快向合作伙伴开放，为其提供高效、低成本的物流服务。苏宁还推进门店互联网化建设，升级购物体验。电子商务以顾客的主动选择、自主决策为特点，最大限度地满足消费者对商品选择、价格比较和购物便捷性的需要。但线上最大的问题是店铺和商品展示都是虚拟化的，无法满足消费者的体验、互动需求。因此，苏宁于2013年12月在北京、上海、广州、深圳等一线城市推出了1.0版本的互联网门店，在店内设置提供商品自提、商品退换货、商品维修咨询以及增值服务四大服务的“苏宁易购综合服务专区”，设置电子货架虚拟出样等，推动门店从以传统销售为主向销售、服务、体验、展示、社交等综合职能提升，提升消费者购物体验。同时，苏宁建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全域体验需求。因为消费者对商品有视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉和互动等多元感知的需求，在付款时希望能有现金、刷卡、手机支付、网络支付、信用消费等多种付款方式的选择，以及送货上门、门店自提、自提柜取货等多形态的物流体验。为了更准确地了解和分析消费者，苏宁积极研发前沿的互联网技术，精准推断、分析消费者的所思所想，满足消费者轻松快速获取所需商品信息的全需体验。单纯的线上数据并不能反映消费者的完整行为习惯，未来的大数据分析将更加全面地捕捉消费者从线上到线下多平台、不同场景的购物习惯。人才战略关系未来发展苏宁新十年的发展从根本上讲，是企业的科技转型，转型的最大挑战是专业人才缺乏。苏宁转型互联网零售模式对人才有了更高的要求，原有的人员结构需要进行调整，尤其是苏宁在推进O2O模式落地，不仅需要众多新品类、IT新业务领域人才的填补，还要现有员工向电子商务思维、互联网零售模式转变，推动线上线下融合战略的实施。2013—2015年苏宁易购计划每年引进电子商务领域人才约5000人，主要通过校园招聘和社会招聘两者并行的方式进行。但是，由于教育与实践的脱节，电子商务人才短缺是全国性的问题，行业内频繁跳槽、高薪挖人等现象导致难以留住行业人才。因此，多层次人才体系建设是苏宁人才发展战略的关键。以共享管理为导向，健全和完善人才保障体系；以互联网零售为导向，建立科技型、知识型、专业型人才团队。苏宁通过与南京本地的高校合作，加强电商人才的扩招，鼓励引导大专院校和职校与企业的在职培训相结合。同时，苏宁配套电子商务的发展，在苏宁大学内开设电子商务培训学院、物流学院、IT学院，面向内部员工和社会开展全方位的电子商务专业培训。目前苏宁已在南京、北京、上海和美国硅谷设立了研发基地，未来将陆续在深圳、杭州设立专业性的电子商务研发基地，吸纳当地的专业技术人员服务于苏宁的电子商务业务。同时，苏宁加强与高校科研院所的合作，积极承接国家发改委、工信部、科技部、商务部等部委下达的电子商务专项课题，从宏观上统筹苏宁电子商务的内外部技术和人才资源，协同与国家有关部委和高校院所的社会化合作，研究互联网、物联网、大数据时代零售服务的技术趋势。02统治分销商——七匹狼要素概览拥有接近4000家门店的七匹狼，对于平衡线下代理商的电商策略是：一、初期发展是“打压转招安”，正式承认线上经销商的合法身份；二、培养分销商自主的运营能力，共同打假，实施线上线下统一价格；三、不同分销商被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分。目前，七匹狼进行着线上线下跨渠道的整合及社会化营销，强化IT系统功能及多渠道的数据打通。匹狼电商之路犹如明朝朱元璋建国所采用的“深挖洞，广积七粮，缓称王”策略，他们既没有采取某些大的品牌公司激进的做法，也没有满足于保守的实践，而是始终围绕当前线下的业务，把握好电商的节奏感，稳扎稳打，一步步向前。七匹狼是典型的较大规模的传统企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的线下分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面面临的挑战颇多，企业历史或者其他企业都没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出适合自身发展的电商之路。把线下管理的经验复制到线上，“招安”和独立并举2008年6月，七匹狼开始在天猫开设自己的官方旗舰店，而此前的三年正是淘宝网迅速崛起的三年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物来源是各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥市场，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面与淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼电商发展之初的重要举措。从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了“招安”。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。首先，七匹狼采用了“编档案”的方针，对于重大专卖店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，首先要对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序经营。这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策也被允许给予线上。不过，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在天猫内开展投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。其次，七匹狼进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。像七匹狼这样过去依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其电商之路要艰难得多。这些企业要想做电商，必然会碰到两大问题：一是线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击；二是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提下，允许其线上发展。这其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。“保安团”和“文工团”定位，对分销商分而治之在“独立团”的任务完成之后，2010年七匹狼开始实行“保安团”制度。这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，电商管理则属于“治安队”，“治安队”有两个作用：一是对外打假；二是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家，七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低、对自己有影响的专卖店也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本与旗舰店旗鼓相当。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。如何解决这个内耗？七匹狼邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商与线下实体不同，其聚众性很强，在细分品类之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家不仅能享有优先选货、拿货的待遇，还与单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。除了铁腕管理，七匹狼从2013年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用七匹狼的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。分销商产品区分以及线上渠道多点繁殖很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，可以新货预售，也可以卖线下库存，还可以卖限量版的产品推品牌形象。到2010年年底，七匹狼已有7家线上分销商，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域，以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能享有优先选货、拿货的待遇；目前中国比较成功的升级电商的传统企业，基本上就是采用以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。2012年年底七匹狼在天猫、京东、拍拍、库巴、1号店等平台开了旗舰店。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都有专属的渠道。除了直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了七匹狼的电商家族群。七匹狼发现直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责需要承担比较多的新品发布与品牌宣传职能。为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，有的是旗舰店先进驻，有的让分销商先进驻，规律清晰后，再决定该平台的合作策略。抓大放小，ABC管理在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，七匹狼的电子商务部将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再调整。初期，七匹狼所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。打造经销商的商品交易平台2013年七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充？七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的、针对广大线下经销商的“商品交易平台”，以期盘活线下终端店铺。实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以发布多余的货品。这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售；二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。七匹狼希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”线上线下的跨渠道尝试涉及跨渠道业务的传统企业基本会遇到三个障碍：一是零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标相冲突；二是流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的信息出现；三是没有集成多渠道的平台，无法支持多渠道的交互。七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，为销售市场提供强大智慧的客户端平台，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时存在一些不足，虽保证了系统能力，但线下团队的理念还未跟上，导致实际操作中，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。2013年下半年，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善了用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是在线下还是线上，都能享受到一样的服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。七匹狼认为，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看”。而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，对一个传统企业来说，同步化远比电商速度重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS机以及移动设备，所以企业对应的是客服中心、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及IT架构问题，传统企业要尽快实现基础设施的铺垫。03代运营起步——纤丝鸟要素概览有20多年品牌历史的纤丝鸟，在运营电商初期的策略是：一、以寻求运营服务商在天猫、京东销售为主要方法；二、线下线上共用品牌，不赞同网络创新品牌；三、线上以“清库存”为主要任务。至于未来是否建立独立商城，需要观察整体线上线下渠道销售的消长趋势。丝鸟始创于1989年，历经二十余年发展，已经成为中国针织纤行业的领军企业，是一个下辖纤丝鸟、currecy(凯瑞斯)、寓美等多个知名品牌的多元化时尚服饰集团。但纤丝鸟在网上销售方面却是个十足的“新人”。2010年，纤丝鸟开始转型做电子商务，而后一直在电子商务和传统企业之间摸爬滚打。从敌视到拥抱电子商务，纤丝鸟的华丽转身虽然2013年纤丝鸟的线上销售额已经占到了集团销售总额的20%以上，线上销售渠道实现了多元化、多层级的发展，但相比2013年的成绩，纤丝鸟三年前的态度似乎更值得关注。2010年，中国的电子商务刚刚兴起，服装企业开始涌入线上平台，特别是以茵曼、韩都衣舍为代表的品牌女装在互联网上掀起了时尚风，除了款式多样的时装外，内衣企业也不甘示弱，开始融入时尚元素。作为国内老牌内衣企业的纤丝鸟，面对电商的火热场面，丝毫没有动心。在南极人、红豆等内衣品牌纷纷试水电商时，纤丝鸟依然稳做线下市场，并保持迅猛增长势头，其市场主要集中在线下商场，因此销售额100%依赖于传统渠道。除了巩固线下渠道外，纤丝鸟高层当时比较闭塞，对于新市场发展持保守甚至是反对态度，视电子商务为洪水猛兽一样。然而在电子商务新市场快速增长的态势下，越来越多的渠道商或零售商对线上渠道跃跃欲试，并且有部分零售商将纤丝鸟内衣卖到了淘宝上。面对这样的形势，纤丝鸟高层逐渐转变为旁观的态度，并开始逐渐认可了电子商务这种新型商业模式。于是，2010年7月，纤丝鸟开始“触电”，举旗进军电子商务市场。喜人的销售额使纤丝鸟开始重新审视电子商务，并于2011年发布电子商务规划，成立电子商务部，正式经营网络销售平台。截至2013年，纤丝鸟的网络销售额突破了6000万元，占到集团整体销售的20%，并保持200%的增长势头。“曲线救国”，代运营推波助澜大好的电商形势让传统企业纷纷触网，但90%以上的企业都会遇到人才、经验、技术等方面的困境。作为拥有20年历史的服装品牌，纤丝鸟开始思考另外一种电子商务发展道路，即选择一条“曲线救国”之路，将电商运营外包给专业的电子商务服务商。纤丝鸟之所以相比同行业品牌发展要快，是因为他们知道自己擅长什么，不擅长什么。将电商平台整体运营工作外包给服务商，通过借力发力的原则开始试水电商。在纤丝鸟电商运作过程中，TP（电子商务外包服务商）主要负责平台搭建、产品拍摄、产品编辑、店铺运营、营销推广和客户服务等环节的工作，而纤丝鸟就专注于自己擅长的事情，即产品设计和全渠道管控，协调多方利益体，逐渐让多层级渠道形成利益共同体。纤丝鸟目前仍处于电子商务的初级阶段，自营和代营同时存在。电子商务部拥有自己的运营团队，但大部分情况只是参与者的角色。纤丝鸟参与运营和销售过程，起到辅助和指导作用，但最终的决定权还是在TP手中。专业的人做专业的事，这是对传统企业转型做电商最好的指导，明确自己的优劣势，才能抓准时机，成功转型。纤丝鸟这种“曲线救国”的策略一直是公司高层和合作伙伴们引以为豪的发展思路。电商定位决定渠道长度虽然纤丝鸟懂得借用外力来快速实现电商上位，但作为商业的主体，纤丝鸟必须要有自己的思路，需要在电商定位、渠道模式上想清楚。首先是电商定位，由于纤丝鸟这二十年来一直流淌着传统实业的血液，因此重心依然是线下销售渠道。出于保护固有渠道的目的，一开始高层们就把电子商务当成了线下渠道的补充，并将线上定位在“清库存”，线上100%的货品都是线下销售的仓库留存货品。随着业务的发展，纤丝鸟逐渐理清了思路，并且经过多次市场调研，开始将线上产品结构调整为1∶9，即线上销售产品中，有90%是线下销售同款，另外10%则由设计师专门设计，作为线上渠道的专供产品，以逐渐寻找到线上线下的差异。但那个时期，纤丝鸟的电商依然是以“清库存”为主要任务。随着电子商务业务的发展，纤丝鸟开始调整这一比例，线上不再只是单纯的“清库存”，而是拥有了30%的网络专供货。随着销售额的变化，纤丝鸟对这一比例作出了相应的调整，以适应电子商务的发展大势。其次是电商渠道，按照行业惯例，纤丝鸟选择了入驻成熟稳定的第三方交易平台，主要包括淘宝、天猫、唯品会、京东、当当、亚马逊等国内主流平台。纤丝鸟的理念是“专业的人做专业的事”，至于未来电商平台是分离还是整合，建不建立自有独立商城还要看形势的发展。纤丝鸟不赞同创建网上新品牌，不管是品牌认知问题，还是价格区段把握问题，都会制约新品牌的发展。相比拥有独立电商平台的竞争品牌，纤丝鸟对于独立商城有着自己的深刻认识。他们始终认为如果传统企业的电子商务团队没有达到专业的水平，就贸然着手建立自有独立商城，反而不利于企业的发展。一是建立自有商城成本太高，二是没有专业的技术团队，三是市场不够完善，没有稳定的客户群，这三个方面是传统企业建立自有商城首先需要考虑和克服的。同样，传统企业进军电商时都会遇到线上线下渠道价格冲突的尴尬困境，主要是因为在消费者意识中，传统企业线上售卖的货品价格比线下要低很多。但是随着电子商务的发展，线上渠道成本优势越来越弱，甚至有些线上的综合成本会超过线下。由于纤丝鸟线上销售本身就承担着“清库存”的任务，线上销售主要是帮助企业解决库存堆积问题，防止烂账，所以线上毛利率低并不会影响企业的整体销售情况。电商定位是传统企业触网首先需要解决的问题，定位也直接影响着整体电商发展方向，并且也决定了电商渠道的长度和深度。纤丝鸟虽然将初期将电商定位成“清库存”，但后期也逐渐调整了定位，使得线上平台开始有了生命力。渠道管控，线上线下融合传统实业一直徘徊于电商外围，其主要的原因是担心线上线下渠道冲突，更恐惧因为线上较低的价格会引起线下分销商的不满，作为拥有多层级渠道的传统企业很难在新旧渠道之间找到平衡点。纤丝鸟初期进入电商也遇到类似问题，特别是线上价格只有线下同款价格的50%～60%时会引发传统渠道的集体不满。纤丝鸟正是因为看清了这一点，所以一开始就实施了渠道管控机制。一方面严格控制线下渠道商向线上延伸，对线下渠道统一建立管理机制，并实施区域责任制。为了避免价格混战，每月或每季度都出一个标准价，并实施渠道价格监控，如果发现没有在这个价格范围之内，纤丝鸟就会给予警告，如果警告三次以上还没有改正的话，他们就会考虑关掉这家店。另一方面，线上所有的渠道实施正常价格，但针对不同的平台，纤丝鸟根据不同的主推款实施短暂的低价政策。为了避免单品存在价格竞争，各个平台都有自己的专供货。直营、代营双管齐下纤丝鸟网上销售的主要思路包括三个方面：第一，注重产品质量，不以价格取胜，以品质取胜也是口碑营销最好的方式；第二，从品牌战略来说，以品牌为主导思想，促进品牌的长久发展；第三；促进品类的增加，打造创新和多变的品牌形象，不以短期的利益作为主要发展趋向。纤丝鸟在线上既有直营形式也有代营形式，主要以TP商为主。不论是直营还是代营，纤丝鸟电子商务部有自己独立的仓库和发货系统，避免与线下库存发生冲突，避免连带问题。代营方面，像京东和淘宝都是以TP商形式在运营，纤丝鸟主要负责发货，但还是有专门的人员负责与平台之间的沟通，起到参与和指导的作用，避免外包过程中出现脱离。对于经销商，纤丝鸟有严格的监管系统，尤其是对价格的监控。线下经销商没有实力单独做线上，成本的增加只会让他们入不敷出。所以，纤丝鸟通过对价格的监控，保证线上销售的安全等问题。直营方面，纤丝鸟有独立的设计团队，做部分网络专供货。物流采取半承包制，节省成本。但纤丝鸟现在并没有直营旗舰店，开店费用大导致投产不平衡是主要原因。首先，旗舰店需要有专门的人员去负责，而初期在线客户、仓储物流等基本岗位的工作比较饱和。比如说，团队需要负责产品规划、产品杀价，还负责和TP商之间的沟通、账目的兑款，如果有发货异常，还要进行系统的对接，来处理客户的退换货，与客户的沟通等。人员成本只是一部分，还有最大的运营成本。因此，纤丝鸟认为如果企业直营自己的旗舰店的话，必须有一部分货要分离出来，分离到线上。需要重新兑换产品线，而且旗舰店能带来的效益不能具体估算，是未知的。所以传统企业在运营自己的旗舰店之前，需要多方分析，综合考虑，结合自己的实际情况作决定。数据说话，电商步步为营纤丝鸟在转型初期制定营销目标时也是很盲目的，盲目夸大销售目标，以至于出现短暂的滞销。但随着电商系统的成熟，纤丝鸟制定的销售目标也逐渐合理化、数据化，在货品和往年营销数据的基础上制定本年销售目标。纤丝鸟善于分析数据，根据线上线下消费者不同的消费习惯，采取不同的营销手段。比如，线上消费者更喜欢视觉利益大、价格优势明显的商品，纤丝鸟线上平台就会根据这一特点，打造不同的视觉角度，制定合理的折扣力度，来吸引消费者。在广告投放方面，纤丝鸟更注重具体数据的影响，通过分析投入产出比，决定在何处投放广告。比如，纤丝鸟有专门的企划部门做广告投放，只在网上购物的平台投放，没有在门户网站上投放，看的就是广告的实际效用大小。对传统企业来说，数据对决策的影响是很大的。它可以反映此阶段企业在电商上的投入方向是否正确、力度是否恰当等，利于企业为下一步发展制定合理的规划。纤丝鸟做电子商务始终坚持把握三大基本点：一是投产之比，二是发展方向，三是以品牌和销售为主。投产之比是传统企业转型电子商务时很容易忽视的问题，容易走入“初期赔钱越多，后期发展越好”的误区。纤丝鸟始终坚持用数据说话，比如投广告，首先要进行数据研究，看看是否能达到100万元的投入产出比，看自己能不能把这一千万元，或者一百万元都赚回来，这对企业控制资金流是很重要的。企业在转型初期就应该有一个很好的发展方向规划，这样才能少走弯路。而以品牌和销售为主，产品质量就是本质。传统企业有线下长年积累的品牌信誉，在做线上时，这份信誉保证可以让企业快速抢占市场价额。虽然近三年来，纤丝鸟内衣线上销售逐年攀升，但作为保暖内衣品牌，纤丝鸟的电商业务依然会面临两大考验：一方面，线上保暖内衣市场已经进入价格混战时代，要不要为占领市场而拉低价位；另一方面，如何在线上继续保持一贯的品牌形象，树立行业地位的同时还能“有里有面”。因此，对于纤丝鸟来说，目前要解决的不是如何抢占更多市场，而是如何在品牌价值和价格竞争中找到平衡点。04重塑网络渠道——迪信通要素概览作为20年的手机零售连锁企业，迪信通以渠道商定位，拥有最终客户的个人信息，主要方向是布局全网络渠道零售。