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编辑评论：

数字时代银行网点的转型 基于国内外先进银行的丰富实践经验，结合数字时代客户需求的变化，未来银行网点的应对措施被提议。笔者指出，数字时代银行网点转型应从硬转型、软转型和数字化转型三个方面入手，运用各种新兴金融科技手段和精细化管理手段，提升银行网点综合竞争力。

图书特色

1、数字化和金融科技的发展给传统银行带来了重大挑战。如何转型网点，如何提高零售银行的竞争力，是很多银行关心的重要问题。本书探讨了该领域的前沿发展。基于国内外先进银行的经验，结合数字时代客户需求的变化，提出未来银行网点的对策。

2、兼具行业洞察力和实用性，从软转型、硬转型和数字化转型三个方面进行了深入阐述。

3、金融+科技+管理专家的跨界合作，是集体智慧的结晶。作者在行业内拥有20多年的银行咨询和培训经验。配合完成本书，为读者提供网点转型和渠道竞争力提升的前沿方法论。

简介

比尔盖茨说过“传统银行将成为 21 世纪的恐龙”；

Brett King 说：“金融服务无处不在，只是不在银行分行”。

全国有超过 200,000 家银行分行。在移动互联网的数字时代，

这些网点将来还需要存在吗？未来的网络会是什么样子？

未来的网点应该如何管理？

各级银行经理、银行经营者、各类研究银行的投资机构、为银行提供各种产品和服务的机构和供应商、高等院校和研究机构的学者都可以学习本书。被激发灵感。

金融+科技+管理专家跨界，为银行网点转型提供见解、框架、可行方法和行动指南。

关于作者

高军

上海亿奥管理咨询有限公司董事长。曾就职于埃森哲、毕博等国际管理咨询公司，以及荷兰银行等金融机构。曾为数百家银行进行过“银行网点转型”的咨询和培训，在相关领域拥有20多年的实践经验。为包括四大银行总行在内的数百家银行提供咨询和培训服务。在大量的项目实践中，我们积累了丰富的实践经验和项目案例。复旦大学MBA，复旦大学世界经济系毕业。复旦大学MBA校友会理事、经济学院全球校友会理事。

胡庆能

京东数科金融科技业务-网点转型事业部总经理、专家财富管理业务数字化负责人拥有近20年的丰富经验，为金融业提供互联网+银行零售转型咨询和数字化技术转型咨询银行、投资机构等机构，为银行个人业务规划提供解决方案。曾负责或参与东南亚及两岸数十个银行零售转型及数字化建设相关项目。通过在行业的实践和加入大型互联网公司的亲身经历，对银行+互联网有着深刻的见解和经验。

目录

第一篇趋势文章

第一章银行网点渠道发展趋势

近年来外资银行网点变化

近年来国内银行网点变化

线上线下关系

“两进两中”趋势

奥特莱斯的未来

第二章新形势下如何发挥网点作用

网络转换框架

未来的网点需要采用社区管理模式

未来网点多为中小网点

全方位客服经理的网络模式

第二部分：硬转型

第三章银行网点布局与位置

网络布局规划和选址规划七步法

“糖爹”能找到好的人脉吗？

银行分行位置是否应该集群？

新手选址指南

数百家银行分行选址经验

网络选址输入输出分析

定量选址的四种方法

第 4 章：再生物理网络的方法

实体网点再生的难点与变化

PMO管理EPC项目模式，加速实体网点再生

办公家具的迭代更新

智能银行场景搭建

第三部分：软转换

第五章：银行网点转型新形态

体验经济中的客户管理转型

互联网时代的营销转型

智慧银行分行管理转型

第六章：网络人才数字化培养方法探索与实践

数字化时代银行网点人才培养方式与趋势

数字时代网点人才培养闭环培养体系

人工智能在网络人才培养中的应用

直播在网点人才培养中的应用

网点人才培训案例分布

第 7 章基于场景的行动学习

平衡计分法：团队学习与成长是管理的基础

行动学习是学习技术的明珠

如何进行行动学习

行动学习必须是知行合一，不能误入歧途

深耕融合模式是行动学习的场景

第四部分：数字化转型

第8章：开放银行的线下实践

线上流量和线下流量

网络氛围应该是精英还是大众？

实现网络与互联网的OMO。

第九章金融业数字化营销升级

金融行业数字营销的基本方法

营销中心系统介绍

场景化运营营销活动

场景操作小程序的构建

第十章：奥特莱斯场景、平台与生态

场景、平台、生态的关系

为什么银行网点需要场景、平台和生态

网点互联网化三部曲

转型不只是出路

第 11 章谈金融科技发展和银行业务赋能

从互联网金融到金融科技发展

金融科技对零售银行转型的五个趋势

金融科技赋能企业银行业务转型的五点思考

金融科技赋能银行业务的探讨与实践

参考文献

数字时代，银行网点如何转型

早在 1994 年，比尔·盖茨就断言传统银行将成为 21 世纪的恐龙。然而，从 1994 年到 2008 年，美国的银行分支机构数量增加了 15%。尽管金融危机，美国银行的分支机构停止扩张，但直到 2018 年，分支机构的减少仅为 15%。美国银行在拆合并分行时主要考虑的是重叠，这证明客户对银行的实体分行还是有需求的。

