编辑评论：熵减：华为活力之源df可免费下载。这是一本关于华为员工内部培训的电子书。本书的主要内容是任正非的管理法则，为读者提供了学习强大的管理能力，帮助团队取得更好的业绩！华为活力之源df介绍《熵减：华为活力之源》一书，精心挑选了任正非华为管理思想中华为内部对“熵”、“熵减”等概念的讨论成果，汇编成册。也有层级的反思，还有中层和一线员工在实践过程中的经验总结。通过阅读本书，读者不仅可以近距离接触任正非关于华为管理思想的核心理念，还可以获得激发自身组织和员工活力的途径，也可以窥见华为的组织活力。华为活力之源df作者华为大学是华为“将领”的摇篮，致力于为华为未来培养“通才”，快速提升华为战略方向的关键组织能力；为公司核心竞争力提供数字化的“教育赋能”；同时，华为大学也是传承华为与时俱进的企业精神和思想教育的重要阵地。华为活力df主目录源码第一部分：理论探索华为的熵，光之箭熵减少-激活组织和组织人员组织兴衰规律与组织变迁新挑战，新思维——《领导力与新科学》导论（节选）熵减少——我们活力的源泉为什么方向只需要大致正确，而组织必须是动态的？第二部分商业实践迈向数字化、智能化的GTS实践之路熵减的过程、质量和操作流程中断，业务流失雪山上的夏尔巴人——麒麟的变迁故事跨越马里亚纳海沟——企业供应链业务优化，为2B业务带来2C体验过于精致的表现主义是熵增没有退路，我们身后是莫斯科重建组织信任并降低内部交易成本个体活力是组织活力和战斗力的基本保证——提高个体战斗力的思考首席执行官是组织导向熵减少的关键因素所有管理的目的都是为了减少熵为业务创新注入新活力只有希望，生命没有尽头第三部分：百校争锋热力学第二定律和耗散结构朝着相反的方向努力奔跑赚钱难，花钱更难华为能否走出战略无人区任正非20多次提到的“熵”究竟是什么华为活力之源df前言熵减的过程是痛苦的，但未来是光明的水从青藏高原流向大海，是一个能量释放的过程，一路欢歌笑语，泉水叮咚，泉水叮咚，阵阵欢快的浪花。遇山则绕，遇洼则填湖，永不争。如果它流向大海，再也不回来，人类社会就会消亡。当我们用水泵把水抽到高处时，我们利用外力来恢复它的能量。这个熵减少的过程是多么痛苦啊！泵叶片快速旋转，猛烈撞击水面，将水推高。你有没有听过管道里水的呻吟声？听说：“妈妈，我不学钢琴！”“我想多睡一会儿。”“妈妈好痛好痛！我不要夜夜叔叔打我！我在做作业。”一个人的熵以同样的方式减少。从幼儿园识字、弹钢琴到小学数学，从中学历史、物理到本科、硕士、博士，考试前的不眠之夜……终于毕业后还要接受ABC考核，最终淘汰等...熵减的过程很痛苦，很痛苦！但结果都是光明的。我从小就不努力学习，熵增的结果是痛苦的，我想从头再来，但没有来世。因为人和自然都有能量转换，可以增加势能，让人类社会变得如此美好。任正非2018年1月15日...