迪信通拥有千万级用户数据库，可以从中深入洞察客户需求，帮助手机厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代。目前的工作重点是新媒体营销，线下线上融合，以及重新塑造用户体验。信通公司是一家零售连锁企业，20年来一直专注于移动通信迪领域的手机终端销售工作。迪信通是中国电子商会的会员单位，同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位，历史上也曾经数次拥抱互联网。例如，全资公司泰龙吉就基于天猫平台进行零售，在2012年的“双十一”和2013年的“6.18”购物节上就两次创下单日销售过亿元的记录，但泰龙吉公司和各分公司的电商业务部门都是独立的，与传统的门店核心业务基本没有交集，仅共用资金和采购平台。各地区的分公司在天猫平台上也开有店铺，与银行和运营商的电商平台都有合作。随着京东和天猫平台的急速扩张，苏宁云商在线上线下结合的O2O战场上点燃战火后，迪信通也面临着业务方向的调整。动荡起伏、日异月更的手机行业市场过去，传统手机渠道商收益比较稳定，然而，手机行业格局迅速发生变化，几大新的竞争对手横空出世，改变了传统手机渠道商赖以生存的生态圈。首先，三大运营商强势介入手机终端销售。3G时代，运营商抢先在用户规模上展开了激烈争夺。为了发展用户规模，运营商纷纷开始大量采集智能手机终端并兴建门店，打着话费补贴的旗号，进入到终端销售领域。“合约机”对很多用户来说代表实惠。数据显示，目前三大运营商定制生产的手机每年约有几百款之多，年出货量也超过了1亿台，补贴规模则达到了上百亿元。鉴于运营商采集的威力，尽管走运营商渠道会拉低自己的毛利率，但为了在规模上有所突破，手机厂商的出货量仍然依赖于运营商渠道这棵大树。其次，过去传统手机渠道商对诺基亚、摩托罗拉、LG等品牌依赖深，而这些品牌在中国市场上逐渐势微，直接影响了手机渠道商的利润。三星等大品牌也开始推行直销模式，手机渠道商越来越依赖一些国产手机来拉升利润。而利润本来不高的手机厂商为了将自己的产品推向市场，纷纷开始尝试渠道的多样化，如运营商、电商、自建门店等。小米手机依靠电商模式的成功，更激发了众多手机厂商抢夺电商渠道。再者，电子商务网站已经成为了年轻白领们的首选购机渠道。数据显示，电子商务渠道占手机销售额比重正在一路走高，从2010年的700万台增至2012年的3000万台，销量占比从2010年的2%增至2012年的10%，预计2013年将达15%。报告预测，未来2年内运营商渠道、社会渠道(包括代理、分销)和电商的手机出货比例会在4∶4∶2左右，社会渠道占比下降幅度将超过市场预期。因为手机单价高，容易拉升电商网站的业绩，所以这些大的电商平台纷纷开始把手机作为主打品类销售，京东、苏宁易购、1号店、易迅等电商平台网站提供异常优惠的价格，成功吸引线下顾客去线上购买。在1号店官网上，以旧换新的手机活动如火如荼，用户体验良好。这些大的电商平台还利用自身的流量红利和资本补贴优势，给予购买手机的消费者在其网站上的其他补贴政策，不断蚕食传统手机渠道市场。最后，水货市场凭借低廉的价格、灵活的服务、及时的新品也吸引了众多用户的光顾，比如三星GalaxyNote3水货市场的价格要比行货便宜近1500元。由于多方因素的影响，水货手机不可能在短时间内退出舞台。总之，中国手机渠道商正面临着前所未有的变局与整合，而整合就意味着“弱肉强食”，没有顺势而为的手机渠道商将被并购或者被迫转型，手机渠道市场的变革正渐渐拉开帷幕。传统手机渠道商的过去成功要素已不复存在除了上述的市场变化，3G时代智能手机的产品周期也大幅缩短，产品周期一般是三个月，传统的国包、省包、地包、县包再到零售商的流程显然已不合时宜。从2012年来看，国内四大手机代理商手机销量的下滑幅度有的超过30%。宏观经济环境不好、传统手机渠道商不断上涨的租金、人员工资、手机厂商越发苛刻的贸易条件、多重的竞争环境变化等导致手机渠道销售企业利润的不断下滑已成为常态，净利润率已经长时间维持在3%～4%的低水平，和白电产品的利润不相上下。迪信通作为行业龙头，其净利润率也一直在5%左右徘徊。目前中国传统手机渠道商线下店铺人流每年下降，部分店铺之所以业绩没有下滑，主要是因为主推高价格段手机。过去零售商的成功很大程度依赖于地段、众多的全国性渠道网点、信息不对称、供应商返利等因素，但电子商务时代的到来动摇了上述盈利基础。手机市场已经由先前的成熟期逐渐转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效了，连锁店必须进行转型，实现产品多元化和转变经营模式。网络对渠道的影响：传统标准化产品的阿喀琉斯之踵目前这种状态，本质上说，不是电商或其他对手击败了传统手机渠道商，而是网络时代、客户权利、渠道、技术和生态圈发生了演变，只有系统性的在商业模式创新才能保证企业不被时代淘汰，任何单点创新都无法保证传统手机渠道商在未来获得成功。拥有20多年发展历史的迪信通公司在目前的市场环境中亟需创新的举动和改变。由于迪信通是渠道商定位，所以拥有最终客户的个人信息，这是相对于手机厂商的巨大优势。驱动网络对渠道产生影响的原因可以分为两个交互维度：实体维和信息维。“实体维”指消费者与产品、环境以及其他人在购买和使用过程中发生的相互作用。首先，“实体维”是消费者和产品之间的感官交流，产品购买越需要实际体验，网络能取代实体店的可能性越小；其次，“实体维”发生在消费者和购买环境之间。实体店的零售环境气氛是网络无法布置的，最后，在消费者和销售员之间还会发实体间的相互作用，尤其像消费者做出的是否购买迪信通推广的移动应用软件时候需要和迪信通专业人员具体咨询。再看信息维。“信息维”指客户在整个的调查、评估、购买和售后过程中所需要的信息数量，以及这些信息能被有效在网上传输的程度。消费者购买汽车、房子时需要大量信息，但当提供的商品本身（如机票、书籍、音乐等）就具备丰富信息时，消费者作出购买决策时只需要少量信息。将两种作用交叉在一起，将产生了“网络对渠道影响表”。信息维强度作为渠道品牌，迪信通在过去的商业模式中只是在建立和提高联系的过程增加了可以买到手机的渠道店铺价值，手机产品实体维和信息维都不高，属于左下角象限。这样的模式在网络时代就比较危险，因为本质上说传统渠道商只是一个安排信息和交易传递的渠道而已。但交易和信息很容易移到网络上进行，只给传统渠道商越来越小的生存空间，天猫的电子商务主要是左下角象限的产品线，称为“网购”，但网购不是全部电子商务，只是一个象限而已。2013年天猫双十一家居O2O活动遭到了红星美凯龙等19个商户抵制而流产，主要是因为家居产品属于右上角象限，家居产品有很高的实体维度，买完后还需商户提供安装、维护、修理和其他消费者支持服务。像迪信通这样的传统渠道商，手机类产品是左下角象限属性，是首批被电商革命的信息维和实体维不高的标准化产品，未来主要方向是渠道扩散，布局全渠道零售，重点是把手机厂商的品牌拿去在天猫等平台开设官方店铺，指望网购业绩的大幅拉升，因为毕竟迪信通无法控制厂商，所卖的产品都是别人的，无法避免在网络层面的产品、价格冲突和渠道冲突。全新价值凸显苏格拉底曾说过：“智慧的起源是对术语的定义。”国外对电商的定义是“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值”。电子商务从根本上重新定义了竞争的机会所在。传统企业从事电子商务有哪些价值呢？请参阅下表。传统企业从事电子商务的五大价值对迪信通而言，利用电商增加销量是最重要的指标之一，但绝不是唯一的目标。传统企业必须认识到电商具有以下五大价值：①增加和顾客互动交流；②在线拓展品牌；③增加服务价值；④降低成本；⑤增加销量。如果让销量一叶障目，就极易陷入开网店、研发更多产品、打价格战的怪圈。前面三大价值才是传统企业从事电商的真正动因，而增加销量和降低成本是随之而来的结果。没有前三大价值打基础，企业是很难通过电商来增加销量的。美国的一个零售品牌刚进中国时并没有开实体店，而是先开天猫店，不是为了网购业绩和省成本，而是通过一年的测试，根据天猫实际数据，更新了产品规划、定价，还根据网络地区来源比例，进而帮助到线下选址开店。年轻人不只生活在淘宝上，他们更多时间在社会化媒体如视频、微博、博客、论坛等地方出现，品牌如果在消费者常去的地方不出现，没有和消费者互动沟通，然后某一天，品牌突然出现在天猫上，年轻一代还是不了解品牌，即使线下还是知名品牌（不过可能只是对年长一代而言），网络新一代也不太会购买，相反，他们宁愿去更亲切、互动性更强的草根品牌购买。所以，对迪信通而言，应该在五大价值点全面布局电商变革，而非只是认为电商可以增加销量。对消费者需求洞察的挑战电子商务给企业带来的一个价值是与消费者互动，洞察消费者需求。随着手机价格的越来越透明化，信息壁垒消失，消费者的议价能力不断增强，传统手机卖场正面临着转型的考验。美国市场营销大师V•库马尔认为，对于一个公司来说，面临的最大问题不是产品的转型，而是客户流失的窘境，一家企业如果流失客户，会对其盈利能力产生重大影响。迪信通的千万级用户数据库是个大宝藏，可以从中深入洞察客户需求，迪信通可聚集手机发烧友，为厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代，做好协助工作。本身迪信通的大部分顾客是非契约绑定的，所以容易流失。2012年双十一适逢iPhoe5和三星GalaxyNote3上市，迪信通试图围绕老顾客促销，设计了给予老顾客再购买的利益。为此他们筛选出近年来的老顾客资料，通过“以旧换新”等活动定向给老顾客发送短信，部分老顾客也可以通过所关注的迪信通微信公众号得知针对老顾客的活动。但可惜的是系统识别和线下团队执行力很难让管理人员在线下店铺识别出购机顾客是不是老顾客，所以目前为止，上海迪信通依然很难清晰得知目前老顾客占比。目前行业的巨变导致消费者购机渠道多元化，客流已经被稀释，所以迪信通需要把握好到店顾客的研究，同时也不能让已有的老顾客轻易流失。重新定义产品和服务迪信通目前的业务局限于手机行业，手机单价高，重复购买率低，与百货类或平台类电商的低单价产品和高重复购买率的产品线有本质不同，因而在消费者的获取、维护和互动等方面受到限制。而在交付顾客利益价值方面，我们通过问卷调研了解到顾客来线下店铺的主要理由是信赖正品和体验真机。但一般来说，在中国市场上，顾客最多愿意为线下店铺良好的体验付出10%的价格，实际上更多消费者购买手机最看重的还是首选价格和种类，毕竟目前线上手机价格比线下低太多了，而且种类也多太多。既然线下店铺和线上无法比拼价格和种类，那么可能的出路在哪里呢？数据显示，国外通信终端渠道商收入结构中手机终端销售、运营商服务和其他增值产品服务的比例为4∶3∶3，但在国内，绝大多数通信终端渠道商依然停留在仅靠卖手机为生的时代。由于智能机的普及改变了手机仅限于通话的生态局面，移动互联网的发展加速了应用需求的增长与变化，渠道商也必须顺势从卖手机向卖服务和软件转变。目前大量互联网企业花费在应用终端的安装上，催生了大量以刷机服务为主的企业，迪信通完全可以考虑在移动互联网企业的应用发行和流量增值方面发挥作用，或许可联合大品牌合作开发移动网购应用平台，搭建与现有门店网点对应的在线上线下、销售及售后服务一体化平台。迪信通获得了虚拟运营商牌照。虚拟运营正在创造一个可观的市场，国内移动通信转售开放将形成近200亿元的新市场。在欧美，虚拟运营做得非常好，但它并不是与基础运营商拼话费价格，而是把多元应用集成在手机中才取得了成功。迪信通创始人刘东海认为，虚拟运营商要成功运营有几个关键点：精确的品牌与产品定位、强大的资源整合能力、坚实的资本运作、业务创新与平台的可扩展性，以及广泛的分销渠道。关于产品服务，迪信通已经作了一些探索。未来，迪信通需要把握好以下价值诉求的权重：价格、种类、定制化、移动软件应用、虚拟运营、联盟商户平台服务、数据服务等，找出目标细分市场最关心的价值点和竞争对手不足的交集，找到运营商尚未注意或挖掘的用户与业务，创新研发产品服务。通过合作伙伴增加给顾客的利益除了与三大运营商、手机厂商、其他零售渠道商、电商平台合作外，2013年迪信通又发起成立中国零售连锁企业移动通信联盟，已有众多企业申请加盟。联盟将移动转售业务摆在了重要的位置，值得注意的是，在联盟即将开展的工作中，发挥联盟成员的作用和渠道优势，致力于创新性服务的推广，共同做大、做强中国手机零售以及移动转售业务市场；支持、协调联盟成员对移动通信终端及通信转售等产品的创新，整体推动产品的转型升级；促进产业链上下游、产学研之间的资源共享机制；促进与移动通信零售相关的内容资源、网络资源、渠道资源、应用软件、手机终端、服务平台等提供商的分工协作；推进产业链的整合和发展。1.线下线上融合，重新塑造用户体验全渠道零售策略是大势所趋。全渠道零售是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。IDCRetailIight的研究结果显示，相对于单一门店的消费，全渠道消费者平均要多消费40%以上，更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于单一店铺渠道，通过社会化媒体和在线活动影响更多的顾客。门店是迪信通各项业务的基石，店员是提供个性化服务的执行者，任何电商形式脱离了门店和店员在短期内都不会给这个体系加分。迪信通的电子商务方向更应该是美国梅西百货的电商模式而非京东纯电商模式。由于消费者被多种渠道分流，而店铺周围的消费者人口数却没有增加，从趋势上看，零售店铺的消费者数量只能是每况愈下，所以，与其让消费者跑去竞争对手处，不如自己早些部署全渠道。迪信通的电子商务应该是商务电子化，犹如梅西百货的尝试，在线下店铺运用网络IT技术，融合线下店和网购的两端优势，店铺里可以部署购物体验自助设备、查询网上评论、在社会化媒体上分享购物清单、移动端一站式自助购物、POS可下电子订单，手机A点对点发送优惠券，并告知店铺商品摆放等。真正良好的用户体验并非只是漂亮的店铺装修，而是重塑消费者在浏览、鉴别、确认和交易的购物路径，比如顾客有80%的时间浪费在到店寻找商品上，零售商就应该通过提供访客访问入口。购物者可以连接到该入口，选择进入，接收欢迎消息、个性化商店地图和产品数据，以及个人定制的产品或服务信息。这样，他们在走进商店前就可以进行研究、创建购物单和采购条目。了解购物者的购物途径后，店员可以提前获得相关信息，从而为消费者提供个性化的流畅购物体验，同时提供待购商品位置和商品交付方式（店内或在家）供顾客选择。迪信通需要扬长避短，它在保点服务、软件安装、样机体验等方面拥有电商网站不具备的优势。消费者非常重视这些细节因素，迪信通可以针对电商的这个弱点来下工夫，通过专业的服务将消费者重新拉回到卖场中，而不是一味地高举“杀价”大旗，反而正中电商下怀。未来将会越来越多地涌现出店铺及其他渠道之间的技术整合，以确保顾客进入实体商场时能获得所需要的服务。在店铺前台，将通过革新方式应用平板电脑、应用程序、QR代码及互动屏幕技术等途径，促进货品搜索、付款及其他商场内服务。在店铺后台，将采用订单管理系统、仓储管理系统及供应链智能化工具，确保库存可供性和透视度。就后台系统而言，许多零售商需要审视其过去一直依赖的旧系统，因为这些旧系统可能无法支持变化快速的现行全渠道零售业务。2.数字化营销的尝试新媒体包括很多：搜索引擎、移动媒体（如微信）、网络广告媒介、导航类网站、社会化媒体（如微博）、论坛、视频、点评、百科、社会化书签、社交网站、博客、签到、音乐图片类等，但从道理上，这些工具不如内容营销重要，新媒体营销的目的主要有5个。（1）关系培养主要是与活跃消费群体、意见领袖、同行进行沟通。比如利用社会化媒体精准客户关系解决技术工具，在微博上锁定上海地区和时间，抓取了用户在微博上填写过的“我想买S4”、“换S4”、“ihoe4”等关键字，然后向这些用户推送迪信通的相关手机信息，在微信上定期策划有奖竞赛活动。某次知识回答类活动，15%的粉丝参与了活动，收集了大量潜在会员信息，然后再定向推送活动，微博上号召粉丝转发和@企业并上传粉丝领奖照片、对相关大号发布的有价值内容进行评论。（2）品牌建设企业和用户交流帮助提升品牌知名度和忠诚度。通过爆炸性的热点活动、品牌VIP活动和社会关爱活动来展现迪信通品牌的形象和定位。（3）公关宣传为企业提供平台、分享重要信息和消除负面评价，如发布迪信通集团官方新闻，发布助残、高考送水等公益活动，通过在线公关正面宣传帖子，使本来在百度前几页的负面帖子下沉。（4）促销推广提供折扣机会给用户，实现促销目标，如对电信合约机及品牌手机进行推荐和内容编写，在网上启动微活动，积累大量的潜在用户数据等，最重要的是在网上宣传线下店铺实施的促销活动等。（5）市场研究研究客户，形成报告，寻找细分市场客户，了解竞争对手，如举办线上投票，邀请粉丝投票选择自己更想获得的月度活动奖品类别，通过网络问卷了解顾客对迪信通的看法等。其他尝试包括利用腾讯开放的API，在微信端设置上海所有门店地理位置、电话信息，用户通过微信发送用户现在所在位置，系统自动回复5个最近门店的信息，并在微信中完成导航，同时在微信中开设微官网提升用户体验。3.强化顾客忠诚度，提升盈利能力手机市场已经由成熟期转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效。对于迪信通来说，盈利性非常重要，需要综合考虑如何收费，传递顾客价值的主要成本是什么，如何改善成本，是否可以改变产品规划进而打破目前行业的垄断价格机制，如何定价，如何与合作伙伴联合改变定价模式等核心问题。大多数消费者6个月至1年就要更换手机。维持一个老顾客的成本仅是开发一个新顾客的1/5，多5%的老顾客就能使一个企业的盈利提高25%～95%。迪信通应该在客户关系管理投入更多的时间精力，强化生命周期营销模式，一个会员从生命周期上可以分为将信将疑、感兴趣、首次购买新客、回头客、主力顾客、休眠客和流失客等几种类型。会员数量不在于多，而在于活跃客户数量，目前大部分零售企业最多的会员数量是休眠客和流失客，衡量一个企业的健康主要看这个企业是否有能力保持和发展顾客。05就高不就低——顺美要素概览顺美西服作为一家发展27年的传统企业，其进驻电商的战略是：一、采取价格“就高不就低”，降低顺美品牌的跨渠道价格冲突；二、网络创新Otio品牌，目标定位网络消费族群；三、独立电子商务公司，因应网络及时应变处理及快速爆款生产供应链；四、电子商务公司解决各分公司库存问题，增进线上线下合作契机。目前，顺美西服面对电商运营需要解决的问题包含如何提升线上销售的客户体验，以及优化O2O闭环营销体验。世纪80年代，因为一套笔挺出众的西服，即将走出国门的天之骄子那潇洒身影永远定格在人们的记忆中。20世纪90年代，因为一20套优雅合体的西服，无数中国家庭的婚礼变成一生都值得回味的骄傲。这是顺美西服的故事，也许就是你的故事。就高不就低，保护线下商家顺美西服是一个有着近30年历史的传统企业，在全国十余个城市开有60余家店铺，2010年开始涉足电商。考虑到传统零售体系过于强大，顺美公司决定采取“就高不就低”的电商策略，即线上价格要比所有经销商的价格都高一点。顺美属于比较典型的北方品牌，目前线下门店主要集中在北方。在南方一些省会城市例如昆明、贵州、成都等地也有店铺，广州、上海等地还没有，顺美正在考虑向这些地方发展，但因为南北方人体型差异，存在一些版型问题等。线下由于门店分布以及门店本身容量的限制，款式展现有限，但是有价格优势，基本可以满足注重价格和线下体验的消费者。线上价格高一点，但是可以实现海量SKU展示，而且不受时空限制，可以解决消费者跨地域选产品的问题，满足对价格不敏感的消费者多需求、多类型的挑选，实现与线下销售渠道的互补以及线上品牌的传播。电子商务部门独立换来自由顺美公司采取事业部制，分三大事业部：国内贸易事业部、海外贸易事业部和制装部。国内贸易事业部旗下有三个品牌：高端时尚男装品牌——罗马，由意大利团队设计，原料从意大利采购或在意大利直接生产；主打品牌——顺美，在国内做得风生水起；2012年刚刚成立的电商新品牌Otio。海外贸易事业部做出口，代工OEM。制装部主要做团体、企业定制装，业务范围包括传统的金融行业、保险行业和一些事业单位。为了解决价格及后期的供应链问题，顺美电子商务走“自品牌”道路。2012年9月，顺美电子商务从国内贸易事业部下面电子商务部独立出来，成为新的子公司，叫顺美商贸。因为顺美公司是一个传统大公司，管理流程比较复杂，电子商务部门不独立运营，容易出现效益流失的问题。比如，支付宝密码由财务部负责，周六要给客户做退款，财务周一才能上班。那就意味着客户要等两天，但业务希望在一两个小时内迅速核实情况并完成退款，提升客户体验。再如，淘宝商城上淘金币需要提前申请，审核通过之后马上交5万块钱保证金。公司流程复杂，等财物批出保证金，活动已经结束了。另外，人员招聘方面，顺美人力资源部要求应聘者有本科以上学历，但实际很多电商人才仅有大专学历，这一类人就被拒之门外了，而且传统的招聘渠道无法满足电子商务部对人才的需求。电子商务部分独立也是有利有弊。最现实的问题是，独立后，电子商务部要自负盈亏。独立换来的是自由度，电子商务部可以控制自己的财务体系和人力资源体系。推Otio新品主要为解决供应链问题Otio意为选择、抉择，2012年推出，定位于帮助年轻人实现职业化转变，打造专属形象。在制作与设计中，Otio仔细调查了年轻人的需求，包括采用日本的定型液专利，定型后衣服直接机洗、甩干、挂晒，不用熨烫；在颈部加了一些磁疗功能，保护颈椎等。同时，利用顺美外贸部得天独厚的信息优势，即时捕捉市场信息，如新概念、新版型、新功能等，迅速融入新品中。顺美已经是拥有广泛知名度和用户口碑的品牌，为什么还要做Otio新品牌呢？答案是解决供应链问题。顺美原有产品体系下，男装都是提前一年规划下一年的产品（包括投放量），做尾单，做追单、补单等不可能实现。追单第一要看工厂有没有工期，第二西服面料商品的清货比服装厂还要快，可能相同的面料已经没有了。这种模式下，很难像女装那样打暴款，通过追单做业绩。现在Otio通过外贸部合作，从公司那一部分资源出来成立新公司，通过外贸控制供应量，至少可以实现电商追单。另外，因为顺美有20多年的品牌文化惯性，包括思路、思维方式等，不太适应电子商务，比如2013年品牌经理试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-03

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2022-04-01 形象和礼仪 仪容与形象礼仪

本套课程来自S商学院由大荣老师讲授，我每天10万个人品牌课官网售价1999元只要你讨厌只拿死工资的生活，想着将来躺在家里，就可以经营自己的小生意……无论你是小白人还是宝贝妈妈，你都没有产品，或者做过微信业务，所以这门课程适合你创业，让你以最低的成本，首先学习我从0到1建立个人品牌，每天赚10万的创业经验。三步，1找到正确的定位，必须是赚钱的定位，2，联系内部技能，设计你的商业模式，3，撕裂流量开口，以上三步是老师每年赚7位数总结经验与您分享。做个人品牌最快的方的个人品牌从零开始，只需要半年。事实上，销售什么产品是第二个，因为产品可以找到，甚至我也可以帮助你嫁接，但你需要学习的是销售产品的核心技能，而不是销售产品。文章底部有课程目录和下载链接。个人品牌课视频截图，我日入10万你能获得1、打造行业顶级个人品牌理念2、7节日系统构建个人品牌精品课程3、教学、学习、合社区，灵魂深度交流课程目录:个人品牌课【完成】，日收入10万001--第一课-定位.m4002--第二课-产品.m4003--第三课-IP.m4004--第四课-私域流量.m4005--第五课-朋友圈.m4006--第六课-社群.m4007--毕业后3年在上海买房，8个月微信赚百万-95收入翻倍后的五个秘密.m4008--第七课-公众号.m4介绍.g相关下载点击下载...

