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编辑评论：

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让政策制定者感兴趣的方法

对方在做决定时看重什么？

一个善于制作“一次就对”的材料的人，肯定会站在对方的角度去做。只要说“你应该站在对方的角度思考”，大家都会想当然。然而，许多人在制作材料时完全忘记了这一点。我总觉得只要把我认为正确的东西写在材料上，准备工作就完成了。让我们看一个具体的例子。

某公司开发负责人在会上提出了新产品规划方案。计划的内容是“提出开发一种基于人体工学新技术的办公椅”，卖点是“可以减轻员工的疲劳”。发展负责人自信地详细解释说，“减轻疲劳的效果已经与大学合作验证”，“由于专利技术，其他公司难以模仿”。虽然比传统办公椅贵一点，但这款产品可以说是减少员工疲劳的革命性突破。但最终该计划并未在会议上获得通过。

为什么会这样？显然，开发领导者缺乏站在对方角度思考问题的意识。

各部门负责人出席会议。虽然最终的决定权在总裁手中，但由于公司的制度，即使是总裁也需要考虑所有参与部门领导的意见后才做出最终决定。也就是说，会议中有很多对立的观点。事实上，各部门领导在会上提出了以下问题： 销售部领导提出：“其他公司买减少员工疲劳的卖点吗？”他们思考问题的出发点是“这个价格能卖吗？”

生产部领导问：“这项技术在质量上能否经得住长期使用？”他们的出发点是“客户会不会抱怨质量问题？”财务部门领导问：“你的投资需要多少年才能收回成本？”他们的出发点是“投资是否能收回成本并创造利润”

很遗憾，致力于开发新技术的开发负责人并未对这些问题给出令人满意的答案。

“总统须知”和“部长须知”的区别

那些擅长制作“第一次正确”的个人资料的人会提前确认哪个领导者拥有决策权。

由于您在公司的位置，您的阅读角度会有所不同。虽然我们应该从对方的角度来看问题，但“对方”并不只有一个。创建材料时最重要的是从决策者的角度考虑问题。而且，决策者是总统或部长，他们判断的重点完全不同。一般来说，总裁会从中长期和公司整体的角度来看问题（即使某个部门失分，只要保证公司整体加分），主任会从短期和部门的角度看待问题（本部门必须加分。分）做出判断。

以下是“提高间接业务效率的建议”的示例。

如果把这个信息提供给总裁，应该是从“如果采用该方案，可以减少多少资金，给公司整体带来多少利润”的角度——即在报告应该从公司整体的角度来说明其优势。

如果将此信息提供给营销总监，应该是从“如果采用该方案，员工可以减少多少间接业务时间和增加业务活动时间”的角度来看

-也就是说，从它能给部门本身带来多少优势的角度来看。

大部分不擅长制作材料的人并不关心决策者是谁，所以材料的内容再好，也无法得到决策者的认可。当然，也会有人认为，“只要我提出的方案合理，就应该通过”。我能理解这种感觉，但做出判断的不是我们自己，而是对方。

了解敌人（决策者）与思考解决方案本身一样重要。如果对方是部长，从部长的角度考虑方案；如果对方是总裁，就站在总裁的角度考虑方案。也就是说，如果在向部长汇报时从公司的整体角度出发，在向总裁汇报时从部门的角度出发，只会事半功倍。

获得决策者信任的方法

数据的关键是充分表达你的意见。这就是自己的视角，也就是“在节目里有自己独特的看法”

那些擅长制作“第一次正确”材料的人会就他们认为最合适的内容提供详细的建议，即使他们找不到最佳答案。在提出多个方案时，会将自己认为最好的方案明确表达给对方，为决策者的判断提供参考。不擅长制作“一次就对”的素材的人制作的素材，会让决策者在阅读内容后难以准确理解制作素材的人想要表达什么。

以“减少加班建议”为例，如“19:00后关灯”、“各部门加班情况写在公司白板上”、“管理层进行时间管理培训”等都是针对这个问题的解决方案提出的。然而，绝大多数人并没有明确说明他们喜欢哪个项目。 “领导一做出决定，我们就立即执行”是不可取的。因为在实际工作中，并不是只要我们给出几个选项，决策者就会做出判断。

如果支持者不得出结论，决策者很难做出正确的判断。没有人能保证该计划绝对会顺利进行。即便如此，那些擅长创造“一次成功”的材料的人，在详细分析每个案例后，会自信地向老板报告他们认为最好的计划。明确自己的立场，倾注热情，项目一定会在你生产的材料上取得成功。

在仔细考虑每一种方案后，应从“可行性”和“效果”两个方面选择最优方案。领导要的肯定是“我认为最好公开各部门加班情况”之类的固执己见的信息。

决策者在做出判断时不仅要考虑“我们要做什么”，还要考虑“谁能做到”。因此，充分表现出你的热情也会影响计划是否通过。造成巨大影响。