2022-05-10

编辑评论：华为奋斗密码df免费下载。华为的成功在于任正非的领导和管理。本书详细向读者介绍了华为的奋斗方法。它分为三个章节来帮助读者。你学习华为真正的核心原则。华为奋斗密码df介绍从价值、要素、制度三个方面深入剖析华为人力资源管理的核心原则本书第一部分“价值管理”，重点从价值创造、价值评估、价值分配三个方面，分析了企业管理要解决的三个核心问题：如何充分创造价值；如何科学地评估价值；如何合理分配价值。本书的中间部分“要素管理”，解释了与价值创造最密切相关的“组织、干部、人才”三个要素，以及华为管理中不可或缺的“文化”要素。笔者基于华为的管理实践，深入剖析了“组织、干部、人才、文化”在价值创造、价值评价、价值分配中的作用，以及它们背后的相互支持。本书的第二部分“系统管理”，重点介绍了人力资源三大支柱HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）和HRSSC（HR共享服务中心）如何在华为有效运作.华为奋斗密码电子书作者杨爱国卡查总裁，蓝血实验室创始人，华为管理研究专家。曾就职于中国中铁、中国电子科技集团、香港恒和创投等多家上市公司。由院长齐咔嚓创立的微信自媒体公众号：蓝血研究（蓝雪研酒），在中国企业管理研究领域具有较大影响力。华为奋斗密码电子版亮点作者潜心研究华为七年，深入学习和实践任正非的经营理念和华为管理方法。这是体现华为管理精髓的方法论！结构完整，逻辑清晰，可以直接复制学习！这些方法论已经应用到很多企业的管理实践中，让很多企业受益匪浅。这是一本值得一看的书！书中大量视频展示了真实的华为，不偏不倚，不偏不倚，真实展现了华为内部管理的全貌！华为奋斗密码主目录第1部分价值管理第1章价值创造第二章价值评估第三章价值分配第二部分元素管理第4章富集和耗散结构第5章组织：与精英士兵战斗第6章干部：烧不死的鸟第7章天赋：奋斗者第8章文化：云雨沟第二部分系统管理第9章HRBP：业务合作伙伴第10章HRCOE：领域专家第11章HRSSC：共享中心...