2022-04-03

这套课程由阿may教师讲授的23门企业微信运营增长实践课，只讲可用的实践技能。课程分为定位策略(洞察、分析、流量、运营、交易、团队)和实践执行(引流、裂变、运营实践、工具)23门视频课程。适合人群：1企业主/企业家想借助私域实现增长业务2目前私域运营效果不理想的运营总监/业务总监/店长3想系统学习私域增长系统的微信销售和运营商4遇到客户获取问题2B、服务业从业者20213月26日更新结束。文章底部的课程目录和下载链接老师简介：阿may拥有8年的互联网营销经验，3年的创业经验，擅长用户增长，亲自帮助近300名客户实现流量增长和实现，包括喜马拉雅、混沌广州、裂变创业作者宗毅、樊登读书会TOP代理商、科大讯飞、裂变学院、媒老板商学院、麦动部落、社区公社等。部分交易案例：1、策划一个付费社区冷启动活动，一天内以0成本获得1万多名付费会员，从而利用小程序快速获取百万用户。2、负责-分销裂变工具，一年零成本获得数万企业用户。3、帮助学生麦子老师创建课程裂变活动，实现全网付费学生18.67万人。4、帮助樊登读书俱乐部代理商制定在线活动推广计划，实现7天活动收入1000多万元。大咖推荐：我是肖荣乐，朋友叫我光头肖，阿may我是混沌创新商学院的同学。听了她的课程分享，发现她对私域运营和社会裂变进行了深入的研究，给出了高度的可复制性和真诚性。最近，我们的社区团购项目也邀请她与我们分享。强烈建议你学习阿may课程，真的超值。麦子麦动部落创始人，千万社区实现交易员我是麦动部落的创始人麦子，也是酒仙网8000万社区交易的负责人。may认识18年后，我付费买了她的涨粉训练营，成为她的学生，并与阿may得益于她裂变交易的帮助，老师达成了合作，我的社区系统课开始爆销，现在全网人气280万。may课程是她亲自练习的细节，很多内容可以直接复制使用，强烈推荐。杨震凯新媒体管家CEO我是新媒体管家杨振凯的创始人may我是我的好朋友。在我们团队购买她的分销裂变系统课程之前，课程内容非常好，不仅课程内容非常系统，而且有很多实际的细节。今年我们也有很多合作，发现阿may团队真的很专业，学习私域运营和用户裂变增长，和阿may学习，一定是对的！课程目录：阿may:23企业微信运营增长实战课程一、定位策略篇01【洞察】腾讯对企业微信定位分析02【分析】企业微信与个人微信在营销上的联系与差异03如何快速增长企业微信好友数量04如何借助企业微信打造一套自动化运营流程？05如何借助企业微信实现个性化推荐，提高客户成交率？06【团队文章】如何利用企业微信打造强大的微信销售团队？二、实操执行篇07【排水实践1】如何在企业微信名片中展示官网、商城、朋友圈？08如何让用户同时添加个人微信和企业微信？09【排水实操3】朋友添加的来源无法区分和统计？只需使用渠道码即可！10【排水实操4】如何免费生成永不过期、自动组建的二维码？11排水实践5用户添加企业微信后，如何实现自动拉TA进群?12【引流实操6】有多个销售?用“多人活码”实现线索自动分配!13裂变实践1在线裂变案例拆解：测试活动爆炸！10每分钟裂变3000人添加企业微信好友14【裂变实践2】线下裂变案例拆解:41名线下学生带来1200企业微信好友15【操作实践1】想同时在电脑上登录多个企业微信？我有办法！16【操作实践2】每次给报名活动的用户发邀请函/通知都很痛苦。我给你一些建议:欢迎一键自动发送！17【运营实操3】想让团队成员高效批量复制大量活动文案和海报，用推广素材库！18【运营实操4】企业微信个性化群发功能太好用了！19【运营实操5】如何激发团队分享转发免费活动？使用客户获取表！20【运营实践6】企业微信社区运营三大法宝：欢迎语、自动回复、防骚扰21【操作7】担心建群会死，告诉你别人社区一直活跃的秘诀22【操作实践8】群内种草只会发群公告，教你如何用聊天唤起用户强烈的购买欲望23【工具盘点】利用高效的企业微信运营工具大盘点相关下载点击下载...

2022-04-03 企业微信的运营 企业微信运营公司

高级会计师证书领取方式一看就知道！根据财政厅发布的《关于领取2020年正高级会计师相关材料的通知》，2020年电子证书已开通打印，评审通过人员可自助下载打印。小编整理相关材料的领取事项。一、领取方式2020年正高级会计师评审工作已全部结束，相关材料的领取事项通知如下：1、评审通过人员请登录各省人才信息港职称电子证书平台自助下载打印职称电子证书(htt://www.jrcxxg.com/ec/)。2、按照“在哪申报，在哪领取”的原则，通过地市申报的评审通过人员，请到当地财政局领取评审申报表等，具体事宜请与当地财政局联系。3、省级单位评审通过人员按以下要求领取(一)根据领取地点及时间去领取(二)领取文件所需证明本人领取材料请携带本人身份证；代领的，必须携带被代领人身份证和代领人身份证或单位介绍信。以上证件均须是原件。(三)其他注意事项稳妥起见，领取之前先电话预约二、证书登记根据《财政部人事部关于修订印发《会计专业技术资格考试暂行规定》及其实施办法的通知》(财会[2000]11号)：第十二条、会计专业技术资格实行定期登记制度。资格证书每三年登记一次。持证者应按规定到当地人事、财政部门指定的办事机构办理登记手续。三、高级会计师证书吊销情形根据《财政部人事部关于修订印发《会计专业技术资格考试暂行规定》及其实施办法的通知》(财会[2000]11号)：第十四条、有下列情形之一的，由会计考试管理机构吊销其会计专业技术资格，由发证机关收回其会计专业技术资格证书，二年内不得再参加会计专业技术资格考试：(一)伪造学历、会计从业资格证书和资历证明。(二)考试期间有违纪行为。说明：本文中政策性内容来源于财政厅。因考试政策、内容不断变化与调整，东奥会计在线提供的以上高级会计师考试证书领取等信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准。...

2022-04-05 财政局证书事业单位法人吗 财政局证书查询

课程辣子作业由叶小玉亲自授课，写作风格差，没有灵感，找不到实现的方法？每个人都可以学习5天的文案交易技巧，教你写热钱吸金文案，火，卖爆炸。课程通俗易懂0基础，易用，不会甩大词装X，每节课的制作都是力求小白能理解文案。方便易用小红书、朋友圈、短视频多平台实操模板，直接应用就能写出爆单的文案。边学习赚钱教师拥有大量的商业资源，可以连接项目，学习文案技能订单实现从无法开始到装配线写作，发布朋友圈有人秒订单，短视频商品在线爆炸小红书草笔记高评论，依靠文案报酬月收入超过1万，所以叶小鱼老师文案课你必须学习！她是文案营销领域的10个高级导师，即将把自己‘’全部分享文案变现绝技！适合人群想做副业的宝妈、大学生、职场人电子商务、微信商务和营销人员想要提高交易能力想要提高文案逻辑能力和公司业绩的新媒体运营商想要打造个人品牌，提升竞争力的图文视频创作者课程以音频的形式授课，课程目录和下载链接在文章底部。学员评价：1.课程内容系统，规划清晰，指导快速完成高质量文案。2.小鱼老师语言简单，讲解简单，0基础学生也能轻松理解。3.每天都有打卡和小练习督促学生学习，每周的作业改作业，可以调动学习积极性。阿牢申★★★★★非常可爱的课程和联系，课程内容从浅到深，从标题技能、写作思维、内容规划到商品逻辑，通过大量的例子和技能分解，告诉学生写文案的目标和方法是什么。学习的目的不是让文本更加耀眼和主题，而是真正从产品卖点开始，通过有效的包装和讲述故事，实现产品介绍、品牌沟通和订单转换的目的。教师和助教也非常强大，我们也努力完成家庭作业，我希望在不久的将来体验更好版本的叶小鱼文案课程。瀚**本★★★★★喜欢老师的团队和课程。小宇老师讲解的课程非常实用。学完整套课程，广告文案有了很大的提升，不仅可以顺利输出内容，还可以增强自信心。按照固定的套路，我真的不怕没有想法。我只需要写同样的公式。助教团队也很强大，超级认真负责。每天早上开始提醒当天的课程内容和重点，建立网上打卡机制。晚上，我们将重点讲解当天的课程重点，分析当天的课程作业，真正帮助了解每一个知识点。好的课程和优秀的学习方法。强烈推荐！课程目录：叶小鱼零基础文案写作实现课程00.出版词：文案写作--可轻松实现副业和工作技能01.标题：1个方法2个模板，让人一眼就想点02.标题：一种方法，三个框架，唤起潜意识点击03.框架：一个想法一个文案框架，完成所有文案04.开头：这2个开头方法，让别人欲罢不能地读下去05.内容:理性说服4种方法增加用户信任06.内容:三种方法，感性感动，让人分分钟想下单07.结尾:用三种心理写出令人兴奋的结局08.如何找到切入点，让你的文案更感人09.利用热点，策划一个10W刷屏好文案10.充分利用这五种心态，让你的文案疯狂传播11.生动训练:如何让你的文案更有画面感？12.掌握这些技能，让你的工作报告更可靠13.这样写邮件，让你成为职场专业人士14.简历：用这些方法，你的简历也能让人眼前一亮15.公开表达：文案思维使沟通表达更具说服力16.朋友圈文案:三个文案模板刷爆朋友圈17.卖海报:一个框架，一张海报也可以卖断货18.让别人主动转发你文案的三种方法19.传单文案：一个框架，创建高度关注的有效传单文案20.微博小红书文案:3招，打造长期销售的种草文案21.微信官方账号头条故事文案:5步写能卖货的软文故事22.短视频文案:卖断货的短视频文案框架相关下载点击下载...

2022-04-03

作者：(英)乔治·奥威尔出版社：北京联合出版公司格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT动物农场（慢读系列，多一个人看奥威尔，就多一份自由的保障）试读：作品导读《动物农场》是奥威尔最优秀的作品之一，是一则入骨三分的反乌托邦的政治讽喻寓言。农场的一群动物成功地进行了一场“革命”，将压榨它们的人类东家赶出农场，建立了一个平等的动物社会。然而，动物领袖，那些聪明的猪们最终却篡夺了革命的果实，成为比人类东家更加独裁和极权的统治者。“多一个人看奥威尔，就多了一份自由的保障”，有评论家如是说。作者介绍乔治·奥威尔（GeorgeOrwell，1903—1950），本名埃里克·亚瑟·布莱尔（EricArthurBlair）。英国左翼作家，新闻记者和社会评论家。他为后人留下了大量的作品，仅以《动物庄园》和《1984》而言，他的影响已经不可估量。以至于为了指代某些奥威尔所描述过的社会现象，现代英语中还专门有一个词叫“奥威尔现象（Orwellia）”。如果说，贯穿奥威尔一生的作品主要是反映“贫困”和“政治”这两个主题，那么激发他这样写作的主要动力就是良知和真诚。1950年1月，奥威尔病逝因肺结核病逝于伦敦大学医院。谁控制了过去，谁就控制了未来；谁控制了现在，谁就控制了过去。七诫1.凡用两条腿走路的都是敌人；2.凡用四条腿走路或者有翅膀的都是朋友；3.任何动物不得着衣；4.任何动物不得卧床；5.任何动物不得饮酒；6.任何动物不得伤害其他动物；7.所有动物一律平等。第一章故事发生在曼纳农场里。这天晚上，农场的主人琼斯先生锁好了鸡舍，可是醉得忘了把鸡舍上的小洞也堵上。他脚步踉跄地走过院子，手里提灯的光圈晃来晃去。到了后门，他把靴子一脚一只踢了出去，又从洗碗间的酒桶里舀起最后一杯啤酒，一饮而尽，然后才上床休息。此时，床上的琼斯夫人已是鼾声如雷了。等那边卧室里的灯光一熄灭，整个农场的棚圈里就泛起一阵扑扑腾腾的骚动。还在白天的时候，农场里就风传着一件事，说是老少校，就是得过“中等白鬃毛”奖的那头雄猪，在前一天晚上做了一个奇怪的梦，想要传达给其他动物。老少校（大家一直这样称呼他，不过他被送展时名字叫“威灵顿帅哥”）在农场里德高望重，大家都很愿意少睡一个钟头，来听听他有什么话要说。当时，大家都已经同意，等琼斯先生完全走开后，他们就到大谷仓内集合。在大谷仓一头一个凸起的台子上，老少校已经安稳地坐在草垫子上了，在他头顶上方的房梁上悬挂着一盏马灯。他已经十二岁了，近来长得有些发胖，但他依然仪表堂堂。尽管事实上他的犬牙从来没有割剪过，这也并不妨碍他面带着智慧和慈祥。不一会，动物们开始陆续赶来，并按各自不同的方式坐稳了。最先到来的是三条狗，蓝铃、杰西和品彻，猪随后走进来，并立即坐在台子前面的稻草上。鸡栖在窗台上，鸽子扑腾上了房梁，羊和牛躺在猪身后并开始倒嚼起来。两匹套四轮货车的马，鲍克瑟和克拉弗，一块赶来，他们走进时走得很慢，每当他们在落下那巨大的毛乎乎的蹄子时，总是小心翼翼，生怕草堆里藏着什么小动物。克拉弗是一匹粗壮而慈爱的母马，接近中年。她在生了第四个小驹之后，体形再也没有能恢复原样。鲍克瑟身材高大，有近两米高的个头，力气赶得上一般的两匹马。顺着他的鼻子有道白纹，让他的样子看上去有点笨。实际上，他确实不怎么聪明，但他坚韧不拔的个性和干活时那股十足的劲头，使他赢得了普遍的尊敬。跟着马后面到的是白山羊穆丽尔，还有那头驴，本杰明。本杰明是农场里年龄最老的动物，脾气也最糟，他沉默寡言，不开口则已，一开口就少不了说一些风凉话。譬如，他会说上帝给了他尾巴是为了驱赶苍蝇，但他却宁愿没有尾巴也没有苍蝇。农场里的动物中，唯有他从来没有笑过，要问为什么，他会说他没有看见什么值得好笑的事。然而他对鲍克瑟却是真诚相待，只不过没有公开承认罢了。星期天时，他俩经常在果园那边的小草场上一言不发地并肩吃草。这两匹马刚躺下，一群失去了妈妈的小鸭子便排成一溜进了大谷仓，吱吱喳喳，东张西望，想找一处不会被踩到的地方。克拉弗用她粗壮的前腿像墙一样地围住他们，小鸭子偎依在里面，很快就入睡了。莫丽来得很晚，这个愚蠢的家伙，长着一身白生生的毛，是一匹套琼斯先生座车的母马。她扭扭捏捏地走进来，一颠一颠地，嘴里还嚼着一块糖。她占了个靠前的位置，就开始抖动起她的白鬃毛，试图炫耀一番那些扎在鬃毛上的红饰带。猫是最后一个来的，她像往常一样，到处寻找最热乎的地方，最后在鲍克瑟和克拉弗当中挤了进去。少校讲话时，她从头到尾都在心满意足地打呼噜，少校的讲话她一个字也没听到。老少校前一天晚上做了一个奇怪的梦，想要传达给其他动物。全体动物现在都到齐了，除了摩西——它是只被驯化了的乌鸦，正在后门背后的一根挂杆上睡觉。老少校看到他们全都找好位置，在聚精会神地等待，便清清喉咙，开始讲话了：“同志们，我昨晚做了一个奇怪的梦，这个你们都已经听说了，但我想等一会再提它。我想先说点别的事。同志们，我想我和你们在一起待不了多久了。在我临死之前，我觉得有责任把我已经获得的智慧传授给你们。我活了一辈子，当我独自躺在圈中时，我总在思索，我想我敢说，如同任何一个健在的动物一样，我悟出了一个道理，那就是活在世上是怎么回事。这就是我要给你们讲的问题。“那么，同志们，我们又是怎么生活的呢？让我们来看一看吧：我们的一生是短暂的，却是凄惨而艰辛。一生下来，我们所得到的食物只够维持我们有口活气儿。我们中间能干活的，要被逼着出尽最后一丝力气；而一旦我们不再有用，就被残忍至极地杀害。在英格兰的动物中，没有一个动物在一岁之后懂得什么是幸福或空闲的涵意。没有一个是自由的。显而易见，动物的一生是痛苦的、备受奴役的一生。“但是，这真的是命中注定的吗？那些生长在这里的动物之所以不能过上舒适的生活，难道是因为我们这块土地太贫瘠了吗？不！同志们！一千个不！英格兰土地肥沃，气候适宜，它可以提供丰富的食物，可以养活比现在多得多的动物。拿我们这一个农场来说，就足以养活十二匹马、二十头牛和数百只羊，而且我们甚至无法想象，他们会过得多么舒适，过得多么体面。那么，为什么我们的悲惨境况没有得到改变呢？这是因为，我们的全部劳动所得几乎都被人类窃取走了。同志们，这就是我们所有问题的答案。归结为一个字——人。人是我们唯一真正的敌人。消灭了人，饥饿和过度劳累的根子就能被一劳永逸地除掉。“人是一种最可怜的家伙，什么都产不了，只会挥霍。那些家伙产不了奶，也下不了蛋，瘦弱得拉不动犁，跑起来也是慢吞吞的，连个兔子都逮不住。可那家伙却是所有动物的主宰，他驱使动物去干活，给动物的报偿却只是一点少得不能再少的草料，仅够我们糊口而已。而我们劳动所得的其余的一切都被人据为己有。是我们流血流汗在耕耘这块土地，是我们的粪便使它肥沃，可我们自己除了这一副空皮囊之外，又得到了什么呢！你们这些坐在我面前的牛，去年一年里，你们已产过多少加仑的奶呢！那些本来可以喂养出许多强壮的牛犊的奶又到哪儿去了呢？每一滴都流进了我们仇敌的喉咙里。还有你们这些鸡、这一年里你们已下了多少只蛋呢？可又有多少孵成了小鸡？那些没有孵化的鸡蛋都被拿到市场上为琼斯和他的伙计们换成了钞票！你呢，克拉弗，你的四匹小马驹到哪儿去了？他们本来是你晚年的安慰和寄托！而他们却都在一岁时给卖掉了，你永远也无法再见到他们了。补偿给你这四次坐月子和在地里劳作的，除了那点可怜的饲料和一间马厩外，还有什么呢？“更有甚者，就算这种悲惨的生活过到头，我们也得不到善终。拿我自己来说，我无可抱怨，因为我算是幸运的。我十二岁了，已有四百多个孩子，这对一个猪来说就是应有的生活了。但是，到头来没有一个动物能逃过那残忍的一刀。你们这些坐在我面前的小肉猪们，不出一年，你们都将在刀架上嚎叫着断送性命。我们都注定躲不过这种厄运——奶牛、猪、母鸡、绵羊，每一种动物。就是马和狗的命运也好不了多少。你，鲍克瑟，有朝一日你那强健的肌肉失去了力气，琼斯就会把你卖给屠马商，屠马商会割断你的喉咙，把你煮了给猎狗吃。而狗呢，等他们老了，牙也掉光了，琼斯就会就近找个池塘，弄块砖头拴在他们的脖子上，把他们沉到水底。“那么，同志们，我们这种生活的祸根来自暴虐的人类，这一点难道不是一清二楚的吗？只要驱除了人，我们的劳动所得就会全归我们自己，而且几乎在一夜之间，我们就会变得富裕而自由。那么我们应该为此做些什么呢？毫无疑问，奋斗！为了消除人类，全力以赴，不分昼夜地奋斗！同志们，我要告诉你们的就是这个：造反！老实说，我也不知道造反会在何时发生，或许近在一周之内，或许远在百年之后。但我确信，就像看到我蹄子底下的稻草一样确凿无疑，总有一天，正义要被申张。同志们，在你们整个短暂的余生中，不要偏离这个目标！尤其是，把我说的福音传给你们的后代，这样，未来的一代又一代动物就会继续这一斗争，直到取得最后的胜利。“记住，同志们，你们的誓愿决不可动摇，你们决不要让任何甜言蜜语把你们引入歧途。当他们告诉你们什么人与动物有着共同利益，什么一方的兴衰就是另一方的兴衰，千万不要听信那种话，那全是彻头彻尾的谎言。人心里想的事情只有他自己的利益，此外再无其他。在我们动物中间，斗争时要绝对团结，绝对齐心协力。所有人类都是敌人，所有动物都是同志。”就在这时，响起了一阵刺耳的嘈杂声。原来，在少校讲话时，有四只个头挺大的耗子爬出洞口，蹲坐在后腿上听他演讲，突然间被狗瞧见，幸亏他们迅速窜回洞内，才免遭一死。老少校抬起前蹄，平静了一下气氛：“同志们”，他说，“这里有一点必须澄清。野生动物，比如耗子和兔子，是我们的亲友呢，还是仇敌？让我们表决一下吧，我向会议提出这个议题：耗子是同志吗？”表决立即进行，压倒多数的动物同意耗子是同志。有四个投了反对票，是三条狗和一只猫。后来才发现他们其实投了两次票，包括反对票和赞成票。少校继续说道：“我还有几句话要说。只是重申一下，永远记住你们的责任是与人类及其所有的行径势不两立。所有靠两条腿行走的都是仇敌，所有靠四肢行走的，或者有翅膀的，都是亲友。“还有记住：在同人类作斗争的过程中，我们不要模仿他们。即使征服了他们，也决不沿用他们的恶习。是动物就决不住在房屋里，决不睡在床上，决不穿衣、喝酒、抽烟，决不接触钞票，从事交易。凡是人的习惯都是邪恶的。而且，千万要注意，任何动物都不能欺压自己的同类。不论是瘦弱的还是强壮的；不论是聪明的还是迟钝的，我们都是兄弟。任何动物都不得伤害其他动物。所有的动物一律平等。“现在，同志们，我来谈谈关于昨晚那个梦的事。我没办法把它描绘出来。这个梦是关于人被赶走后的世界图景的，让我想起已经忘却很久的事。很多年以前，当我还是头小猪时，我母亲和其他母猪经常唱一首老歌。她们只知道曲调和歌词的头三个词。我从小就会哼那个调，不过已经忘了很久。然而昨天夜里，我又在梦中回想起来了，更妙的是，歌词也在梦中出现，这歌词，我敢肯定，就是很久以前的动物唱的，并且失传很多代的那首歌词。现在我就想唱给你们听听，同志们，我老了，嗓音也沙哑了，但等我把你们教会了，你们会唱得更好的。这首歌叫《英格兰牲畜之歌》。”老少校清了清喉咙，开始唱起来。正如他说的那样，他的嗓子已经沙哑，不过也唱得够好的了。这是一首旋律激昂的歌，有点介于《克莱门泰因》和《库卡拉查》之间。歌词如下：英格兰的牲畜，爱尔兰的牲畜，普天下的牲畜，关于美好的未来，听我把好消息宣布。那天迟早会到来，暴虐的人类终将被推翻，富饶的英格兰大地，将只有牲畜在徜徉。我们的鼻中不再扣环，我们的背上不再配鞍，嚼子、马刺永远生锈，无情的鞭子也不再抽下。我们的东西会多得想象不到，小麦、大麦、燕麦和干草，苜蓿、大豆还有甜菜，到那天全归我们自己。那一天我们将自由解放，阳光会普照英格兰大地，水也变得更清，微风吹得更惬意。我们必须为那一天而奋斗，尽管活不到那天；奶牛、马、鹅还有火鸡，都要为自由而出力。英格兰的牲畜，爱尔兰的牲畜，普天下的牲畜，关于美好的未来，听清我的消息，再去将它传布。唱着这支歌，动物们陷入了情不自禁的亢奋之中。几乎还没有等少校唱完，他们已经开始自己唱了。