中国四大国有商业银行从1998年到2010年进行了大规模的分行并购。2002年，四大银行的网点数量约为12.3万个，2010年下降到6.45万个。但2011年之后，四大银行又开始增加网点。 2014年至2017年，国内银行网点数量持续上升，这主要得益于近几十年中国经济的持续增长，特别是近十年城市化进程的加快，以及公众对银行等金融服务的需求。也在增长。

2018年和2019年，银行新设和合并分行数量保持相对平衡。显然，数字时代的到来和网络金融的推广，抑制了银行网点数量的增长。 2020年，新冠肺炎疫情的爆发确实促进和强化了部分客户的线上理财习惯。然而，在疫情期间，仍有不少顾客光顾了按照严格管理和严格社交距离要求保持有限开放的网点。

这一切都表明，即使在数字经济时代，银行业仍然需要保证实体网点的存在。专家还发现，与纯线上银行相比，线上线下能力强的银行业务增长速度更快。例如，如果在某个区域设立新的分行，银行的APP、小程序等应用的点击率甚至会提升30%以上。如果关闭一家分行，该银行在线服务的点击率将下降多达70%。

新出版的《数字时代银行网点的转型》一书指出，未来银行网点将呈现“两放两中心”的趋势，即去现金化、去交易化，向咨询服务中心和生态系统中心转型。所谓咨询服务中心，是指与线上渠道相比，银行网点更能满足部分对线上金融有认知障碍、对金融服务有更高场景营销需求的客户群体（如老年人），想要获得线下专业服务的中高端客户的需求。生态中心是指银行网点从销售中心向客户生活中心的转变，包括但不限于为客户提供金融服务、提供心理健康咨询和教育、帮助客户保持身心健康、进行健身等。活动、美食指导、营养健康指导等话题。

本书从国内外先进银行的大量实践出发，结合数字时代客户需求的变化，从硬件、软件、数字化等方面入手，探讨银行网点如何更好地利用数字时代的金融科技和尖端科技。实现管理方式转变，提升综合竞争力。

笔者认为，从传统银行到智慧银行，软转型有三个方向。一是基于良好线下体验的客户管理转型。这是针对第三方支付机构、网上银行等新兴对手的竞争而采取的转型方式。其核心是真正了解客户的愿景。例如，客户买房买车的真实愿景不是贷款，而是拥有自己想要的房子和车。银行网点应提早服务客户，根据客户意愿创新服务方式。量身定制的金融解决方案，创新地为客户提供有价值的体验，帮助客户以更优惠的价格选择更好的房子或汽车。本书作者指出，要真正以客户为中心，银行需要了解从客户第一次接触网点到签约之间的互动，了解每个客户的需求如何得到满足，哪些没有得到满足。非常满意，并进行了切实的改进，在银行网点维护客户的业务工作中，也应该遵循类似的思路。

二是引入低成本、高渗透的互联网营销模式。银行业通常采用的营销方式，包括理财沙龙、客户拜访等服务，不仅成本高昂，而且覆盖的客户数量有限。笔者建议银行可以研究滴滴打车等公司，让客户通过微信等平台分享优惠券，从而成功实现裂变营销的体验，让银行网点的营销传播更快更便宜。类似的低成本、高渗透率营销也可以通过短视频营销、直播营销等方式实现。

三是优化分行管理，适应智慧银行发展，包括优化分行流程、员工激励机制、文化建设等。基于此，本书还探讨了奥特莱斯人才数字化培养的新思路，如在奥特莱斯营销人才培养中利用人工智能技术实现人工智能场景对练等。

本书的一个重要特点是建议的行动是基于国内外行业领先银行机构的经验。笔者在书中谈及银行艰难转型时，引用了国内某知名咨询公司选址七步法：一是网络规划需要根据银行的经营战略、渠道战略、目标客户，重点布局和注意力需要筛选出来。尤其是人口大引进区、新城和工业园区。二是分析现有网点的经营状况。第三，分析客户的行为模式和需求。第四，收集和分析客户统计数据。五是对网点所在区域和辐射圈的需求潜力进行实地评估，客观、科学地评估区域客户资源能否支持现有网点或新网点的发展.第六，了解同行的总数、类型、区域布局和区位偏好。七是评估新设网点能否增强全行网点协同效应。

有趣的是，目前银行在选择网点时有一个非常流行的做法，那就是效仿麦当劳、肯德基、星巴克等连锁企业。笔者在书中指出，这种“傍大款”的选址策略有很大的局限性，因为进入麦当劳等连锁店的顾客具有很大的随机性，所以这些企业的门店会设置在大型商业设施、交通车站、旅游集散地等客流量大的区域。但到银行分行办理业务的客户中，80%以上是分行周边客户，不到20%是随机因素。