2022-05-10 价值分配价值创造 价值分配与价值创造

编辑评论：华为研发df是作者张丽华写的一本关于创业的书。本书从创业、人才与资本、研发管理、竞争四个部分描述了华为的真实案例。创业的成功经验可以借鉴。电子书内容简介《华为研发》是一本关于创业的书，包含了华为创业初期的艰难、辛酸、卑微的时光。它也是一本提供成功创业实践经验的书，从产品创新到人才激励、项目选择和融资解决方案。作为中国民营企业的一员，华为从学习标杆到自主创新，再到世界创新型企业。其创业历程值得广大创业企业借鉴。这也是一本关于研发管理实践的书。读完本书，企业将对研发管理和科研创新有一个全面的认识。比自己大1000倍的国际巨头就无敌了吗？该书讲述了华为早期如何凭借执着创新的精神，在较短的时间内击败了众多国际知名竞争对手。任正非从无到有，在中国创建了世界一流的创新企业。他是怎么做到的呢？所有这些都将在本书中为您呈现。华为精彩的创业和研发管理经验不容错过！电子书作者简介张丽华，曾任华为研发部校园卡产品经理，华为交换产品部副总工程师，华为业务与软件产品线总工程师，华为公司领导之一华为手机公司策划团队，华为运营商解决方案部负责人之一。在华为工作期间，张立华主持了大量新领域的开创性工作。曾主导201校园卡产品研发，主导宽窄带综合增值业务、移动数据业务、运营支撑系统规划。他是华为业务、运营支撑系统、手机公司、运营商解决方案四大新增长点部门的倡导者、开拓者和创始人之一。也是华为CMM、IPD、MM等研发体系改革项目的重要参与者。曾负责华为部分产品领域的研发管理、战略规划、产品线管理，曾带领华为从向运营商客户提供单一产品。提供全面解决方案的转换。2002年，张丽华因多次推动新机遇、新产品规划获得华为创新规划金奖。目前，张丽华从事研发管理和技术创新领域的培训和咨询业务。他曾执教过数百家中国企业，致力于培育更多像华为这样的优秀企业。同时，张丽华也是创华林管理咨询有限公司创始人、研发与创新管理咨询专家、清华大学产业创新顾问。2016年，张丽华在哈佛大学、硅谷和美国五所商学院等十个城市就中国式创新发表演讲，受到好评。华为研发df目录第1部分：创业第一章第一桶金44岁被骗200万“吃亏是福，受骗是福，受挫是福”资金不是创业者面临的最大问题市场第一，客户至上真诚打动客户加入从低端产品组装自主研发如果没有技术怎么办创造一种点燃激情的文化“做先驱，不做烈士”总结第2章第一次尝试失败公司存续后怎么办产品刚推出就没有市场要“满足客户需求”而不是“引导客户需求”山路安装车队带来市场影响市场的深度是好的服务理想再好，止步于竞争对手研发就像赌博“因为我经历的挫折比你多”孙悟空的“救命头发”蓬勃发展的电信市场“资深”竞争对手是如何起步的总结第3章第一个里程碑每天都有新面孔竞争将海鲜等通讯产品推向市场研发部的“红皮书”樟木头：一个让人谈论华为的地名义乌大街：客户的支持是公司存在的理由7天成为高级工程师一夜下雨，房子漏水入城邳州：快速突破城市市场牛坏了，有人赔总结第四章毕业歌CamC08机器的灵魂是热爱事业的人CamC08：华为技术的基石培养自主研发是正道CamC08：华为黄埔军校第一个毕业证旅程：CamC08从农村到城市CamC08万门机：弯道开始超越“为谁”是第一个要解决的问题竞争对手在哪里死去“游击式”研发不能长久“高级”竞争对手也在起飞总结第二部分人才和资金第5章白条变为股份企业家也是政治家高薪：一半现金，一半股票如果我不离开，我欠华为的钱风险投资家加“积本家”电气人才缩减尊重员工，但不尊重老板让人才敬业快乐：集体奋斗的平台华为的“中南海”选择可以最大化您的价值的地方总结第6章谁为华为做了风险投资如果你失败了，你必须跳楼解决财务困难的方法之一：技术换市场中外合资：国外厂商的经验解决资金困难的第二种方式：广泛吸引“风险投资”融资平台的作用：共同发展，实现共赢融资平台运营模式：共同投资、委托管理融资平台的意义：技术拥有者与市场拥有者的结合融资平台成果：五年内占国内市场40%解决财务困难的第三种方法：将一块业务卖给竞争对手解决资金困难的第四条路：在各地建立区域合资企业解决财务困难的第五条路：首家高新技术企业“买方信用”解决财务困难之六：拍卖代理权“利益共同体”是制胜法宝总结第三部分研发管理第七章中央研究部分层研发优势明显从“游击队”到“正规军”分级控制的去中心化“党”领导下的“军队”从最初的失败到“金牛”没有先进的管理就没有先进的研发中央研究部成为全球研发的“中心”霸王诞生，思科的1995总结第8章新手也可以做研发如果我不知道怎么办“满宴”怎么办新品开发如何快速突破跨部门项目团队产生协同优势如何确保跨部门研发协作如何兼顾成本优势和利润从小处着手，从零开始突破中兴与矩阵管理总结第9章失败的教训为什么我不能处理“小”电话从最不成功的产品到最成功的产品惨痛的教训：“闭眼”研发知识产权保护制度低估竞争对手领导者个人决策失误总结第10章对美国的奖励美国的技术“情报部门”：RamoCororatio小钱，大收获国际同步，管理优先美国淘金热微软和思科在哪里成功总结第11章研发不是赌博“如何进行科学研究”本身就是一门科学研发体系的“三驾马车”预研系统：研发的“千里眼”中试部：成熟产品的摇篮“积木”快速组装新产品对外合作：技术使用主义“新开发量高于30%不叫创新，是浪费”总结第12章在管理中获胜“软”实力实现差异化竞争优势如何让软件开发变得又快又好就像“党”管“军”一样技术管理和产品开发一样难不要因为一时的产品成败而谈英雄对人的评价不能依赖于主观估计总结第13章不是波音买的飞机规模快速扩张导致研发崩溃IBM如何摆脱规模后的低效率做出什么样的产品，研发不再说了算产品开发：所有部门都参与的投资让“公开斗争”的改革“礁石”下岗如何让管理成为“刷牙”这样的习惯新员工不用找师傅帮忙从技术驱动到市场驱动公司致富后买什么总结第四部分：竞争第14章剑挑霸王龙新产品的起步并不总是一帆风顺第一剑：毫无准备地攻击它第二把剑：改变游戏规则第三把剑：《人民战争的大海》总结第15章：秘密战争、阴谋和间谍战争“狼”和“牛”黑暗战争来吧间谍战争“培养能够推动我们明天进步的人”总结...