连最迟钝的动物也已经学会了曲调和个别歌词了。聪明一些的，如猪和狗，几分钟内就全部记住了整首歌。然后，他们稍加几次尝试，就突然间齐声合唱起来，整个农场顿时回荡着这震天动地的歌声。牛哞哞地叫，狗汪汪地吠，羊咩咩地喊，马嘶嘶地鸣，鸭子嘎嘎地唤。他们都很喜欢这首歌，以至于整整连着唱了五遍，要不是中途被打断，他们真有可能唱个通宵呢。可惜，这番闹腾惊醒了琼斯先生，他以为是院子中来了狐狸，便跳下床，操起那支总是放在卧室墙角的猎枪，用装在膛里的六号子弹对着黑暗处开了一枪，弹粒射进大谷仓的墙里。会议就此匆匆解散。动物们纷纷溜回自己的窝棚。小鸟跳上自己的栖木，其他动物卧到了草堆里，顷刻之间，农场便沉寂下来。第二章三天后的夜里，老少校在安睡中平静地死去，他的遗体被埋在果园里的树根处。这是三月初的事。接下来的三个月里，有很多秘密活动。少校的演讲给农场里那些比较聪明的动物带来了一个全新的生活观念。他们不知道少校预言的造反什么时候才能发生，他们也无法想象造反会在他们的有生之年内到来。但他们清楚地晓得，为此作准备就是他们的责任。训导和组织其他动物的工作，自然地落在猪的身上，他们被一致认为是动物中最聪明的。而其中最杰出的是两头名叫斯诺鲍和拿破仑的雄猪，他们是琼斯先生为出售喂养的。拿破仑是头伯克夏雄猪，也是农场中唯一的伯克夏种，个头挺大，看起来很凶，说话不多，素以固执而出名。相比之下，斯诺鲍要伶俐多了，口才好，也更有独创性，但看起来个性上没有拿破仑那么深沉。农场里其他的猪都是肉猪。他们中最出名的是一头短小而肥胖的猪，名叫斯奎拉。他长着圆圆的面颊，炯炯闪烁的眼睛，动作敏捷，声音尖细，是个不可多得的演说家。尤其是在阐述某些艰深的论点时，他习惯于边讲解边来回不停地蹦跳，同时还甩动着尾巴。而那玩意儿不知怎么搞的就是富有蛊惑力。别的动物提到斯奎拉时，都说他能把黑的说成白的。这三头猪把老少校的训导用心琢磨，推敲出一套完整的思想体系，他们称之为“动物主义”。每周总有几个夜晚，等琼斯先生入睡后，他们就在大谷仓里召集秘密会议，向其他动物详细阐述动物主义的要旨。起初，他们针对的是那些迟钝和麻木的动物。这些动物中，有一些还大谈什么对琼斯先生的忠诚的义务，把他视为“主人”，提出很多浅薄的看法，比如“琼斯先生喂养我们，如果他走了，我们会饿死的”，等等。还有的问到这样的问题：“我们干嘛要关心我们死后才能发生的事情？”或者问：“如果造反注定要发生，我们干不干又有什么关系？”因而，为了教他们懂得这些说法都是与动物主义相悖离的，猪就下了很大的功夫。这愚蠢的问题是那匹白雌马莫丽提出来的，她向斯诺鲍最先问的问题是：“造反以后还有糖吗？”“没有，”斯诺鲍坚定地说，“我们没有办法在农场制糖，再说，你不需要糖，而你想要的燕麦和草料你都会有的。”“那我还能在鬃毛上扎饰带吗？”莫丽问。“同志，”斯诺鲍说，“那些你如此钟爱的饰带全是奴隶的标记。你难道不明白自由比饰带更有价值吗？”莫丽同意了，但听起来并不十分肯定。猪面对的更困难的事情，是对付那只驯顺了的乌鸦摩西散布的谎言。摩西这个琼斯先生的特殊宠物，是个尖细和饶舌的家伙，还是个灵巧的说客。他声称知道一个神秘的地方，名叫糖果山，动物死后都会去那儿。它就在天空中云层上面的不远处。摩西说，在糖果山，每天都是星期天，一年四季都有苜蓿，在那里，方糖和亚麻子饼就长在树篱上。动物们讨厌摩西，因为他光说闲话而不干活，但动物中也有相信糖果山的。所以，猪不得不竭力争辩，教动物们相信根本就不存在那么一个地方。三头猪最忠诚的信徒要数两匹拉车的马，鲍克瑟和克拉弗。这两匹马自己很难有什么想法，可是既然接受了三头猪为老师，猪跟他们说什么，他们就信什么，并通过简单的论证再教给其他动物。大谷仓中的秘密会议，他们也从不缺席。每当会议结束要唱那首《英格兰牲畜之歌》时，也由他们带头唱起。这一阵子，就结果而言，造反之事比任何一个动物所预期的都要来得更早也更顺利。在过去数年间，琼斯先生尽管是个冷酷的主人，但不失为一位能干的农场主，可是近来，他正处于背运的时候。他在一宗官司中赔了钱，变得很是灰心丧气，于是拼命地喝酒。有一阵子，他整日待在厨房里，懒洋洋地躺卧在厨房里的高背躺椅上，翻看着报纸，喝着酒，不时拿蘸了啤酒的面包皮喂给摩西。他的伙计们也无所事事，懒惰又奸滑。田里野草丛生，棚圈需要换顶，树篱没人照管，农场上的动物吃不饱肚子。六月到了，眼看着到了收割牧草的时节。在施洗约翰节的前夕，那一天是星期六，琼斯先生去了威灵顿，在雷德兰喝了个烂醉，直到第二天，也就是星期天的正午时分才赶回来。他的伙计们一大早挤完牛奶，就跑出去打兔子了，没有操心给动物添加草料。而琼斯先生一回来，就在客厅里拿了一张《世界新闻报》盖在脸上，在沙发上睡着了。所以一直到晚上，动物们还没有被喂过。他们终于忍受不住了，有一头母牛用角撞开了贮藏棚的门，于是，所有的动物一拥而上，自顾自地从饲料箱里抢东西。就在此刻，琼斯先生醒了。不一会儿，他和他的四个伙计手里拿着鞭子出现在贮藏棚，上来就四处乱打一气。饥饿的动物哪里还受得了这个，尽管毫无任何预谋，但都不约而同地，猛地扑向这些折磨他们的主人。琼斯先生一伙忽然发现他们自己正处在四面包围之中。被犄角抵，被蹄子踢，形势完全失去了控制。他们从前还没有见到动物这样的举动，他们曾经是怎样随心所欲地鞭笞和虐待这一群畜牲！而这群畜牲们的突然暴动吓得他们几乎不知所措。转眼工夫，他们便放弃自卫，拔腿就逃。又过了个把分钟，在动物们势如破竹的追赶下，他们五个人沿着通往大路的车道仓皇败逃。琼斯先生在动物们势如破竹的追赶下仓皇败逃。琼斯夫人在卧室中看到窗外发生的一切，匆忙把些细软塞进一个毛毡手提包里，从另一条路上溜出了农场。摩西从他的架子上跳起来，扑扑腾腾地尾随着琼斯夫人，呱呱地大声叫着。这时，动物们已经把琼斯一伙赶到外面的大路上，然后砰地一声关上五栅门。就这样，在他们几乎还没有反应过来时，造反已经完全成功了：琼斯被赶走了，曼纳农场成了他们自己的了。一开始的几分钟内，动物们简直不敢相信自己的运气竟会这样好。他们最先做的，是全体沿着农场边界快跑一圈，仿佛是要彻底证实一下再也没有人藏在农场里了。接着，又奔回窝棚中，把那些属于万恶的琼斯统治的最后印迹消除掉。马厩端头的农具棚被砸开了，嚼子、鼻环、狗用的项圈，以及琼斯先生过去常为阉猪、阉羊用的残酷的刀子，统统给丢进井里。缰绳、笼头、眼罩和带有侮辱性质的挂在马脖子上的草料袋，全都与垃圾一起堆到院中，一把火烧了。鞭子更不例外。动物们眼看着鞭子在火焰中烧起，他们全都兴高采烈地欢呼雀跃起来。斯诺鲍还把饰带也扔进火里，那些饰带是过去常在赶集时扎在马鬃和马尾上用的。“饰带，”他说道，“应该视同衣服，这是人类的标记。所有的动物都应该一丝不挂。”鲍克瑟听到这里，便把他夏天戴的一顶小草帽也拿出来，这顶草帽本来是防止蝇虫钻入耳朵才戴的，他也把它和别的东西一道扔进了火堆里。不大一会儿，动物们便把所有能使他们联想到琼斯先生的东西全毁完了。然后，拿破仑率领他们回到贮藏棚里，给他们分发了双份玉米，给狗发了双份饼干。接着，他们从头至尾把《英格兰牲畜之歌》唱了七遍，这才安顿下来睡觉。他们从来没像这晚睡得那么香过。但他们还是照常在黎明时醒来，突然想起已经发生的那么了不起的事件，全都冲了出去，一起到了草场上。离草场不远有个小丘，从那里看，整座农场几乎尽收眼底。动物们冲到小丘的最高处，在清晨明亮的光线中四下注视。是的，这是他们的了——他们目光所及的每一件东西都是他们的了！在这个念头带来的狂喜中，他们兜着圈子跳呀、蹦呀，在喷涌而来的极度激动中，他们猛地蹦到空中。他们在露水上打滚，咀嚼几口甜润的夏草；他们踢开黑黝黝的田土，使劲吮吸那泥块中浓郁的香味。然后，他们巡视农场一周，在无声的赞叹中查看了耕地、牧场、果树园、池塘和树丛。仿佛他们以前还从没有见到过这些东西似的。甚至到现在，他们也几乎不敢相信农场已经全是他们自己的了。后来，他们列队向农场的棚圈走去，在农舍门口停住了。这也是他们的，可是，他们却惶恐得不敢进去。过一会儿，斯诺鲍和拿破仑用肩撞开门，动物们才鱼贯而入，他们小心翼翼地走着，生怕弄乱了什么。他们踮起蹄子尖一个屋接一个屋地走过，连比耳语大一点的声音都不敢吱一下，有点害怕地盯着这难以置信的奢华布置，盯着镜子、马鬃沙发和那些用他们的羽绒制成的床铺，还有布鲁塞尔地毯，以及放在客厅壁炉台上的维多利亚女王的平版肖像。当他们下楼梯时，发现莫丽不见了。再折身回去，才见她待在后面一间最好的卧室里。她在琼斯夫人的梳妆台上拿了一条蓝饰带，傻唧唧地在镜子前面贴着肩臭美起来。在大家严厉的斥责下，她这才又走了出来。挂在厨房里的一些火腿也给拿出去埋了，洗碗间的啤酒桶被鲍克瑟踢了个洞。除此之外，房屋里任何其他东西都没有动过。一项决议在庄主院现场获得了一致通过：庄主院应保存起来作为博物馆。大家全都赞成：任何动物都不得在此居住。动物们小心翼翼地查看着琼斯住宅里的奢华布置。“同志们，”斯诺鲍说道，“现在是六点半，下面还有整整一天。今天我们开始收割牧草，不过，还有另外一件事情得先商量一下。”这时，猪们才向大家透露，在过去的三个月中，他们从一本旧的拼读书本上自学了阅读和书写。那本书曾是琼斯先生的孩子的，早先被扔到垃圾堆里。拿破仑叫拿来几桶黑漆和白漆，带领大家来到朝着大路的五栅门。接着，斯诺鲍（正是他才最擅长书写）用蹄子的双趾捏起一支刷子，涂掉了栅栏顶的木牌上的“曼纳农场”几个字，又在那上面写上“动物农场”。这就是农场以后的名字。写完后，他们又回到窝棚那里，斯诺鲍和拿破仑又叫拿来一架梯子，并让把梯子支在大谷仓的墙头。他们解释说，经过过去三个月的研讨，他们已经成功地把动物主义的原则简化为“七诫”，这“七诫”将要题写在墙上，它们将成为不可更改的法律，所有动物农场的动物都必须永远遵循它的规定生活。斯诺鲍好不容易才爬了上去（因为猪不易在梯子上保持平衡）并开始忙乎起来，斯奎拉在比他低几格的地方端着油漆桶。在刷过柏油的墙上，用巨大的字体写着“七诫”。字是白色的，在三十码以外清晰可辨。它们是这样写的：七诫1.凡用两条腿走路的都是敌人；2.凡用四条腿走路或者有翅膀的都是朋友；3.任何动物不得着衣；4.任何动物不得卧床；5.任何动物不得饮酒；6.任何动物不得伤害其他动物；7.所有动物一律平等。字写得十分潇洒，除了“朋友”一词有两个字母拼颠倒，以及其中有一处“S”写反之外，其他拼写都没有错误。斯诺鲍大声念给别的动物听，所有在场的动物都频频点头，表示完全赞同。较为聪明一些的动物立即开始背诵起来。“现在，同志们，”斯诺鲍扔下油漆刷子说道，“到牧场上去！我们要争口气，要比琼斯他们一伙人更快地收完牧草。”就在这时，早已有好大一会显得很不耐烦的三头母牛发出振耳的哞哞声。原来已经二十四小时没有给她们挤奶了，她们的奶子快要胀破了。猪稍一寻思，就让动物取来奶桶，相当成功地给母牛挤了奶，他们的蹄子十分适于干这个活。很快，就挤满了五桶冒着沫的乳白色牛奶，许多动物津津有味地瞧着奶桶中的奶。“这些牛奶可怎么办呢？”有一个动物问道。“琼斯先生过去常常给我们的谷糠饲料中拌一些牛奶，”有只母鸡说道。“别理会牛奶了，同志们！”站在奶桶前的拿破仑大声喊道，“牛奶会被照看好的，收割牧草才更重要，斯诺鲍同志领你们去，我随后就来。前进，同志们！牧草在等待着！”于是，动物们成群结队地走向大牧场，开始了收割。等到他们晚上收工回来的时候，发现牛奶已经不见踪影了。第三章动物们干得非常辛苦，不知流了多少汗水，才把牧草收割起来。但他们的汗水并没有白流，因为这次丰收比他们先前期望的还要大。干这些活儿时常很艰难，因为农具都是为人而不是为动物设计的，没有一个动物能摆弄那些需要靠两条后腿站着才能使用的器械，这是一个很大的缺陷。但是，猪非常聪明，他们能想出排除每个困难的办法。至于马呢，他们对这些田地了如指掌，实际上，他们比琼斯及其伙计们对刈草和耕地精通得多。猪其实并不干活，只是指导和监督其他动物。他们凭着非凡的学识，很自然地承担了领导工作。鲍克瑟和克拉弗情愿自己套上割草机或者马拉耙机（当然，这时候根本不会用嚼子或者缰绳），迈着沉稳的步伐，坚定地一圈一圈地行进，猪在其身后跟着，根据不同情况，要么吆喝一声“吁、吁，同志！”要么就是“喔、喔，同志！”在搬运和堆积牧草时，每个动物无不尽力服从指挥。就连鸭子和鸡也整天在大太阳下，辛苦地用嘴巴衔上一小撮牧草来来回回忙个不停。最后，他们完成了收获，比琼斯那伙人过去干完活的时间提前了整整两天！更了不起的是，这是一个庄园里前所未有的大丰收。没有半点遗落；鸡和鸭子凭他们敏锐的眼光竟连非常细小的草梗草叶也没有放过。也没有一个动物偷吃哪怕一口牧草。整个夏季，农场里的工作像时钟一样运行得有条有理，动物也都幸福愉快，而这一切，是他们从前连想都不敢想的。而今，既然所有食物都是他们自己劳作，自己生产，而不是吝啬的主人施舍给他们的，因而他们吃每一口食物都感到极大的、实实在在的快乐。尽管他们还没有什么经验，但随着寄生的人的离去，每一个动物都有了更多的食物，也有了更多的闲暇。他们遇到过不少麻烦，但也都顺利解决了。比如，这年年底，收完玉米后，因为农场里没有打谷机和脱粒机，他们就用那种古老的方式，踩来踩去地把玉米粒弄下来，再靠嘴巴把秣壳吹掉。面对困难，猪的机灵和鲍克瑟的力大无比总能使他们顺利度过难关。动物们对鲍克瑟赞叹不已。即使在琼斯时期，鲍克瑟就一直是个勤劳而持之以恒的好劳力，而今，他更是一个顶三个，那一双强劲的肩膀，常常像是承担了农场里所有的活计。从早到晚，他不停地拉呀推呀，总是出现在工作最艰苦的地方。他早就和一只小公鸡约好，每天早晨，小公鸡提前半小时叫醒他，他就在正式上工之前先干一些志愿活，而这些活看起来也是最急需的。无论遇到什么困难和挫折，鲍克瑟的回答总是：“我要更加努力工作。”这句话已经成为他的口头禅了。但是，其他动物也都在各尽其能地劳动着，比如鸡和鸭子，收获时单靠他们捡拾零落的谷粒，就节约了五蒲式耳的玉米。没有谁偷吃，也没有谁为自己的口粮抱怨，那些过去司空见惯的争吵、咬斗和嫉妒也几乎一扫而光。没有或者说几乎没有动物开小差逃工。不过，莫丽总是拖拖拉拉不肯准时起床，这倒是真的。她还有一个坏毛病，常常借故蹄子里夹了个石子，便丢下地里的活，早早溜走了。猫的表现也多少与众不同。每当有活干的时候，大家就发现怎么也找不到猫了。她会连续几小时不见踪影，直到吃饭时，或者收工后，才若无其事地走回来。可是她总有绝妙的理由，咕咕噜噜地说着，简直真诚得叫谁也没法怀疑她动机良好。老本杰明，就是那头驴，起义后似乎变化不大。他还是和在琼斯时期一样，慢条斯理地干活，从不开小差，也从不自愿承担额外工作。对于起义和起义的结果，他从不表态。谁要问他是否为琼斯的离去而感到高兴，他就只说一句：“驴子的寿命都长得很，你们谁都没有见过死驴呢。”提问者虽然觉得他的回答可能含有某种隐晦的意义，可是无法细问，只能由他去了。星期天没有活，早餐比平时晚一个小时，早餐之后，有一项每周都要举行的仪式，从不例外。先是升旗。这面旗是斯诺鲍以前在农具室里找到的一块琼斯夫人的绿色旧台布，上面用白漆画了一个蹄子和犄角，它每星期天早晨在庄主院花园的旗杆上升起。斯诺鲍解释说，旗是绿色的，象征绿色的英格兰大地。而蹄子和犄角象征着未来的动物共和国，这个共和国将在人类最终被铲除时诞生。升旗之后，所有动物列队进入大谷仓，参加一个名为“大会议”的全体会议。在这里将规划出有关下一周的工作，提出和讨论各项决议。别的动物知道怎样表决，但从未能自己提出任何议题。而斯诺鲍和拿破仑则分别是讨论中最活跃的中心。但显而易见，他们两个一直合不来，无论其中一个建议什么，另一个就准会反其道而行之。甚至对已经通过的议题，比如把果园后面的小牧场留给年老体衰的动物，这一个实际上谁都不反对的议题，他们也是同样如此。为各类动物确定退休年龄，也要激烈争论一番。大会议总是随着《英格兰牲畜之歌》的歌声结束，下午留作娱乐时间。猪已经把农具室当作他们自己的指挥部了。一到晚上，他们就在这里，从那些在庄主院里拿来的书上学习打铁、木工和其他必备的技艺。斯诺鲍自己还忙于组织其他动物加入他所谓的“动物委员会”。他为母鸡设立了“产蛋委员会”，为牛设立了“洁尾社”，还设立了“野生同志再教育委员会”（这个委员会目的在于驯化耗子和兔子），又为羊发起了“让毛更白运动”等等。此外，还组建了一个读写班。为这一切，他真是不知疲倦。但总的来说。这些活动都失败了，例如，驯化野生动物的努力几乎立即流产。这些野生动物仍旧一如既往，要是对他们表示一点宽容，他们就得寸进尺。猫参加了“再教育委员会”，很活跃了几天。有动物看见她曾经有一天在窝棚顶上和一些她够不着的麻雀交谈。她告诉麻雀说，动物现在都是同志，任何麻雀，只要他们愿意，都可以到她的爪子上来，并在上面休息，但麻雀们还是对她敬而远之。然而，读写班却相当成功。到了秋季，农场里几乎所有的动物都不同程度地扫了盲。对猪来说，他们已经能够十分熟练地读写。狗的阅读能力也练得相当不错，可惜他们只对读“七诫”有兴趣。山羊穆丽尔比狗读得还要好，她还常在晚上把从垃圾堆里找来的剪报念给其他动物听。本杰明读得不比任何猪逊色，但他从不发挥自己的特长。他说，据他所知，迄今为止，还没有什么值得读的东西。克拉弗学会了全部字母，可就是拼不成单词。鲍克瑟只能学到字母D，他会用硕大的蹄子在尘土上摹写出A、B、C、D，然后，站在那里，翘着耳朵，目不转睛地盯着，而且还不时抖动一下额毛，竭尽全力地想下一个字母，可总是想不起来。有好几次，真的，他确实学到了E、F、G、H，但等他学会了这几个，又总是发现他已经忘了A、B、C、D。最后，他决定满足于头四个字母，并在每天坚持写上一两遍，以加强记忆。莫丽除了那六个拼出她自己名字的字母Mollie外，再也不肯学点别的。她会用几根细嫩的树枝，非常灵巧地拼出她的名字，然后用一两支鲜花装饰一下，再绕着它们走几圈，赞叹一番。莫丽会用几根细嫩的树枝，非常灵巧地拼出她的名字，然后用一两枝鲜花装饰一下，再绕着它们走几圈，赞叹一番。农场里的其他动物都只学会了一个字母A。另外还有一点，那些比较迟钝的动物，如羊、鸡、鸭子等，还没有学会熟记“七诫”。于是，斯诺鲍经过反复思忖，宣布“七诫”实际上可以简化为一条准则，那就是“四条腿好，两条腿坏”。他说，这条准则包含了动物主义的基本原则，无论是谁，一旦完全掌握了这个准则，便免除了受到人类影响的危险。起初，禽鸟们首先表示反对，因为他们好像也只有两条腿，直到斯诺鲍向他们证明这其实不然。“同志们，”他说道，“禽鸟的翅膀，是一种推动行进的器官，而不是用来操作和控制的，因此，它和腿是一回事。而人的不同特点是手，那是他们作恶多端的器官。”对这一番长篇大论，禽鸟们并没有弄懂，但他们接受了斯诺鲍的解释。同时，所有这类反应较慢的动物，都开始郑重其事地在心里熟记这个新准则。“四条腿好，两条腿坏”还题写在大谷仓一端的墙上，位于“七诫”的上方，字体比“七诫”还要大。羊一旦在心里记住了这个准则之后，就愈发兴致勃勃。当他们躺在地里时，就经常咩咩地叫着：“四条腿好，两条腿坏！四条腿好，两条腿坏！”一叫就是几个小时，从不觉得厌烦。拿破仑对斯诺鲍的什么委员会没有半点兴趣。他说，比起为那些已经长大成型的动物做的事来说，对年轻一代的教育才更为重要。赶巧，在收割牧草后不久，杰西和布鲁拜尔都下崽了，生下了九条强壮的小狗。等这些小狗刚一断奶，拿破仑就把他们从母亲怀里抱走了。他说，他要负责这几只小狗的教育工作。他把他们带到一间阁楼上，那间阁楼只有从农具室搭着梯子才能上去。他们处于这样的隔离状态中，农场里其他动物很快就把他们忘掉了。牛奶的神秘去向不久就弄清了。原来，它每天被掺到猪饲料里。这时，早熟的苹果已经熟透，果园的草坪上遍布着被风吹落的果子。动物们以为把这些果子平均分配乃是理所当然。然而，有一天，发布了这样一个指示，说是让把所有被风吹落下来的苹果收集起来，带到农具室去供猪食用。对此，其他有些动物嘟嘟囔囔地直发牢骚，但是，这也无济于事。所有的猪对此都完全赞同，甚至包括斯诺鲍和拿破仑在内。斯奎拉奉命对其他动物作些必要的解释。“同志们，”他大声嚷道，“你们不会把我们猪这样做看成是出于自私和特权吧？我希望你们不。实际上，我们中有许多猪根本不喜欢牛奶和苹果。我自己就很不喜欢。我们食用这些东西的唯一目的是要保护我们的健康。牛奶和苹果（这一点已经被科学所证明，同志们）包含的营养对猪的健康来说是绝对必需的。我们猪是脑力劳动者。农场的全部管理和组织工作都要依靠我们。我们夜以继日地为大家的幸福费尽心机。因此，这是为了你们，我们才喝牛奶，才吃苹果的。你们知道吧，万一我们猪失职了，那会发生什么事情呢？琼斯会卷土重来！是的，琼斯会卷土重来！真的，同志们！”斯奎拉一边左右蹦跳着，一边甩动着尾巴，几乎恳求地大喊道：“真的，你们没有谁想看到琼斯卷土重来吧？”此时，如果说还有那么一件事情动物们能完全肯定的话，那就是他们不愿意让琼斯回来。当斯奎拉的见解说明了这一点以后，他们就不再有什么可说的了。使猪保持良好健康的重要性再也清楚不过了。于是，再没有继续争论，大家便一致同意：牛奶和被风吹落的苹果（以及后来大批收获的成熟苹果）应当单独分配给猪。第四章这一年夏末，有关动物农场里种种事件的消息，已经传遍了半个国家。每一天，斯诺鲍和拿破仑都要放出一群鸽子。鸽子的任务是混入附近农场的动物中，告诉他们起义的事实，教他们唱《英格兰牲畜之歌》。这个时期，琼斯先生把大部分时间都泡在威灵顿雷德兰的酒吧间了。他心怀着被区区畜牲撵出家园的痛苦，每逢有人愿意听，他就诉说一通他的冤屈。别的农场主基本上同情他，但起初没有给他太多帮助。