作者还介绍了如何从点、线、面来评估一个区域的商业潜力和金融服务需求潜力，如何评估目标门店的物业状况和竞争环境，以及输入公式——输出计算。

总体而言，这本书非常实用，内容举措可行。书中所涉及的战略定位、选址布局、改造项目管理、网点运营、人才培养等，不仅有利于银行业企业的管理者、网点经营者及相关投资者，更能加深他们对数字化的理解，还能发挥对保险、证券等非银行金融企业有必要的参考作用。

在线还是离线？数字时代的银行分行该何去何从

自 COVID-19 大流行席卷全球以来，国内外银行业越来越呼吁加快数字化进程。疫情期间，越来越多的人下载手机APP，注册数字账户，以避免外出。蚂蚁集团IPO配售火热，H股3小时认购超1000亿美元。这一切似乎预示着数字时代的到来。

宏观环境对银行业的影响

其实早在1994年，比尔·盖茨就开始看不起银行分行了。在接下来的几十年里，国内外的传统银行业也不断受到阿里、亚马逊、谷歌等科技公司的冲击。再加上实体网点成本远高于线上渠道，网点到店率不断下降，银行向数字化转型似乎已成定局。

在中国，自2011年以来，银行网点总数一直呈现增长趋势。直到2017年，分行总数达到峰值后，才开始进入缓慢下行通道。

“囚徒困境”

数字化转型优势多多，为何国内外银行仍“痴迷”于线下网点布局？原因仍然在于抢占市场份额。

Novantas 的新研究指出，不仅“传统学校”仍然更喜欢实体店，而且对于其他类型的客户来说，他们对实体店的依赖也被大大低估了。报道指出，大部分客户仍然希望在自己工作和生活的区域附近能够有一个离线的人工网络。各大银行对网点数量的决定是一种博弈行为，属于纳什均衡。虽然从帕累托最优状态来看，各家银行在当前利润增速下滑的情况下，都应该考虑削减分支机构以降低运营成本，但在实践中，银行往往担心分支机构撤出后会有一定的业务。市场份额和客户流失给同行，各大银行对取消分行非常谨慎。

近年来，大部分银行都表示：一方面不会再像过去那样“放马”，继续大规模扩大分行规模，另一方面，他们不会通过大量削减分支机构来降低运营成本。今后的工作将更加注重不同地区网点数量和结构的调整，以及网点形式的调整。

大银行的战略显然是一种博弈均衡，何时打破这种均衡取决于中国经济未来的走势，以及未来几年各大银行的盈利能力是否会严重为负。种类。

破局之路

全渠道整合。每个客户都认为自己是独一无二的，应该受到银行的重视，并且不希望仅仅因为银行想要削减成本而被迫使用特定的渠道。客户希望能够自由选择产品购买渠道和交互方式，无论使用哪个渠道都能得到良好的服务。虽然大多数客户在购买之前从网络、网点和社交媒体收集信息，但他们不希望被限制在某个渠道。此外，如果客户的购买过程由于某种原因被中断，他们应该被允许继续使用他们的首选渠道，而不会丢失他们提供的信息。对于大多数金融机构而言，需要改进流程和技术，以便为客户提供跨渠道和跨部门的一致体验。

“两区两中心”。未来，银行网点将出现“两库两中心”的趋势：“去现金”和“去交易”，转变为“咨询服务中心”和“社区生态中心”。网点“去现金”已成为大势所趋，网点“去交易”将逐步显现，网点作为线下“咨询服务中心”和“生态圈中心”的地位将继续凸显。

差异化竞争。由于科技投入能力的差异，未来国内各家银行在分支机构使用上将出现差异化竞争：全国性大银行金融科技规模优势大，科技投入大且能力相对较强，分支机构数量多未来几年会减少。 ，走向全渠道整合；由于客户基础和技术投入的限制，地方银行仍将更多地依赖网点，网点数量将保持相对稳定。和人气。不同类型银行渠道战略和渠道管理的变化将进一步区分各家银行的客户群。

全方位的客户服务经理。人员集约化管理将是各家银行下一步的重要工作。分支机构需要敏捷转型，减少分支机构人员配置是趋势。一方面减少人员数量，另一方面提高人员综合能力。在以客户为中心的世界中，客户体验的重要性是无与伦比的。更多分行员工将从后台转移到前台：先进银行85%的员工以客户为导向，传统柜员转型刻不容缓。环球银行家是出纳员的未来目的地。

未来，银行网点将显着多元化。有的银行会通过技术手段降低成本，缩小分支机构面积，有的银行会继续探索挖掘分支机构的新价值。一些真正具有前瞻性的银行会巧妙地将数字化转型与分支机构重新定位相结合。

网点将不再排长队，柜台将消失，自助服务区将消失，取而代之的是可以给人们带来新体验，帮助人们管理财务健康的网点，并提供一系列其他服务来帮助人身心平衡，生活更美好。