他们都在心里暗暗寻思，看是否能多少从琼斯的不幸中给自己捞到什么好处。幸而，与动物农场毗邻的两个农场关系一直很差。一个叫作福克斯伍德农场，面积不小，却照管得很差。广阔的田地里尽是荒芜的牧场和丢人现眼的树篱。农场主皮尔金顿先生是一位随和的乡绅，随着季节不同，他不是钓鱼消闲，就是去打猎度日。另一个叫作平彻菲尔德农场，小一点，但照料得不错。它的主人是弗雷德里克先生，一个精明的硬汉子，却总是牵扯在官司中。这个人遇事斤斤计较，一点亏也不肯吃，在当地是人人皆知的。这两个人向来不和，谁也不买谁的账，即使事关他们的共同利益，他们也是如此。话虽如此，可是这一次，他们俩都被动物农场的造反行动彻底吓坏了，急不可待地要对他们自己农场里的动物封锁这方面的消息。开始的时候，他们对动物们自己管理庄园的想法故作嘲笑与蔑视。他们说，整个事态两周内就会结束。他们散布说，曼纳农场（他们坚持称之为曼纳农场，而不能容忍动物农场这个名字）的畜牲总是在他们自己之间打斗，而且快要饿死了。过了一段时间，那里的动物显然并没有饿死，弗雷德里克和皮尔金顿就改了腔调，开始说什么动物农场如今邪恶猖獗。他们说，传说那里的动物同类相食，互相用烧得通红的马蹄铁拷打折磨，还共同霸占他们中的雌性动物。弗雷德里克和皮尔金顿说，正是在这一点上，造反是悖于天理的。然而，谁也没有完全听信这些说法。有这样一座奇妙的农场，在那儿人被撵走，动物们掌管自己的事务，这个小道消息继续以各种形式流传着。整个那一年，在全国范围内造反之波此起彼伏：一向温顺的公牛突然变野了，羊毁坏了树篱，糟踏了苜蓿，母牛蹄翻了奶桶，猎马不肯越过围栏而把背上的骑手甩到了另一边。更有甚者，《英格兰牲畜之歌》的曲子甚至还有歌词已经无处不知，它以惊人的速度流传着。尽管人们故意装作不屑一顾，认为它滑稽可笑，但是，一旦他们听到了这支歌，便怒不可遏。他们说，他们简直弄不明白，怎么就连畜牲们也竟能唱这样无耻的下流小调。那些因为唱这支歌而被逮住的动物，当场就会被责以鞭笞。可这支歌还是压抑不住的，乌鸦在树篱上啭鸣着唱它，鸽子在榆树上咕咕着唱它，歌声渗进铁匠铺的喧声，渗进教堂的钟声，它预示着人所面临的厄运，因而，他们听到这些便暗自发抖。十月初，玉米收割完毕并且堆放好了，其中有些已经脱了粒。有一天，一群鸽子从空中急速飞回，紧张激动地落在动物农场的院子里。原来琼斯和他的所有伙计们，以及另外六个来自福克斯伍德农场和平彻菲尔德农场的人，已经进了五栅门，正沿着农场的车道向这里走来。除了一马当先的琼斯先生手里握着一支枪外，他们全都带着棍棒。显然，他们企图夺回这座农场。这件事动物们早已料到，而且已经为此做了种种准备。斯诺鲍负责这次防御战。他曾在庄主院的屋子里找到一本讲述凯撒大帝征战的旧书，并且研究过。此时，他迅速下令，不出两分钟，动物们已经各就各位。当这伙人接近农场的窝棚时，斯诺鲍发动第一次攻击，所有的鸽子，大概有三十五只左右，在这伙人头上盘旋，从半空中向他们一齐拉屎。趁着他们应付鸽子的“空袭”，早已藏在树篱后的一群鹅冲了出来，使劲地啄他们的腿肚子。而这还只是些小打小闹的计策，只不过制造点小混乱罢了。这帮人用棍棒毫不费力就把鹅赶跑了。斯诺鲍接着发动第二次攻击，穆丽尔、本杰明和所有的羊，随着打头的斯诺鲍冲向前去，从四面八方对这伙人又戳又抵，本杰明还转过身，用他两只瘦小的后蹄去踢他们。可是，对动物们来说，这帮拎着棍棒、靴子上又带着钉子的人还是太厉害了。突然，从斯诺鲍那里发出一声尖叫，这是退兵的信号，所有的动物转身从门口退回院子内。所有鸽子在这伙人头上盘旋，从半空中向他们一齐拉屎。那些人发出得意的呼叫，正像他们所想象的那样，他们看到仇敌们溃不成军，于是就毫无秩序地追击着。这正是斯诺鲍所期望的。等他们完全进入院子后，三匹马、三头牛以及其余埋伏在牛棚里的猪，突然出现在他们身后，切断了他们的退路。这时，斯诺鲍发出了进攻的信号，他自己径直向琼斯冲去，琼斯看见他冲过来，举起枪就开了火，弹粒擦过斯诺鲍背部，刻下了一道血痕，一只羊中弹身亡。说时迟，那时快，斯诺鲍凭着他那两百多磅的体重猛地扑向琼斯的腿，琼斯一下子被推到粪堆上，枪也从手中甩了出去。而最为惊心动魄的情景还在鲍克瑟那儿，他就像一匹没有阉割的种马，竟靠后腿直立起来，用他那巨大的钉着铁掌的蹄子猛打一气，第一下就击中了一个福克斯伍德农场的马夫的脑壳，打得他倒在泥坑里失去了知觉。看到这个情形，几个人扔掉棍子就要跑。他们被惊恐笼罩着，接着，就在所有动物的追逐下绕着院子到处乱跑。他们不是被抵，就是被踢；不是被咬，就是被踩。农场里的动物无不以各自不同的方式向他们复仇。就连那只猫也突然从房顶跳到一个放牛人的肩上，用爪子掐进他的脖子里，疼得他大喊大叫。趁着门口没有动物挡道的机会，这伙人喜出望外，夺路冲出院子，迅速逃到大路上。一路上又有鹅在啄着他们的腿肚子，嘘嘘地轰赶他们。就这样，他们这次侵袭，在五分钟之内，又从进来的路上灰溜溜地败逃了。除了一个人之外，这帮人全都跑了。回到院子里，鲍克瑟用蹄子扒拉一下那个脸朝下趴在地上的马夫，试图把他翻过来，这家伙一动也不动。“他死了，”鲍克瑟难过地说，“我本不想这样干，我忘了我还钉着铁掌呢，谁相信我这是无意的呢？”“不要多愁善感，同志！”伤口还在滴滴答答流血的斯诺鲍大声说到。“打仗就是打仗，人只有死去之后才是善良的。”“我不想杀生，即使对人也不。”鲍克瑟重复道，两眼还含着泪花。不知是谁大声喊道：“莫丽哪儿去了？”莫丽确实失踪了。大家感到一阵惊慌，他们担心人设了什么计伤害了她，更担心人把她抢走了。结果，却发现她正躲在她的厩棚里，头还钻在料槽的草中。她在枪响的时候就逃跑了。后来又发现，那个马夫只不过昏了过去，就在他们寻找莫丽时，马夫苏醒过来，趁机溜掉了。这时，动物们又重新集合起来，他们沉浸在无比的喜悦之中，每一位都扯着嗓子把自己在战斗中的功劳表白一番。当下，他们便举行了一个即兴的庆功仪式。农场的旗帜升上去了，动物们接连唱了几遍《英格兰牲畜之歌》。接着又为那只被杀害的羊举行了隆重的葬礼，还为她在墓地上种了一棵山楂树。斯诺鲍在墓前作了一个简短的演说，他强调说，每个动物在必要的时候都应该有为动物农场牺牲的决心。动物们一致决定设立一个“一级动物英雄”军功勋章，这一称号就地立即授予斯诺鲍和鲍克瑟。并有一枚铜质奖章（那是在农具室里发现的一些旧的、货真价实的黄铜制作的），可在星期天和节日里佩戴。还有一枚“二级动物英雄”勋章，这一称号追认给那只死去的羊。关于对这次战斗如何称谓的事，他们讨论来，讨论去，最后决定命名为“牛棚大战”。因为伏击就是在那儿发起的。他们还把琼斯先生那支掉在泥坑里的枪找到了，又在庄主院里发现了存贮的子弹。于是决定把枪架在旗杆脚下，像一门大炮一样，并在每年鸣枪两次，一次在十月十二日的“牛棚大战”纪念日，一次在施洗约翰节，也就是起义纪念日。第五章冬天快要到了，莫丽变得越来越难以管教。她每天早上干活总要迟到，而且总为自己开脱说她睡过头了，她还常常抱怨身体这里、那里说不出缘由地疼痛，虽然她的胃口好得惊人。她会找出种种借口逃避干活而跑到饮水池边，呆呆地站在那儿，凝视着她在水中的倒影。另外，还有一些谣言性质更严重。有一天，当莫丽边晃悠着她的长尾巴边嚼着一根草根，乐悠悠地闲逛到院子里时，克拉弗把她拉到一旁。“莫丽，”她说，“我有件非常要紧的事要对你说，今天早晨，我看见你在查看那段隔开动物农场和福克斯伍德农场的树篱时，有一个皮尔金顿先生的伙计正站在树篱的另一边。尽管我离得很远，但我敢肯定我看见他在对你说话，你还让他摸你的鼻子。这是怎么回事，莫丽？”“他没摸！我没让！这不是真的！”莫丽大声嚷着，抬起前蹄子搔着地。“莫丽！看着我，你能向我发誓，那人不是在摸你的鼻子。”“这不是真的！”莫丽重复道，但却不敢正视克拉弗。然后，她朝着田野飞奔而去，逃之夭夭。克拉弗心中闪过一个念头。谁也没有打招呼，她就跑到莫丽的厩棚里，用蹄子翻开一堆草。草下竟藏着一堆方糖和几条不同颜色的饰带。三天后，莫丽不见了，好几个星期下落不明。后来鸽子报告说他们曾在威灵顿那边见到过她，当时，她正被驾在一辆单驾马车上，那辆车很时髦，漆得有红有黑，停在一个客栈外面。有个红脸膛的胖子，身穿方格子马裤和高筒靴，像是客栈老板，边抚摸着她的鼻子边给她喂糖。她的毛发修剪一新，额毛上还佩戴着一条鲜红的饰带，看来非常得意，鸽子说。从此以后，动物们就都闭口不提莫丽的事了。一月份，天气极其恶劣。田地冻得好像铁板一样，什么活都干不成。倒是在大谷仓里召开了很多会议，猪忙于筹划下一季度的工作。他们明显比其他动物聪明，也就自然而然地该对农场里所有的大政方针做出决定，尽管他们的决策还得通过大多数表决同意后才有效。本来，要是斯诺鲍和拿破仑相互之间不闹别扭，整个程序会进行得很顺利。可是在每一个论点上，他们俩一有可能便要抬杠。如果其中一个建议用更大面积播种大麦，另一个则肯定要求用更大面积播种燕麦；如果一个说某某地方最适宜种卷心菜，另一个就会声称那里非种薯类不可，不然就是废地一块。他们俩都有自己的追随者，相互之间还有一些激烈的争辩。在大会议上，斯诺鲍能言善辩，令绝大多数动物心诚口服。而拿破仑更擅长在会外游说，取得动物们的同情。特别是绵羊，差不多都被他拉拢过去了。最近一段时期，绵羊不分时间、场合，动不动就唱“四条腿好，两条腿坏”，并经常借此来扰乱大会议。而且，大家注意到了，越是斯诺鲍的讲演讲到关键处，他们就越有可能插进“四条腿好，两条腿坏”的咩咩声。斯诺鲍曾在庄主院里找到一些过期的《农场主和畜牧业者》杂志，并对此作过深入的研究，装了满脑子的革新和发明设想。他谈起什么农田排水、什么饲料保鲜、什么碱性炉渣，学究气十足。他还设计出一个复杂的系统，可以把动物每天在不同地方拉的粪便直接通到地里，以节省运送的劳力。拿破仑自己无所贡献，却冷言冷语地说斯诺鲍的这些东西都是空想，绝不会成功，看起来他是在等待一个什么时机。这两口猪矛盾重重，争吵不休，但最为激烈的一次莫过于关于建立风车的争辩。在狭长的大牧场上，离农场里的窝棚不远的地方，有一座小山包，那是农场里最高的地方。斯诺鲍在勘察过那地方之后，宣布说那里是建造风车最合适的地方。这风车可用来带动发电机，从而可为农场提供电力。也就可以使窝棚里用上电灯并在冬天取暖，还可以带动圆锯、铡草机、切片机和电动挤奶机。动物们以前还从未听说过任何这类事情（因为这是一座老式的农场，只有一台非常原始的机器）。斯诺鲍绘声绘色地向他们描述着一幅幅奇妙的图景：机器如何替代他们干活儿，动物们可以安闲地在地里吃草，通过阅读书籍和交谈提高自己的智力。斯诺鲍的这一番描述叫动物们听得目瞪口呆。不出几个星期，斯诺鲍为风车做的设计方案就全部拟订好了。机械方面的详细资料大多取自于《住房改善一千例》《人人可当泥瓦工》和《电学入门》三本书，这三本书原来也是琼斯先生的。斯诺鲍把一间小棚作为他的工作室，那间小棚曾是孵卵棚，里面铺着光滑的木制地板，地板上适宜于画图。他在那里闭门不出，一干就是几个小时。他把打开的书用石块压着，蹄子的两趾间夹着一截粉笔，麻利地来回走动，一边发出带点兴奋的哼唧声，一边画着一道接一道的线条。渐渐地，设计图深入到有大量曲柄和齿轮的复杂部分，图面覆盖了大半个地板，斯诺鲍画的图别的动物显然一点也看不懂，但是都觉得太了不起了。他们每天至少要来一次，看看斯诺鲍作图。就连鸡和鸭子也来，而且为了不踩踏粉笔线还格外小心谨慎。唯独拿破仑对斯诺鲍画的图不屑一顾。一开始，他就声言反对风车。然而有一天，出乎意料，他也来检查设计图了。他沉闷不语地在棚子里绕来绕去，仔细查看设计图上的每一处细节，偶尔还冲着它们从鼻子里哼哼一两声，然后斜着眼睛，站在一旁往图上打量一阵子，突然，他抬起腿来，对着图撒了一泡尿就一声不吭地走掉了。拿破仑抬起腿来，对着图撒了一泡尿就一声不吭地走掉了。整个农场在风车一事上截然地分裂开了。斯诺鲍毫不否认修建它是一项繁重的事业，需要采石并筑成墙，还得制造叶片，另外还需要发电机和电缆（至于这些如何兑现，斯诺鲍当时没说）。但他坚持认为这项工程可在一年内完成。而且还宣称，建成之后将会因此节省大量的劳力，以至于动物们每周只需要干三天活。另一方面，拿破仑却争辩说，当前最急需的是增加食料生产，而如果他们在风车上浪费时间，他们全都会饿死的。在“拥护斯诺鲍和每周三日工作制”和“拥护拿破仑和食料满槽制”的不同口号下，动物们形成了两派，本杰明是唯一一个两边都不沾的动物。他既不相信什么食料会更充足，也不相信什么风车会节省劳力。他说，有没有风车无所谓，生活会继续下去的，一如既往，也就是说总有不足之处。除了风车争执之外，还有一个关于农场的防御问题。尽管人在牛棚大战中被击溃了，但他们为夺回农场并使琼斯先生复辟，会发动一次更凶狠的进犯，这是千真万确的事。进一步说，因为他们受到挫败的消息已经传遍了整个国家，使得附近农场的动物比以前更难驾驭了，他们也就更有理由这样干了。可是斯诺鲍和拿破仑又照例发生了分歧。根据拿破仑的意见，动物们的当务之急是设法武装起来，并自我训练使用武器。而按斯诺鲍的说法，他们应该放出越来越多的鸽子，到其他农场的动物中煽动造反。一个说如不自卫就无异于坐以待毙；另一个则说如果造反四起，他们就断无自卫的必要。动物们先听了拿破仑的，又听了斯诺鲍的，竟不能确定谁是谁非。实际上，他们总是发现，讲话的是谁，他们就会同意谁的。终于熬到了这一天，斯诺鲍的设计图完成了。在紧接着的星期天大会议上，是否开工建造风车的议题将要付诸表决，当动物们在大谷仓里集合完毕，斯诺鲍站了起来，尽管不时被羊的咩咩声打断，他还是提出了他热衷于建造风车的缘由。接着，拿破仑站起来反驳，他非常隐讳地说风车是瞎折腾，劝告大家不要支持它，就又猛地坐了下去。他仅仅讲了不到半分钟，对自己的发言效果如何，似乎毫不在意。这时，斯诺鲍跳了起来，喝住了又要咩咩乱叫的羊，慷慨陈词，呼吁大家对风车给予支持。在这之前，动物们因各有所好，基本上是平均地分成两派，但在顷刻之间，斯诺鲍的雄辩口才就说得他们服服帖帖。他用热烈的语言，描述着当动物们摆脱了沉重的劳动时动物农场的景象。他的设想此时早已远远超出了铡草机和切萝卜机。他说，电能带动脱粒机、犁、耙、碾子、收割机和捆扎机，除此之外，还能给每一个窝棚里提供电灯、热水或凉水，以及电炉等等。他讲演完后，表决会何去何从已经很明显了。就在这个关头，拿破仑站起来，怪模怪样地瞥了斯诺鲍一眼，吹了一声尖细的口哨，这样的口哨声以前没有一个动物听到他打过。这时，从外面传来一阵凶狠的汪汪叫声，紧接着，九条强壮的狗，戴着镶有青铜饰钉的项圈，跳进大仓谷里来，径直扑向斯诺鲍。就在斯诺鲍要被咬上的最后一刻，他才跳起来，一下跑到门外，于是狗就在后面追。动物们都吓呆了，个个张口结舌。他们挤到门外注视着这场追逐。斯诺鲍飞奔着穿过通向大路的牧场，他使出浑身解数拼命地跑着。而狗已经接近他的后蹄子。突然间，他滑倒了，眼看着就要被他们逮住。可他又重新起来，跑得更快了。狗又一次赶上去，其中一条狗几乎就要咬住斯诺鲍的尾巴了，幸而斯诺鲍及时甩开了尾巴。接着他又一个冲刺，和狗不过一步之差，从树篱中的一个缺口窜了出去，再也看不到了。动物们惊愕地爬回大谷仓。不一会儿，那些狗又汪汪地叫着跑回来。刚开始时，动物们都想不出这些家伙是从哪儿来的，但问题很快就弄明白了：他们正是早先被拿破仑从他们的母亲身边带走的那些狗崽子，被拿破仑偷偷地养着。他们尽管还没有完全长大，但个头都不小，看上去凶得像狼。大家都注意到，他们始终紧挨着拿破仑，对他摆着尾巴。那姿势，竟和别的狗过去对琼斯先生的做法一模一样。拿破仑放出九条凶猛的狗，径直扑向斯诺鲍。这时，拿破仑在狗的尾随下，登上那个当年少校发表演讲的凸台，并宣布，从今以后，星期天早晨的大会议就此告终。他说，那些会议毫无必要，又浪费时间。此后一切有关农场工作的议题，将有一个由猪组成的特别委员会定夺，这个委员会由他亲自统管。他们将在私下碰头，然后把有关决策传达给其他动物。动物们仍要在星期天早晨集合，向农场的旗帜致敬，唱《英格兰牲畜之歌》，并接受下一周的工作任务。但再也不搞什么辩论了。本来，斯诺鲍被逐已经对他们刺激不小了，但他们更为这个通告感到惊愕。有几个动物想要抗议，却可惜没有找到合适的辩词。甚至鲍克瑟也感到茫然不解，他支起耳朵，抖动几下额毛，费力地想理出个头绪，结果没想出任何可说的话。然而，有些猪倒十分清醒，四只在前排的小肉猪不以为然地尖声叫着，当即都跳起来准备发言。但突然间，围坐在拿破仑身旁的那群狗发出一阵阴森恐怖的咆哮，于是，他们便沉默不语，重新坐了下去。接着，羊又声音响亮地咩咩叫起“四条腿好，两条腿坏！”一直持续了一刻钟，从而，所有讨论一下的希望也付诸东流了。后来，斯奎拉受命在农场里兜了一圈，就这个新的安排向动物作一番解释。“同志们，”他说，“拿破仑同志又给自己增加了这样一个新的工作担子，为大家作出巨大牺牲。我想大家谁都应该对此表示感激。同志们，你们千万不要以为当领导是一种享受！恰恰相反，它是一项艰深而繁重的职责。没有谁能比拿破仑同志更坚信所有动物一律平等。他也确实很想让大家自己为自己作主。可是，万一你们失策了，那么同志们，我们会怎样呢？要是你们决定按斯诺鲍的风车梦想跟从了他试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-04 动物农场拿破仑人物形象 动物农场拿破仑是什么动物

作者：艾瑞学院出版社：机械工业出版社格式:AZW3,DOCX,EPUB,MOBI,PDF,TXT商变：传统企业电商就该这样做(最具权威性和实践价值的电商指导书，艾瑞官方出品，4个维度10余行业20个案例完美呈现传统企业做好电商的实战兵法，免费赠送价值300试读：前言艾瑞咨询数据显示，2013年中国网络购物市场交易规模达到1.85万亿元，同比增长42%。中国国家统计局发布的数据显示，2013年全年中国社会消费品零售总额为234380亿元，比2012年名义增长13.1%。随着网民购物习惯的日益养成，网络购物相关规范的逐步建立及网络购物环境的日渐改善，中国网络购物市场将开始逐渐进入成熟期。中国互联网/电子商务变化日新月异，几乎每天行业中都有新模式、新营销、新玩法，我们看到过去很多企业在转型中取得了阶段性进展和突破，但也有很多企业对中国互联网的商业环境缺乏了解，对电商的具体运用方式也并不是十分熟悉，常常出现“似是非是、似懂非懂”的状态。艾瑞学院以引领企业持续提升互联网应用效率为己任。一方面，凭借艾瑞多年的研究成果积累，召集艾瑞研究团队、优秀传统企业、业内顶级讲师、合作机构等，以企业转型电商中的Strategy（战略决策）、Oeratio（运营管理）、Marketig（营销组合）、Aemet（评估用户价值体验）即SOMA四个维度为框架，推出了《电商行业趋势》、《电商战略定位》、《电商经营经验向经营数据转变》、《网站用户行为》、《电商运营管理》、《电商产品管理》、《电商客户关系管理》、《电商营销策略》、《电商社会化营销》、《零售化数据管理》、《电商流量数据管理》等数十门系列课程。另一方面，自2011年成功推出了《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》之后，我们组织多位讲师一起走访了几十家企业与近百位企业中高层交流，听他们理解的电商是什么，自己的企业如何做的，渠道如何整合，在做的过程中遇到困难是如何应对的等，并内容汇总整理成本书。作为《蜕变：传统企业如何向电子商务转型》一书的姊妹篇，本书延续了以专业、客观、严谨的角度看待中国电子商务发展的写作特点。同时，又不局限于对电子商务专业基础知识的阐释讲解，而是从更高的角度，以案例的形式，更加直观地观察中国企业在电子商务运营发展过程中的做法。本书以企业经营电商的SOMA重点为主线分为四篇，每篇都由不同企业的案例组成，且每个案例又分别讲述了企业自身的S、O、M、A。第一篇Strategy（战略决策）选取6个企业案例，重点从企业竞争环境、自身核心竞争力等方面以启发，探索就高还是就低，代运营还是自运营，如何管理众多分销商，O2O如何做等。第二篇Oeratio（运营管理）选取6个企业案例，重点介绍不同行业企业如果进行电商运营管理，产品、定价、供应链，企业如何具体落实电商运营，如何对电商部门进行有效管理。第三篇Marketig（营销组合）选取4个案例，重点从整合营销、口碑营销、DSP营销、新媒体营销、数据库营销五个方面分析电商行业营销如何做，企业选择怎样的营销方式，对企业运营又会产生哪些效果。第四篇Aemet（评估用户价值体验）选取了3个企业案例，重点阐述“数据”是企业做电商的重要核心，如何通过数据提升营销流量转化率，提升用户体验购买转化率，提升会员重复购买率，如何通过数据评估战略、运营、营销是否达标。希望通过本书的学习，更多的企业在电商转型中能够少走弯路，找到一些经验，持续提升自身在互联网中的应用效率。在编写本书的过程中，我们得到了很多业内专家、伙伴和艾瑞同事的大力支持，他们是周宏明、蒋博文、王文哲、关苏哲、李结林、庄帅、漆浩洁、李俊、王彦平、刘东明、宋星、郑海平、黎丹、黄成明、林亚、彭立军、於靖、罗樊、李鹏、季君、石露、洪培林、朱艳红、郑忠霄、刘俊成、刘志琨、徐丹、张晶、朱一璞、金乃丽、王维东、孙谦、肖彧、李龙、张宝仁、陈淑蓉、徐沫、姜小溪、韦科、叶子俊、管鹏、申晨、纪荣通、王大伟、张晨曦，同时书中使用到了苏宁云商、顺美、菁夫人、纤丝鸟、七匹狼、迪信通、红星美凯龙、绿芝岛家居、A.O.史密斯、珂兰、哈森、广发基金、九阳、雅库、黑黛、荣昌洗衣、诺心LECAKE、布丁酒店、JONEAA牛仔裤等作为案例进行分享，在此一并感谢。在此特别鸣谢艾瑞学院DSP战略合作伙伴：北京品友互动信息技术有限公司。由于编写时间紧张，遗漏之处在所难免，请业内伙伴批评指正并提出宝贵意见。海云飞艾瑞学院总监第一篇战略决策Strategy20世纪最伟大的发明是互联网，互联网最伟大的发现是电子商务。所有无法利用互联网的行业都渐渐消失，所有与电子商务绝缘的公司都日趋没落。然而，电子商务绝不是互联网商务。很多公司尚未弄清楚二者的区别，就纷纷自以为是地开发自己所谓的“电子商务”，传统企业迫不及待地下海触网，投入大量资源之后才发现水有多深，网有多大。一方面电子商务否定了经典的市场竞争，另一方面电子商务重新定义了新的竞争，规则的改变意味着资本重新分配，意味着有人成功，有人失败。电子商务战略就像一张地图，从出发地到目的地需要走过多远的路、每段行程的路况等，上面都标注得清清楚楚。行业不同、市场竞争不同、客户需求不同、核心竞争力不同，等等这些都将导致公司品牌电子商务之路的起始点与落脚点完全不同。这张地图的神奇之处就在于：对于不同的品牌，距离相同的路实现难度却完全不一样——这就是电子商务战略决策重要作用的体现。无论如何，品牌电子商务化和电子商务品牌化是一种双向不可阻挡的趋势，顺之者昌，逆之者亡。■线上线下协同的O2O战略实践——苏宁■统治分销商——七匹狼■代运营起步——纤丝鸟■重塑网络渠道——迪信通■就高不就低——顺美■低调进入，小成本见效——菁夫人01线上线下协同的O2O战略实践——苏宁要素概览起初电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2010年苏宁易购正式上线并进行全品类经营，直到2013年苏宁云商（原苏宁电器）推出整体战略和开放平台，其升级为电子商务经营总部，与连锁平台经营总部、商品经营总部并称为苏宁云商三大经营总部。加速进入以O2O零售为代表的虚实渠道融合，涵盖实体产品、服务产品、内容产品，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态，为商户及品牌商提供更多零售增值服务。目前，苏宁加强物流体系的社会化进程，利用属地化办公解决供应链问题，力争打造一个社会公共服务的平台。全方位追求用户体验的提升及多层次人才体系建设，是苏宁未来发展的关键。年8月18日是苏宁易购四周岁生日。此刻，对于苏宁易购而言，一份最大的生日礼物是骄人的销售业绩，从同年8月15日起，2013苏宁云商投入20亿让利资源，发起线上线下联动感恩回馈活动。促销当天，苏宁整体销售增长超过200%，而苏宁易购移动下单量增速也超过900%……从几十个人的团队到超过五千人的大家庭，从组织架构中的一个细枝到苏宁云商三大经营总部，苏宁易购的发展，用日新月异来形容一点也不为过。十年酝酿，一鸣惊人时光回转到1999年9月，一场被称为苏宁集团“遵义会议”的封闭研讨会悄然召开，苏宁集团董事长张近东带领核心高管集思广益，探讨着苏宁集团未来的发展之路。同年5月，王峻涛在北京融资260万美元开设了8848网站，创办中国第一家B2C电子商务网站。虽然那时电子商务已经开始在中国萌芽，但当时国内互联网技术普及率很低，许多人还不知道电子商务是怎么回事。对于处于十字路口的苏宁来说，应该向左还是向右，答案似乎很明显。从中关村考察回来后，张近东在“遵义会议”上果断决定：发展全国实体连锁。这个决定改变了此后十年苏宁的发展路径，也改变了中国家电零售的模式，为亿万计的消费者提供了质优价廉的家电选择。即便如此，苏宁还是认定了电子商务未来的发展潜力，只要条件成熟，电子商务一定会呈现井喷式的爆发。故此，苏宁在准备全国连锁的同时，也酝酿成立B2C管理部。之后陆续与8848、新浪网合作，运营苏宁电器第一代网上商城，专门销售各类大型家电产品。此后，电子商务成为陪伴苏宁征战全国连锁的一条暗线。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京、广州、成都、武汉、天津、杭州、济南等10多个大中城市上线。紧接着，2007年三期上线，2008年四期上线，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，同年8月18日网站进入试运营阶段。紧锣密鼓的上线背后是电商市场的日益成熟以及网购行为逐步普及。在许多同行看来，此时苏宁的实体连锁正如日中天，而苏宁深知，发展电商的条件已经成熟。借助多年积累的供应链、物流、资本、品牌优势，以及一直不断的网上商城实践，苏宁电子商务已经做好了准备，即将一飞冲天。2010年2月1日，苏宁旗下电子商务平台苏宁易购正式上线。让很多人没想到的是，这匹顶着光环的黑马会如此迅速地壮大，短时间内成为影响中国电子商务发展和零售业转型升级的重要力量。在发展过程中，苏宁易购虽然不断从母体中汲取养分，但却在营销活动上越来越互联网化。同年8月5日，新浪微博正式开通上线，随即成为苏宁易购与消费者沟通的重要阵地，与此同时，苏宁易购搭建了自己的论坛平台，积极开展互联网化的社区营销。截至2014年3月27日，苏宁易购新浪微博粉丝数量已经超过了515万人。2011年4月，苏宁易购史无前例地举行了一次免费抽车活动，不仅开创行业先河，更重要的是迅速形成营销话题，使网站流量和用户注册达到峰值。同年6月底，苏宁易购举行抽房款活动，再次引爆舆论，引发行业讨论。挟眼球经济和用户流量的有利阵势，8月18日，苏宁易购开展了一周岁感恩回馈大型促销活动，全场五折销售、千万让利，不仅销量暴增，更让“8.18”成为中国网购的一个重要节日。10月底，苏宁易购图书频道正式上线，60多万SKU的强劲攻势，让当时卖书的几家网站措手不及，客户大量流失。持续耕耘，终有收获。至2012年底，苏宁易购实现销售收入59亿元，上线两年即跻身B2C行业前三，一跃成为当年最为耀眼的电商新星。互联网时代，开辟O2O融合新道路2012年4月，来自制造、IT、金融、传媒等各个领域的700多名合作伙伴高层齐聚南京，共同见证投资超10亿、可容纳两万人办公的苏宁易购新总部奠基。此后，苏宁陆续获得第三方支付牌照、物流快递牌照，为苏宁易购的长远发展奠定了坚实基础。与此同时，苏宁持续加快物流、IT、供应链等后台建设。物流方面，苏宁建设专门针对苏宁易购建设自动化拣选中心，首家于2012年4月份在南京建成，而担负“最后一公里”的速递队伍也迅速扩充至5000人；IT方面，苏宁易购整合红孩子团队，在北京组建IT研发中心，与陆续落成的南京总部、美国硅谷实验室一起，共同组成电子商务三大IT研发平台。2013年新春伊始，苏宁即发布了引发社会各界广泛关注的云商战略，从组织架构到企业LOGO进行系统调整，开启一场自上而下全面转型互联网零售的变革。在云商模式下，苏宁易购新增数字应用、金融产品、本地生活、云产品、移动购物等多个事业部，并升级为电子商务经营总部之一，成为与连锁平台经营总部、商品经营总部并列的苏宁云商三大经营总部之一。此时的苏宁易购与实体连锁，更像一小一大两个紧紧咬合的齿轮，苏宁易购以小博大，以自身的高速旋转带动整个苏宁云商的转型升级。苏宁易购的发展，以及围绕苏宁易购发展，在组织架构、人员团队、业务领域，甚至企业文化方面的布局与革新，最终造就了今天的苏宁，开辟了互联网时代O2O融合的新道路。苏宁认为，中国零售业经历了以连锁店为代表的实体零售阶段和以电商为代表的虚拟零售阶段，当前正在加速进入以O2O零售为代表的虚实融合阶段。O2O模式借助大数据、云计算、智能搜索以及移动互联网技术，让融合线上便利性和线下体验的消费者全方位需求有了得到满足的可能。传统电商只是一个过渡性模式，而O2O模式唤醒了消费者潜藏内心的深层次、全方位的购物需求，必将引领中国零售业的第三次变革。对于苏宁而言，要实践线上线下融合的O2O模式，全面转型互联网零售，既要尊重线上行业的特性，也要传承苏宁线下既有的优势，建立差异化的经营模式与核心竞争力。零售业在互联网时代的转型升级回看苏宁易购的发展，它的带动作用首先体现在思想观念上。新的组织架构中，线上苏宁易购与线下实体连锁的商品采购职能统一划归为商品经营总部，商品采购人员既要考虑线下消费者需求，也要考虑线上消费者需求。全员投身互联网正是苏宁发展电子商务的最大意义。从涉足电商业务、培养电商人才到互联网经营思维的转变，苏宁通过电商这支先行部队，走出一条传统零售业在互联网时代的转型升级之路。同时，苏宁易购带动了苏宁线下门店与线上网购的融合发展。尤其自2013年6月8日苏宁推行线上线下同价后，苏宁在O2O融合零售的道路上开足马力、奋力前行。不仅打破了网购低价的传统印象，更让所谓的“左右互搏”变成“左右逢源”。苏宁的店面形态也发生了显著变化：虚拟出样、便捷支付、物流自提点、电子价签等新形式不断涌现，互联网、物联网技术在门店的应用持续深化；苏宁店面人员的工作内容、考核机制也发生了改变，开始主动替消费者网上比价、在苏宁易购下单，并主动运用微博、微信开展精准营销等，数万名一线销售人员开始全面拥抱互联网，这正是苏宁易购带给苏宁的改变。从现状和未来发展来看，苏宁的经营模式是自主经营和开放平台并举，这与苏宁既定的以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的“一体两翼互联网路线图”相符。随着苏宁的经营品类向涵盖实体产品、服务产品、内容产品的全品类的拓展，商品品类、SKU数量也越来越多，不可能全部实现自主经营，因此苏宁采取自主经营和开放平台相结合的模式。在自主经营方面，重点经营标准化、规模大、毛利高的产品，并进一步丰富和加强包销定制、团购、买断经营等手段的运用。在开放平台招商方面，开放全品类进行招商，优化产品经营结构，增强消费者服务能力，以为消费者和供应商、商户提供数据信息服务、物流服务、金融服务等三大支持性业务，作为利润主要来源。除此之外，苏宁也在遵循互联网经济的特性，深化产品和业务领域。先后推出苏宁易购、苏宁天气、苏宁应用商店、苏宁云阅读等多款A客户端；苏宁移动互联网业务高速增长，2013年“8.18”期间，苏宁易购移动客户端下单量相较于2012年同期增长超10倍。面向供应商的供应链融资，面向消费者的消费信贷业务稳步成长，余额理财产品也将借助O2O融合模式在线上线下快速前进。而2013年9月上线的苏宁开放平台更是苏宁转型互联网零售的标志性事件。首先，开放是心态的包容，自营业务与开放业务兼容并蓄，协同发展；其次，开放意味着共生共荣，将自身积累的物流、IT、售后、金融等资源与更多零售商、品牌商共享，发挥“零售服务商”的功能，建立一个健康的零售生态；再者，开放也意味着苏宁20多年来的进销存盈利方式将转变为互联网的盈利模式，用“店商”+“电商”的大开放平台引流，为商户、品牌商提供更多零售增值服务。双线同价，产品结构规划组合苏宁易购自上线就定位为全品类经营、一站式生活服务平台，依托原有家电、3C等品类的供应链优势，自2010年以来，快速从家电、3C拓展至图书、百货、虚拟商品，尤其是在2012年9月，并购国内母婴化妆品垂直电商领先者红孩子，对于苏宁易购全品类经营和在母婴品类的精细化运营能力提升具有重要意义。与此同时，苏宁推动线上线下商品品类的融合，在线下门店，通过电子货架、二维码等多种方式，将网上热销商品引入苏宁门店，与更多消费者接触。苏宁易购采取自主经营和开放平台并行的产品经营方式。具体而言，根据对产品属性、采购和经营模式、销量和利润贡献、促销方式、地区消费习惯等综合研究，苏宁进行线上线下商品结构和组合的规划。产品价格方面，从2013年6月开始，苏宁率先实施了双线同价，宣布同城同品同价，同时与其他主流电商网站相比，苏宁线上线下都具备价格优势。双线同价表面上看起来是网上和店面价格的同步，实际上蕴含了苏宁前台和后台店面资源的联动和共享，一系列门店虚拟展示、融合支付、门店自提等融合服务的不断落地。通过利用互联网技术再造实体连锁，使过去单一销售导向的实体店向销售、展示、体验、服务综合功能升级，从而扫平了O2O模式的实施障碍。苏宁的同价战略实施，一方面是自身融合规划的需要，通过双线价格的统一，逐步推进产品与服务的统一，优化消费者的购物体验；另一方面是有助于通过价格杠杆，促使整个行业实现规范、良性发展。双线同价后，消费者可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，也可以在门店体验后通过手机、平板电脑客户端和门店自助终端进行下单、购买和付款，部分百货、日用产品将在实体店面直接出样销售。属地化办公，解决供应链问题成立之初，苏宁电子商务承担相对独立的采购职能，随着经营品类的拓展，2012年初，苏宁总部新成立了百货、图书、日用品、虚拟产品等五大采销中心。伴随着双线融合发展，苏宁将线上线下采购职能进行全面整合，扩大规模优势。2013年年初，苏宁对组织架构进行全面调整，从原有的矩阵式架构转为事业部制架构，在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展，商品经营总部下属各品类事业部面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。随着全品类的拓展，在原有的总部和区域两级采购供应的模式之外，出现了跨区域采购的业务需求，因此在强化各地本地化采购的同时，要考虑本地化采购的商品能够有效地辐射周边区域甚至是全国。为了解决这一问题，苏宁计划将部分本地化采购又需要辐射周边甚至全国的商品采购职能收归总部统一操作，在总部设立对应的组织和人员，通过派驻方式，属地化办公。1.各地采购中心建设随着商品品类和SKU拓展，苏宁一方面加强总部集采，另一方面大力建设地区的采购。由于电子商务本身的特点是一网覆盖全国，因此地区层面的采购很多商品是要辐射到全国的；作为采购体系，要在全国部分地区建立分品类的采购中心，在定位和组织上隶属于总部，但是业务办公和运营属地化，与大区当地的自采自销组织相对分离。2.各地物流配套建设各地的物流体系必须与采购和供应链的划分规则相统一，全国的DC要垂直管理，计划预算要与大区保持相对独立。3.通过开放平台极大丰富品类经过为期半年的架构设计，近千名内外部技术人员的参与，并重点对商品信息后台管理、营销系统、物流设置等基本功能模块进行开发，苏宁上线了3.0版本的开放平台，其具备以下特色。（1）统一承诺苏宁承诺对开放平台上的商户和所售商品承担终极责任。商户由此得到了苏宁的品牌背书，商品和服务拥有了苏宁自营商品同等的保障，极大提升商户品牌信赖感，提升销售转化。而对用户而言，统一的服务承诺和苏宁的先行受理，将极大减轻购物后顾之忧。（2）精选优选苏宁开放平台对品类无限开放，对品牌相对有限开放，对商家有限开放（保证同一款商品只有5个以下的商家经营）。为平台商户建立了一个良性的竞争环境，不用陷入惨烈的无序竞争，也无须投入巨大成本争夺稀缺的商业资源，从而提升经营的质量。对于用户来说，精选优选能够在保证商品丰富度的前提下，免去在良莠不齐的海量商户之间选择的困扰，让购物变得简单。（3）免费政策苏宁开放平台为商户提供永久免年费、免平台使用费、免佣金等优惠政策。（4）双线开放苏宁线下门店及网上平台都面向商户开放，商户将可以通过进驻一个平台，同时抓住两类客群，并大幅提升商品的体验度、服务的满意度和品牌的信任度；而对消费者来说，这意味着无论在线上还是线下，均可享受商品的极大丰富化，并在同价的基础上，通过门店端、PC端、移动端、智能电视端均可实现自由便捷的购物。全方位追求用户体验的提升在苏宁内部以用户体验为中心的理念被提升到了前所未有的高度，张近东曾在内部要求相关部门，对用户体验的追求要向极客对技术的追求一样狂热才行。2013年年初，苏宁电子商务经营总部将用户体验部升级为中心，全面启动了客户体验优化的调整工作，通过收集消费者网购过程中提出的建议，持续推进用户体验项目优化，在购物体验、搜索推荐、快捷购物等前端体验方面，建立用户研究方式和方法体系，加快改进与用户体验紧密相关的网站核心内容。2013年年初，由南京市发改委牵头、南京市工商行政管理局以及苏宁具体承接的全国首个电子商务交易纠纷处理服务试点项目在南京启动，这是苏宁易购第二次参与国家电子商务试点服务项目。整个项目将在诚信交易原则的基础上，建立一整套的消费纠纷解决标准，实现对消费者的全程化信息跟踪，提供个性化精准客户服务。苏宁还加快立体式、现代物流运营体系建设，提升用户体验。苏宁物流云计划建设由12个采购枢纽、12个自动化仓库、60个物流基地、300多个分拨中心以及5000家快递点构成的高效物流体系。随着苏宁物流配送能力的增强，苏宁将加强物流体系的社会化进程，打造一个社会公共服务的平台，向供应商、第三方商户、普通消费者提供仓储、配送、快递服务。此外，苏宁还着力打造覆盖“最后一公里”的毛细物流体系，由苏宁自有员工上门服务，有效保障了服务质量。2013年，苏宁快递服务覆盖全国500个大中城市、2000多个县级城市以及发达地区的乡镇。为了给用户提供标准化、有保障、安全性强的“最后一公里”配送，逐步开放苏宁的物流配送资源。同年，苏宁已经获得150个国家及地区快递业务经营许可证，成为拥有全国快递业务经营许可证最多的企业之一。在满足自身商品配送任务的同时，苏宁的物流资源加快向合作伙伴开放，为其提供高效、低成本的物流服务。苏宁还推进门店互联网化建设，升级购物体验。电子商务以顾客的主动选择、自主决策为特点，最大限度地满足消费者对商品选择、价格比较和购物便捷性的需要。但线上最大的问题是店铺和商品展示都是虚拟化的，无法满足消费者的体验、互动需求。因此，苏宁于2013年12月在北京、上海、广州、深圳等一线城市推出了1.0版本的互联网门店，在店内设置提供商品自提、商品退换货、商品维修咨询以及增值服务四大服务的“苏宁易购综合服务专区”，设置电子货架虚拟出样等，推动门店从以传统销售为主向销售、服务、体验、展示、社交等综合职能提升，提升消费者购物体验。同时，苏宁建立全资源的核心能力体系，满足消费者在售前、售中和售后自由顺畅的全域体验需求。因为消费者对商品有视觉、听觉、触觉、味觉、嗅觉和互动等多元感知的需求，在付款时希望能有现金、刷卡、手机支付、网络支付、信用消费等多种付款方式的选择，以及送货上门、门店自提、自提柜取货等多形态的物流体验。为了更准确地了解和分析消费者，苏宁积极研发前沿的互联网技术，精准推断、分析消费者的所思所想，满足消费者轻松快速获取所需商品信息的全需体验。单纯的线上数据并不能反映消费者的完整行为习惯，未来的大数据分析将更加全面地捕捉消费者从线上到线下多平台、不同场景的购物习惯。人才战略关系未来发展苏宁新十年的发展从根本上讲，是企业的科技转型，转型的最大挑战是专业人才缺乏。苏宁转型互联网零售模式对人才有了更高的要求，原有的人员结构需要进行调整，尤其是苏宁在推进O2O模式落地，不仅需要众多新品类、IT新业务领域人才的填补，还要现有员工向电子商务思维、互联网零售模式转变，推动线上线下融合战略的实施。2013—2015年苏宁易购计划每年引进电子商务领域人才约5000人，主要通过校园招聘和社会招聘两者并行的方式进行。但是，由于教育与实践的脱节，电子商务人才短缺是全国性的问题，行业内频繁跳槽、高薪挖人等现象导致难以留住行业人才。因此，多层次人才体系建设是苏宁人才发展战略的关键。以共享管理为导向，健全和完善人才保障体系；以互联网零售为导向，建立科技型、知识型、专业型人才团队。苏宁通过与南京本地的高校合作，加强电商人才的扩招，鼓励引导大专院校和职校与企业的在职培训相结合。同时，苏宁配套电子商务的发展，在苏宁大学内开设电子商务培训学院、物流学院、IT学院，面向内部员工和社会开展全方位的电子商务专业培训。目前苏宁已在南京、北京、上海和美国硅谷设立了研发基地，未来将陆续在深圳、杭州设立专业性的电子商务研发基地，吸纳当地的专业技术人员服务于苏宁的电子商务业务。同时，苏宁加强与高校科研院所的合作，积极承接国家发改委、工信部、科技部、商务部等部委下达的电子商务专项课题，从宏观上统筹苏宁电子商务的内外部技术和人才资源，协同与国家有关部委和高校院所的社会化合作，研究互联网、物联网、大数据时代零售服务的技术趋势。02统治分销商——七匹狼要素概览拥有接近4000家门店的七匹狼，对于平衡线下代理商的电商策略是：一、初期发展是“打压转招安”，正式承认线上经销商的合法身份；二、培养分销商自主的运营能力，共同打假，实施线上线下统一价格；三、不同分销商被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分。目前，七匹狼进行着线上线下跨渠道的整合及社会化营销，强化IT系统功能及多渠道的数据打通。匹狼电商之路犹如明朝朱元璋建国所采用的“深挖洞，广积七粮，缓称王”策略，他们既没有采取某些大的品牌公司激进的做法，也没有满足于保守的实践，而是始终围绕当前线下的业务，把握好电商的节奏感，稳扎稳打，一步步向前。七匹狼是典型的较大规模的传统企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的线下分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面面临的挑战颇多，企业历史或者其他企业都没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出适合自身发展的电商之路。把线下管理的经验复制到线上，“招安”和独立并举2008年6月，七匹狼开始在天猫开设自己的官方旗舰店，而此前的三年正是淘宝网迅速崛起的三年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物来源是各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥市场，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面与淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼电商发展之初的重要举措。从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了“招安”。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。首先，七匹狼采用了“编档案”的方针，对于重大专卖店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，首先要对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序经营。这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策也被允许给予线上。不过，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在天猫内开展投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。其次，七匹狼进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。像七匹狼这样过去依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其电商之路要艰难得多。这些企业要想做电商，必然会碰到两大问题：一是线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击；二是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提下，允许其线上发展。这其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。“保安团”和“文工团”定位，对分销商分而治之在“独立团”的任务完成之后，2010年七匹狼开始实行“保安团”制度。这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，电商管理则属于“治安队”，“治安队”有两个作用：一是对外打假；二是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家，七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低、对自己有影响的专卖店也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本与旗舰店旗鼓相当。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。如何解决这个内耗？七匹狼邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商与线下实体不同，其聚众性很强，在细分品类之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家不仅能享有优先选货、拿货的待遇，还与单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。除了铁腕管理，七匹狼从2013年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用七匹狼的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。分销商产品区分以及线上渠道多点繁殖很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，可以新货预售，也可以卖线下库存，还可以卖限量版的产品推品牌形象。到2010年年底，七匹狼已有7家线上分销商，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域，以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能享有优先选货、拿货的待遇；目前中国比较成功的升级电商的传统企业，基本上就是采用以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。2012年年底七匹狼在天猫、京东、拍拍、库巴、1号店等平台开了旗舰店。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都有专属的渠道。除了直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了七匹狼的电商家族群。七匹狼发现直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责需要承担比较多的新品发布与品牌宣传职能。为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，有的是旗舰店先进驻，有的让分销商先进驻，规律清晰后，再决定该平台的合作策略。抓大放小，ABC管理在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，七匹狼的电子商务部将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再调整。初期，七匹狼所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。打造经销商的商品交易平台2013年七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充？七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的、针对广大线下经销商的“商品交易平台”，以期盘活线下终端店铺。实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以发布多余的货品。这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售；二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。七匹狼希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”线上线下的跨渠道尝试涉及跨渠道业务的传统企业基本会遇到三个障碍：一是零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标相冲突；二是流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的信息出现；三是没有集成多渠道的平台，无法支持多渠道的交互。七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动，为销售市场提供强大智慧的客户端平台，捕获分析顾客购买信息，希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时存在一些不足，虽保证了系统能力，但线下团队的理念还未跟上，导致实际操作中，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。2013年下半年，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善了用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是在线下还是线上，都能享受到一样的服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。七匹狼认为，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看”。而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，对一个传统企业来说，同步化远比电商速度重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS机以及移动设备，所以企业对应的是客服中心、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及IT架构问题，传统企业要尽快实现基础设施的铺垫。03代运营起步——纤丝鸟要素概览有20多年品牌历史的纤丝鸟，在运营电商初期的策略是：一、以寻求运营服务商在天猫、京东销售为主要方法；二、线下线上共用品牌，不赞同网络创新品牌；三、线上以“清库存”为主要任务。至于未来是否建立独立商城，需要观察整体线上线下渠道销售的消长趋势。丝鸟始创于1989年，历经二十余年发展，已经成为中国针织纤行业的领军企业，是一个下辖纤丝鸟、currecy(凯瑞斯)、寓美等多个知名品牌的多元化时尚服饰集团。但纤丝鸟在网上销售方面却是个十足的“新人”。2010年，纤丝鸟开始转型做电子商务，而后一直在电子商务和传统企业之间摸爬滚打。从敌视到拥抱电子商务，纤丝鸟的华丽转身虽然2013年纤丝鸟的线上销售额已经占到了集团销售总额的20%以上，线上销售渠道实现了多元化、多层级的发展，但相比2013年的成绩，纤丝鸟三年前的态度似乎更值得关注。2010年，中国的电子商务刚刚兴起，服装企业开始涌入线上平台，特别是以茵曼、韩都衣舍为代表的品牌女装在互联网上掀起了时尚风，除了款式多样的时装外，内衣企业也不甘示弱，开始融入时尚元素。作为国内老牌内衣企业的纤丝鸟，面对电商的火热场面，丝毫没有动心。在南极人、红豆等内衣品牌纷纷试水电商时，纤丝鸟依然稳做线下市场，并保持迅猛增长势头，其市场主要集中在线下商场，因此销售额100%依赖于传统渠道。除了巩固线下渠道外，纤丝鸟高层当时比较闭塞，对于新市场发展持保守甚至是反对态度，视电子商务为洪水猛兽一样。然而在电子商务新市场快速增长的态势下，越来越多的渠道商或零售商对线上渠道跃跃欲试，并且有部分零售商将纤丝鸟内衣卖到了淘宝上。面对这样的形势，纤丝鸟高层逐渐转变为旁观的态度，并开始逐渐认可了电子商务这种新型商业模式。于是，2010年7月，纤丝鸟开始“触电”，举旗进军电子商务市场。喜人的销售额使纤丝鸟开始重新审视电子商务，并于2011年发布电子商务规划，成立电子商务部，正式经营网络销售平台。截至2013年，纤丝鸟的网络销售额突破了6000万元，占到集团整体销售的20%，并保持200%的增长势头。“曲线救国”，代运营推波助澜大好的电商形势让传统企业纷纷触网，但90%以上的企业都会遇到人才、经验、技术等方面的困境。作为拥有20年历史的服装品牌，纤丝鸟开始思考另外一种电子商务发展道路，即选择一条“曲线救国”之路，将电商运营外包给专业的电子商务服务商。纤丝鸟之所以相比同行业品牌发展要快，是因为他们知道自己擅长什么，不擅长什么。将电商平台整体运营工作外包给服务商，通过借力发力的原则开始试水电商。在纤丝鸟电商运作过程中，TP（电子商务外包服务商）主要负责平台搭建、产品拍摄、产品编辑、店铺运营、营销推广和客户服务等环节的工作，而纤丝鸟就专注于自己擅长的事情，即产品设计和全渠道管控，协调多方利益体，逐渐让多层级渠道形成利益共同体。纤丝鸟目前仍处于电子商务的初级阶段，自营和代营同时存在。电子商务部拥有自己的运营团队，但大部分情况只是参与者的角色。纤丝鸟参与运营和销售过程，起到辅助和指导作用，但最终的决定权还是在TP手中。专业的人做专业的事，这是对传统企业转型做电商最好的指导，明确自己的优劣势，才能抓准时机，成功转型。纤丝鸟这种“曲线救国”的策略一直是公司高层和合作伙伴们引以为豪的发展思路。电商定位决定渠道长度虽然纤丝鸟懂得借用外力来快速实现电商上位，但作为商业的主体，纤丝鸟必须要有自己的思路，需要在电商定位、渠道模式上想清楚。首先是电商定位，由于纤丝鸟这二十年来一直流淌着传统实业的血液，因此重心依然是线下销售渠道。出于保护固有渠道的目的，一开始高层们就把电子商务当成了线下渠道的补充，并将线上定位在“清库存”，线上100%的货品都是线下销售的仓库留存货品。随着业务的发展，纤丝鸟逐渐理清了思路，并且经过多次市场调研，开始将线上产品结构调整为1∶9，即线上销售产品中，有90%是线下销售同款，另外10%则由设计师专门设计，作为线上渠道的专供产品，以逐渐寻找到线上线下的差异。但那个时期，纤丝鸟的电商依然是以“清库存”为主要任务。随着电子商务业务的发展，纤丝鸟开始调整这一比例，线上不再只是单纯的“清库存”，而是拥有了30%的网络专供货。随着销售额的变化，纤丝鸟对这一比例作出了相应的调整，以适应电子商务的发展大势。其次是电商渠道，按照行业惯例，纤丝鸟选择了入驻成熟稳定的第三方交易平台，主要包括淘宝、天猫、唯品会、京东、当当、亚马逊等国内主流平台。纤丝鸟的理念是“专业的人做专业的事”，至于未来电商平台是分离还是整合，建不建立自有独立商城还要看形势的发展。纤丝鸟不赞同创建网上新品牌，不管是品牌认知问题，还是价格区段把握问题，都会制约新品牌的发展。相比拥有独立电商平台的竞争品牌，纤丝鸟对于独立商城有着自己的深刻认识。他们始终认为如果传统企业的电子商务团队没有达到专业的水平，就贸然着手建立自有独立商城，反而不利于企业的发展。一是建立自有商城成本太高，二是没有专业的技术团队，三是市场不够完善，没有稳定的客户群，这三个方面是传统企业建立自有商城首先需要考虑和克服的。同样，传统企业进军电商时都会遇到线上线下渠道价格冲突的尴尬困境，主要是因为在消费者意识中，传统企业线上售卖的货品价格比线下要低很多。但是随着电子商务的发展，线上渠道成本优势越来越弱，甚至有些线上的综合成本会超过线下。由于纤丝鸟线上销售本身就承担着“清库存”的任务，线上销售主要是帮助企业解决库存堆积问题，防止烂账，所以线上毛利率低并不会影响企业的整体销售情况。电商定位是传统企业触网首先需要解决的问题，定位也直接影响着整体电商发展方向，并且也决定了电商渠道的长度和深度。纤丝鸟虽然将初期将电商定位成“清库存”，但后期也逐渐调整了定位，使得线上平台开始有了生命力。渠道管控，线上线下融合传统实业一直徘徊于电商外围，其主要的原因是担心线上线下渠道冲突，更恐惧因为线上较低的价格会引起线下分销商的不满，作为拥有多层级渠道的传统企业很难在新旧渠道之间找到平衡点。纤丝鸟初期进入电商也遇到类似问题，特别是线上价格只有线下同款价格的50%～60%时会引发传统渠道的集体不满。纤丝鸟正是因为看清了这一点，所以一开始就实施了渠道管控机制。一方面严格控制线下渠道商向线上延伸，对线下渠道统一建立管理机制，并实施区域责任制。为了避免价格混战，每月或每季度都出一个标准价，并实施渠道价格监控，如果发现没有在这个价格范围之内，纤丝鸟就会给予警告，如果警告三次以上还没有改正的话，他们就会考虑关掉这家店。另一方面，线上所有的渠道实施正常价格，但针对不同的平台，纤丝鸟根据不同的主推款实施短暂的低价政策。为了避免单品存在价格竞争，各个平台都有自己的专供货。直营、代营双管齐下纤丝鸟网上销售的主要思路包括三个方面：第一，注重产品质量，不以价格取胜，以品质取胜也是口碑营销最好的方式；第二，从品牌战略来说，以品牌为主导思想，促进品牌的长久发展；第三；促进品类的增加，打造创新和多变的品牌形象，不以短期的利益作为主要发展趋向。纤丝鸟在线上既有直营形式也有代营形式，主要以TP商为主。不论是直营还是代营，纤丝鸟电子商务部有自己独立的仓库和发货系统，避免与线下库存发生冲突，避免连带问题。代营方面，像京东和淘宝都是以TP商形式在运营，纤丝鸟主要负责发货，但还是有专门的人员负责与平台之间的沟通，起到参与和指导的作用，避免外包过程中出现脱离。对于经销商，纤丝鸟有严格的监管系统，尤其是对价格的监控。线下经销商没有实力单独做线上，成本的增加只会让他们入不敷出。所以，纤丝鸟通过对价格的监控，保证线上销售的安全等问题。直营方面，纤丝鸟有独立的设计团队，做部分网络专供货。物流采取半承包制，节省成本。但纤丝鸟现在并没有直营旗舰店，开店费用大导致投产不平衡是主要原因。首先，旗舰店需要有专门的人员去负责，而初期在线客户、仓储物流等基本岗位的工作比较饱和。比如说，团队需要负责产品规划、产品杀价，还负责和TP商之间的沟通、账目的兑款，如果有发货异常，还要进行系统的对接，来处理客户的退换货，与客户的沟通等。人员成本只是一部分，还有最大的运营成本。因此，纤丝鸟认为如果企业直营自己的旗舰店的话，必须有一部分货要分离出来，分离到线上。需要重新兑换产品线，而且旗舰店能带来的效益不能具体估算，是未知的。所以传统企业在运营自己的旗舰店之前，需要多方分析，综合考虑，结合自己的实际情况作决定。数据说话，电商步步为营纤丝鸟在转型初期制定营销目标时也是很盲目的，盲目夸大销售目标，以至于出现短暂的滞销。但随着电商系统的成熟，纤丝鸟制定的销售目标也逐渐合理化、数据化，在货品和往年营销数据的基础上制定本年销售目标。纤丝鸟善于分析数据，根据线上线下消费者不同的消费习惯，采取不同的营销手段。比如，线上消费者更喜欢视觉利益大、价格优势明显的商品，纤丝鸟线上平台就会根据这一特点，打造不同的视觉角度，制定合理的折扣力度，来吸引消费者。在广告投放方面，纤丝鸟更注重具体数据的影响，通过分析投入产出比，决定在何处投放广告。比如，纤丝鸟有专门的企划部门做广告投放，只在网上购物的平台投放，没有在门户网站上投放，看的就是广告的实际效用大小。对传统企业来说，数据对决策的影响是很大的。它可以反映此阶段企业在电商上的投入方向是否正确、力度是否恰当等，利于企业为下一步发展制定合理的规划。纤丝鸟做电子商务始终坚持把握三大基本点：一是投产之比，二是发展方向，三是以品牌和销售为主。投产之比是传统企业转型电子商务时很容易忽视的问题，容易走入“初期赔钱越多，后期发展越好”的误区。纤丝鸟始终坚持用数据说话，比如投广告，首先要进行数据研究，看看是否能达到100万元的投入产出比，看自己能不能把这一千万元，或者一百万元都赚回来，这对企业控制资金流是很重要的。企业在转型初期就应该有一个很好的发展方向规划，这样才能少走弯路。而以品牌和销售为主，产品质量就是本质。传统企业有线下长年积累的品牌信誉，在做线上时，这份信誉保证可以让企业快速抢占市场价额。虽然近三年来，纤丝鸟内衣线上销售逐年攀升，但作为保暖内衣品牌，纤丝鸟的电商业务依然会面临两大考验：一方面，线上保暖内衣市场已经进入价格混战时代，要不要为占领市场而拉低价位；另一方面，如何在线上继续保持一贯的品牌形象，树立行业地位的同时还能“有里有面”。因此，对于纤丝鸟来说，目前要解决的不是如何抢占更多市场，而是如何在品牌价值和价格竞争中找到平衡点。04重塑网络渠道——迪信通要素概览作为20年的手机零售连锁企业，迪信通以渠道商定位，拥有最终客户的个人信息，主要方向是布局全网络渠道零售。迪信通拥有千万级用户数据库，可以从中深入洞察客户需求，帮助手机厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代。目前的工作重点是新媒体营销，线下线上融合，以及重新塑造用户体验。信通公司是一家零售连锁企业，20年来一直专注于移动通信迪领域的手机终端销售工作。迪信通是中国电子商会的会员单位，同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位，历史上也曾经数次拥抱互联网。例如，全资公司泰龙吉就基于天猫平台进行零售，在2012年的“双十一”和2013年的“6.18”购物节上就两次创下单日销售过亿元的记录，但泰龙吉公司和各分公司的电商业务部门都是独立的，与传统的门店核心业务基本没有交集，仅共用资金和采购平台。各地区的分公司在天猫平台上也开有店铺，与银行和运营商的电商平台都有合作。随着京东和天猫平台的急速扩张，苏宁云商在线上线下结合的O2O战场上点燃战火后，迪信通也面临着业务方向的调整。动荡起伏、日异月更的手机行业市场过去，传统手机渠道商收益比较稳定，然而，手机行业格局迅速发生变化，几大新的竞争对手横空出世，改变了传统手机渠道商赖以生存的生态圈。首先，三大运营商强势介入手机终端销售。3G时代，运营商抢先在用户规模上展开了激烈争夺。为了发展用户规模，运营商纷纷开始大量采集智能手机终端并兴建门店，打着话费补贴的旗号，进入到终端销售领域。“合约机”对很多用户来说代表实惠。数据显示，目前三大运营商定制生产的手机每年约有几百款之多，年出货量也超过了1亿台，补贴规模则达到了上百亿元。鉴于运营商采集的威力，尽管走运营商渠道会拉低自己的毛利率，但为了在规模上有所突破，手机厂商的出货量仍然依赖于运营商渠道这棵大树。其次，过去传统手机渠道商对诺基亚、摩托罗拉、LG等品牌依赖深，而这些品牌在中国市场上逐渐势微，直接影响了手机渠道商的利润。三星等大品牌也开始推行直销模式，手机渠道商越来越依赖一些国产手机来拉升利润。而利润本来不高的手机厂商为了将自己的产品推向市场，纷纷开始尝试渠道的多样化，如运营商、电商、自建门店等。小米手机依靠电商模式的成功，更激发了众多手机厂商抢夺电商渠道。再者，电子商务网站已经成为了年轻白领们的首选购机渠道。数据显示，电子商务渠道占手机销售额比重正在一路走高，从2010年的700万台增至2012年的3000万台，销量占比从2010年的2%增至2012年的10%，预计2013年将达15%。报告预测，未来2年内运营商渠道、社会渠道(包括代理、分销)和电商的手机出货比例会在4∶4∶2左右，社会渠道占比下降幅度将超过市场预期。因为手机单价高，容易拉升电商网站的业绩，所以这些大的电商平台纷纷开始把手机作为主打品类销售，京东、苏宁易购、1号店、易迅等电商平台网站提供异常优惠的价格，成功吸引线下顾客去线上购买。在1号店官网上，以旧换新的手机活动如火如荼，用户体验良好。这些大的电商平台还利用自身的流量红利和资本补贴优势，给予购买手机的消费者在其网站上的其他补贴政策，不断蚕食传统手机渠道市场。最后，水货市场凭借低廉的价格、灵活的服务、及时的新品也吸引了众多用户的光顾，比如三星GalaxyNote3水货市场的价格要比行货便宜近1500元。由于多方因素的影响，水货手机不可能在短时间内退出舞台。总之，中国手机渠道商正面临着前所未有的变局与整合，而整合就意味着“弱肉强食”，没有顺势而为的手机渠道商将被并购或者被迫转型，手机渠道市场的变革正渐渐拉开帷幕。传统手机渠道商的过去成功要素已不复存在除了上述的市场变化，3G时代智能手机的产品周期也大幅缩短，产品周期一般是三个月，传统的国包、省包、地包、县包再到零售商的流程显然已不合时宜。从2012年来看，国内四大手机代理商手机销量的下滑幅度有的超过30%。宏观经济环境不好、传统手机渠道商不断上涨的租金、人员工资、手机厂商越发苛刻的贸易条件、多重的竞争环境变化等导致手机渠道销售企业利润的不断下滑已成为常态，净利润率已经长时间维持在3%～4%的低水平，和白电产品的利润不相上下。迪信通作为行业龙头，其净利润率也一直在5%左右徘徊。目前中国传统手机渠道商线下店铺人流每年下降，部分店铺之所以业绩没有下滑，主要是因为主推高价格段手机。过去零售商的成功很大程度依赖于地段、众多的全国性渠道网点、信息不对称、供应商返利等因素，但电子商务时代的到来动摇了上述盈利基础。手机市场已经由先前的成熟期逐渐转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效了，连锁店必须进行转型，实现产品多元化和转变经营模式。网络对渠道的影响：传统标准化产品的阿喀琉斯之踵目前这种状态，本质上说，不是电商或其他对手击败了传统手机渠道商，而是网络时代、客户权利、渠道、技术和生态圈发生了演变，只有系统性的在商业模式创新才能保证企业不被时代淘汰，任何单点创新都无法保证传统手机渠道商在未来获得成功。拥有20多年发展历史的迪信通公司在目前的市场环境中亟需创新的举动和改变。由于迪信通是渠道商定位，所以拥有最终客户的个人信息，这是相对于手机厂商的巨大优势。驱动网络对渠道产生影响的原因可以分为两个交互维度：实体维和信息维。“实体维”指消费者与产品、环境以及其他人在购买和使用过程中发生的相互作用。首先，“实体维”是消费者和产品之间的感官交流，产品购买越需要实际体验，网络能取代实体店的可能性越小；其次，“实体维”发生在消费者和购买环境之间。实体店的零售环境气氛是网络无法布置的，最后，在消费者和销售员之间还会发实体间的相互作用，尤其像消费者做出的是否购买迪信通推广的移动应用软件时候需要和迪信通专业人员具体咨询。再看信息维。“信息维”指客户在整个的调查、评估、购买和售后过程中所需要的信息数量，以及这些信息能被有效在网上传输的程度。消费者购买汽车、房子时需要大量信息，但当提供的商品本身（如机票、书籍、音乐等）就具备丰富信息时，消费者作出购买决策时只需要少量信息。将两种作用交叉在一起，将产生了“网络对渠道影响表”。信息维强度作为渠道品牌，迪信通在过去的商业模式中只是在建立和提高联系的过程增加了可以买到手机的渠道店铺价值，手机产品实体维和信息维都不高，属于左下角象限。这样的模式在网络时代就比较危险，因为本质上说传统渠道商只是一个安排信息和交易传递的渠道而已。但交易和信息很容易移到网络上进行，只给传统渠道商越来越小的生存空间，天猫的电子商务主要是左下角象限的产品线，称为“网购”，但网购不是全部电子商务，只是一个象限而已。2013年天猫双十一家居O2O活动遭到了红星美凯龙等19个商户抵制而流产，主要是因为家居产品属于右上角象限，家居产品有很高的实体维度，买完后还需商户提供安装、维护、修理和其他消费者支持服务。像迪信通这样的传统渠道商，手机类产品是左下角象限属性，是首批被电商革命的信息维和实体维不高的标准化产品，未来主要方向是渠道扩散，布局全渠道零售，重点是把手机厂商的品牌拿去在天猫等平台开设官方店铺，指望网购业绩的大幅拉升，因为毕竟迪信通无法控制厂商，所卖的产品都是别人的，无法避免在网络层面的产品、价格冲突和渠道冲突。全新价值凸显苏格拉底曾说过：“智慧的起源是对术语的定义。”国外对电商的定义是“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值”。电子商务从根本上重新定义了竞争的机会所在。传统企业从事电子商务有哪些价值呢？请参阅下表。传统企业从事电子商务的五大价值对迪信通而言，利用电商增加销量是最重要的指标之一，但绝不是唯一的目标。传统企业必须认识到电商具有以下五大价值：①增加和顾客互动交流；②在线拓展品牌；③增加服务价值；④降低成本；⑤增加销量。如果让销量一叶障目，就极易陷入开网店、研发更多产品、打价格战的怪圈。前面三大价值才是传统企业从事电商的真正动因，而增加销量和降低成本是随之而来的结果。没有前三大价值打基础，企业是很难通过电商来增加销量的。美国的一个零售品牌刚进中国时并没有开实体店，而是先开天猫店，不是为了网购业绩和省成本，而是通过一年的测试，根据天猫实际数据，更新了产品规划、定价，还根据网络地区来源比例，进而帮助到线下选址开店。年轻人不只生活在淘宝上，他们更多时间在社会化媒体如视频、微博、博客、论坛等地方出现，品牌如果在消费者常去的地方不出现，没有和消费者互动沟通，然后某一天，品牌突然出现在天猫上，年轻一代还是不了解品牌，即使线下还是知名品牌（不过可能只是对年长一代而言），网络新一代也不太会购买，相反，他们宁愿去更亲切、互动性更强的草根品牌购买。所以，对迪信通而言，应该在五大价值点全面布局电商变革，而非只是认为电商可以增加销量。对消费者需求洞察的挑战电子商务给企业带来的一个价值是与消费者互动，洞察消费者需求。随着手机价格的越来越透明化，信息壁垒消失，消费者的议价能力不断增强，传统手机卖场正面临着转型的考验。美国市场营销大师V•库马尔认为，对于一个公司来说，面临的最大问题不是产品的转型，而是客户流失的窘境，一家企业如果流失客户，会对其盈利能力产生重大影响。迪信通的千万级用户数据库是个大宝藏，可以从中深入洞察客户需求，迪信通可聚集手机发烧友，为厂商实现线下推广以及促进用户智能终端的更新换代，做好协助工作。本身迪信通的大部分顾客是非契约绑定的，所以容易流失。2012年双十一适逢iPhoe5和三星GalaxyNote3上市，迪信通试图围绕老顾客促销，设计了给予老顾客再购买的利益。为此他们筛选出近年来的老顾客资料，通过“以旧换新”等活动定向给老顾客发送短信，部分老顾客也可以通过所关注的迪信通微信公众号得知针对老顾客的活动。但可惜的是系统识别和线下团队执行力很难让管理人员在线下店铺识别出购机顾客是不是老顾客，所以目前为止，上海迪信通依然很难清晰得知目前老顾客占比。目前行业的巨变导致消费者购机渠道多元化，客流已经被稀释，所以迪信通需要把握好到店顾客的研究，同时也不能让已有的老顾客轻易流失。重新定义产品和服务迪信通目前的业务局限于手机行业，手机单价高，重复购买率低，与百货类或平台类电商的低单价产品和高重复购买率的产品线有本质不同，因而在消费者的获取、维护和互动等方面受到限制。而在交付顾客利益价值方面，我们通过问卷调研了解到顾客来线下店铺的主要理由是信赖正品和体验真机。但一般来说，在中国市场上，顾客最多愿意为线下店铺良好的体验付出10%的价格，实际上更多消费者购买手机最看重的还是首选价格和种类，毕竟目前线上手机价格比线下低太多了，而且种类也多太多。既然线下店铺和线上无法比拼价格和种类，那么可能的出路在哪里呢？数据显示，国外通信终端渠道商收入结构中手机终端销售、运营商服务和其他增值产品服务的比例为4∶3∶3，但在国内，绝大多数通信终端渠道商依然停留在仅靠卖手机为生的时代。由于智能机的普及改变了手机仅限于通话的生态局面，移动互联网的发展加速了应用需求的增长与变化，渠道商也必须顺势从卖手机向卖服务和软件转变。目前大量互联网企业花费在应用终端的安装上，催生了大量以刷机服务为主的企业，迪信通完全可以考虑在移动互联网企业的应用发行和流量增值方面发挥作用，或许可联合大品牌合作开发移动网购应用平台，搭建与现有门店网点对应的在线上线下、销售及售后服务一体化平台。迪信通获得了虚拟运营商牌照。虚拟运营正在创造一个可观的市场，国内移动通信转售开放将形成近200亿元的新市场。在欧美，虚拟运营做得非常好，但它并不是与基础运营商拼话费价格，而是把多元应用集成在手机中才取得了成功。迪信通创始人刘东海认为，虚拟运营商要成功运营有几个关键点：精确的品牌与产品定位、强大的资源整合能力、坚实的资本运作、业务创新与平台的可扩展性，以及广泛的分销渠道。关于产品服务，迪信通已经作了一些探索。未来，迪信通需要把握好以下价值诉求的权重：价格、种类、定制化、移动软件应用、虚拟运营、联盟商户平台服务、数据服务等，找出目标细分市场最关心的价值点和竞争对手不足的交集，找到运营商尚未注意或挖掘的用户与业务，创新研发产品服务。通过合作伙伴增加给顾客的利益除了与三大运营商、手机厂商、其他零售渠道商、电商平台合作外，2013年迪信通又发起成立中国零售连锁企业移动通信联盟，已有众多企业申请加盟。联盟将移动转售业务摆在了重要的位置，值得注意的是，在联盟即将开展的工作中，发挥联盟成员的作用和渠道优势，致力于创新性服务的推广，共同做大、做强中国手机零售以及移动转售业务市场；支持、协调联盟成员对移动通信终端及通信转售等产品的创新，整体推动产品的转型升级；促进产业链上下游、产学研之间的资源共享机制；促进与移动通信零售相关的内容资源、网络资源、渠道资源、应用软件、手机终端、服务平台等提供商的分工协作；推进产业链的整合和发展。1.线下线上融合，重新塑造用户体验全渠道零售策略是大势所趋。全渠道零售是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。IDCRetailIight的研究结果显示，相对于单一门店的消费，全渠道消费者平均要多消费40%以上，更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于单一店铺渠道，通过社会化媒体和在线活动影响更多的顾客。门店是迪信通各项业务的基石，店员是提供个性化服务的执行者，任何电商形式脱离了门店和店员在短期内都不会给这个体系加分。迪信通的电子商务方向更应该是美国梅西百货的电商模式而非京东纯电商模式。由于消费者被多种渠道分流，而店铺周围的消费者人口数却没有增加，从趋势上看，零售店铺的消费者数量只能是每况愈下，所以，与其让消费者跑去竞争对手处，不如自己早些部署全渠道。迪信通的电子商务应该是商务电子化，犹如梅西百货的尝试，在线下店铺运用网络IT技术，融合线下店和网购的两端优势，店铺里可以部署购物体验自助设备、查询网上评论、在社会化媒体上分享购物清单、移动端一站式自助购物、POS可下电子订单，手机A点对点发送优惠券，并告知店铺商品摆放等。真正良好的用户体验并非只是漂亮的店铺装修，而是重塑消费者在浏览、鉴别、确认和交易的购物路径，比如顾客有80%的时间浪费在到店寻找商品上，零售商就应该通过提供访客访问入口。购物者可以连接到该入口，选择进入，接收欢迎消息、个性化商店地图和产品数据，以及个人定制的产品或服务信息。这样，他们在走进商店前就可以进行研究、创建购物单和采购条目。了解购物者的购物途径后，店员可以提前获得相关信息，从而为消费者提供个性化的流畅购物体验，同时提供待购商品位置和商品交付方式（店内或在家）供顾客选择。迪信通需要扬长避短，它在保点服务、软件安装、样机体验等方面拥有电商网站不具备的优势。消费者非常重视这些细节因素，迪信通可以针对电商的这个弱点来下工夫，通过专业的服务将消费者重新拉回到卖场中，而不是一味地高举“杀价”大旗，反而正中电商下怀。未来将会越来越多地涌现出店铺及其他渠道之间的技术整合，以确保顾客进入实体商场时能获得所需要的服务。在店铺前台，将通过革新方式应用平板电脑、应用程序、QR代码及互动屏幕技术等途径，促进货品搜索、付款及其他商场内服务。在店铺后台，将采用订单管理系统、仓储管理系统及供应链智能化工具，确保库存可供性和透视度。就后台系统而言，许多零售商需要审视其过去一直依赖的旧系统，因为这些旧系统可能无法支持变化快速的现行全渠道零售业务。2.数字化营销的尝试新媒体包括很多：搜索引擎、移动媒体（如微信）、网络广告媒介、导航类网站、社会化媒体（如微博）、论坛、视频、点评、百科、社会化书签、社交网站、博客、签到、音乐图片类等，但从道理上，这些工具不如内容营销重要，新媒体营销的目的主要有5个。（1）关系培养主要是与活跃消费群体、意见领袖、同行进行沟通。比如利用社会化媒体精准客户关系解决技术工具，在微博上锁定上海地区和时间，抓取了用户在微博上填写过的“我想买S4”、“换S4”、“ihoe4”等关键字，然后向这些用户推送迪信通的相关手机信息，在微信上定期策划有奖竞赛活动。某次知识回答类活动，15%的粉丝参与了活动，收集了大量潜在会员信息，然后再定向推送活动，微博上号召粉丝转发和@企业并上传粉丝领奖照片、对相关大号发布的有价值内容进行评论。（2）品牌建设企业和用户交流帮助提升品牌知名度和忠诚度。通过爆炸性的热点活动、品牌VIP活动和社会关爱活动来展现迪信通品牌的形象和定位。（3）公关宣传为企业提供平台、分享重要信息和消除负面评价，如发布迪信通集团官方新闻，发布助残、高考送水等公益活动，通过在线公关正面宣传帖子，使本来在百度前几页的负面帖子下沉。（4）促销推广提供折扣机会给用户，实现促销目标，如对电信合约机及品牌手机进行推荐和内容编写，在网上启动微活动，积累大量的潜在用户数据等，最重要的是在网上宣传线下店铺实施的促销活动等。（5）市场研究研究客户，形成报告，寻找细分市场客户，了解竞争对手，如举办线上投票，邀请粉丝投票选择自己更想获得的月度活动奖品类别，通过网络问卷了解顾客对迪信通的看法等。其他尝试包括利用腾讯开放的API，在微信端设置上海所有门店地理位置、电话信息，用户通过微信发送用户现在所在位置，系统自动回复5个最近门店的信息，并在微信中完成导航，同时在微信中开设微官网提升用户体验。3.强化顾客忠诚度，提升盈利能力手机市场已经由成熟期转入衰退期，进入微利时代，在手机暴利时代适用的规模效应已经失效。对于迪信通来说，盈利性非常重要，需要综合考虑如何收费，传递顾客价值的主要成本是什么，如何改善成本，是否可以改变产品规划进而打破目前行业的垄断价格机制，如何定价，如何与合作伙伴联合改变定价模式等核心问题。大多数消费者6个月至1年就要更换手机。维持一个老顾客的成本仅是开发一个新顾客的1/5，多5%的老顾客就能使一个企业的盈利提高25%～95%。迪信通应该在客户关系管理投入更多的时间精力，强化生命周期营销模式，一个会员从生命周期上可以分为将信将疑、感兴趣、首次购买新客、回头客、主力顾客、休眠客和流失客等几种类型。会员数量不在于多，而在于活跃客户数量，目前大部分零售企业最多的会员数量是休眠客和流失客，衡量一个企业的健康主要看这个企业是否有能力保持和发展顾客。05就高不就低——顺美要素概览顺美西服作为一家发展27年的传统企业，其进驻电商的战略是：一、采取价格“就高不就低”，降低顺美品牌的跨渠道价格冲突；二、网络创新Otio品牌，目标定位网络消费族群；三、独立电子商务公司，因应网络及时应变处理及快速爆款生产供应链；四、电子商务公司解决各分公司库存问题，增进线上线下合作契机。目前，顺美西服面对电商运营需要解决的问题包含如何提升线上销售的客户体验，以及优化O2O闭环营销体验。世纪80年代，因为一套笔挺出众的西服，即将走出国门的天之骄子那潇洒身影永远定格在人们的记忆中。20世纪90年代，因为一20套优雅合体的西服，无数中国家庭的婚礼变成一生都值得回味的骄傲。这是顺美西服的故事，也许就是你的故事。就高不就低，保护线下商家顺美西服是一个有着近30年历史的传统企业，在全国十余个城市开有60余家店铺，2010年开始涉足电商。考虑到传统零售体系过于强大，顺美公司决定采取“就高不就低”的电商策略，即线上价格要比所有经销商的价格都高一点。顺美属于比较典型的北方品牌，目前线下门店主要集中在北方。在南方一些省会城市例如昆明、贵州、成都等地也有店铺，广州、上海等地还没有，顺美正在考虑向这些地方发展，但因为南北方人体型差异，存在一些版型问题等。线下由于门店分布以及门店本身容量的限制，款式展现有限，但是有价格优势，基本可以满足注重价格和线下体验的消费者。线上价格高一点，但是可以实现海量SKU展示，而且不受时空限制，可以解决消费者跨地域选产品的问题，满足对价格不敏感的消费者多需求、多类型的挑选，实现与线下销售渠道的互补以及线上品牌的传播。电子商务部门独立换来自由顺美公司采取事业部制，分三大事业部：国内贸易事业部、海外贸易事业部和制装部。国内贸易事业部旗下有三个品牌：高端时尚男装品牌——罗马，由意大利团队设计，原料从意大利采购或在意大利直接生产；主打品牌——顺美，在国内做得风生水起；2012年刚刚成立的电商新品牌Otio。海外贸易事业部做出口，代工OEM。制装部主要做团体、企业定制装，业务范围包括传统的金融行业、保险行业和一些事业单位。为了解决价格及后期的供应链问题，顺美电子商务走“自品牌”道路。2012年9月，顺美电子商务从国内贸易事业部下面电子商务部独立出来，成为新的子公司，叫顺美商贸。因为顺美公司是一个传统大公司，管理流程比较复杂，电子商务部门不独立运营，容易出现效益流失的问题。比如，支付宝密码由财务部负责，周六要给客户做退款，财务周一才能上班。那就意味着客户要等两天，但业务希望在一两个小时内迅速核实情况并完成退款，提升客户体验。再如，淘宝商城上淘金币需要提前申请，审核通过之后马上交5万块钱保证金。公司流程复杂，等财物批出保证金，活动已经结束了。另外，人员招聘方面，顺美人力资源部要求应聘者有本科以上学历，但实际很多电商人才仅有大专学历，这一类人就被拒之门外了，而且传统的招聘渠道无法满足电子商务部对人才的需求。电子商务部分独立也是有利有弊。最现实的问题是，独立后，电子商务部要自负盈亏。独立换来的是自由度，电子商务部可以控制自己的财务体系和人力资源体系。推Otio新品主要为解决供应链问题Otio意为选择、抉择，2012年推出，定位于帮助年轻人实现职业化转变，打造专属形象。在制作与设计中，Otio仔细调查了年轻人的需求，包括采用日本的定型液专利，定型后衣服直接机洗、甩干、挂晒，不用熨烫；在颈部加了一些磁疗功能，保护颈椎等。同时，利用顺美外贸部得天独厚的信息优势，即时捕捉市场信息，如新概念、新版型、新功能等，迅速融入新品中。顺美已经是拥有广泛知名度和用户口碑的品牌，为什么还要做Otio新品牌呢？答案是解决供应链问题。顺美原有产品体系下，男装都是提前一年规划下一年的产品（包括投放量），做尾单，做追单、补单等不可能实现。追单第一要看工厂有没有工期，第二西服面料商品的清货比服装厂还要快，可能相同的面料已经没有了。这种模式下，很难像女装那样打暴款，通过追单做业绩。现在Otio通过外贸部合作，从公司那一部分资源出来成立新公司，通过外贸控制供应量，至少可以实现电商追单。另外，因为顺美有20多年的品牌文化惯性，包括思路、思维方式等，不太适应电子商务，比如2013年品牌经理试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]点击下载...

2022-04-03