2022-05-10

编辑评论：华为灰度管理方法df是一本全新的人才公司管理系统书籍。书中首次公开了华为的管理用人方法、选拔方法等，帮助大家学习到很多干货的管理，非常值得一看！PDF电子书简介灰色管理法以开放包容为核心，从文化建设、选拔用人、干部培养、组织建设、绩效分配等方面阐释企业管理的规模和原则。我们采用灰度管理方式选人用人，做事立场鲜明，对人宽容妥协；我们从灰度来看华为的业绩分布，强调创新，创新的首要源泉是调动员工的积极性；我们从灰度的角度来看华为的干部培养。将部分权力下放给中层干部，同时弱化规则和标准，容忍团队的一时兴起；灰度看分享结果，华为各个部门的考核内容不一样，但是有两个指标是一样的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为价值观、经营理念、管理理念的精神实质。这是华为成就的基本法则。图书作者信息冉涛，前华为人才招聘负责人，高级人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问通过在华为的成功管理实践，结合相关行业分析和市场趋势洞察，帮助企业找到突破增长瓶颈的关键战略路径，量身定制人力资源资源来自组织管理、人才激励、文化建设。连锁解决方案帮助企业获得可持续的竞争优势并成长为更高效的组织。主目录预览第一章灰度文化第二章：灰度的用人方法第三章灰度评估第四章灰度高效组织系统第五章灰度选择第6章灰度划分：打破黑白两个极端电子书亮点做绩效管理不能简单。一些企业匆忙给员工定了目标，评价也是员工自己做的。评估后打了个分，原来的1万元工资分成两部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资。然后将每个人当月的绩效分数乘以2000元作为当月的绩效工资。这就是许多公司所做的，但实际上这是完全错误的做法。绩效管理是一个体系，绩效目标是体系的基石。如何设定科学目标？这是关键和困难的。想想最好设定什么工作绩效目标？许多人力资源会说最好为销售职位设定绩效目标。一旦绩效目标被分解并分配给每个人，它就会完成。真的是这样吗？我们不禁打个问号。我记得曾给一家公司提供中高级培训。我问了他们的研发总监一个问题：“你如何衡量你的表现？”他说：“我不知道，销售就是业绩，怎么了？”这就是问题所在。科学绩效目标的设计必须围绕企业战略的主要方面进行整体，而不是简单地分解销售任务。绝对不可能简单地分解销售任务，没有其他人与这个目标有任何关系。于是，在日常工作中出现了另一种方法，就是把收入和利润挂钩给所有干部。虽然表面上每个干部都和企业的经营有关，但实际上是没有意义的，因为每个人都不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种方法，让每个人都记住相同的目标。那么，正确的做法是什么？也就是我们需要用平衡计分卡的方法将战略目标分解成各种要素，每个人都必须承担自己必须承担的任务，才能实现最终的战略目标。华为从美国公司那里学到了很多管理经验。在绩效管理方面，一个非常重要的工具是平衡计分卡。平衡记分卡是1980年代在美国确立的一套绩效管理指标分解方法。应用范围包括企业和政府，甚至非营利组织。解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织中，找出完成战略的各种重要因素，并作为一个整体有机地推进。我将平衡积分卡定义为业务运营的密码。掌握这个方法，复杂的企业管理就会一目了然。...

2022-05-09 华为的绩效工资 华为岗位工资和绩效工资

编辑评论：华为员工守则df是一本诠释华为员工守则精神的书。书中详细描述了华为人拼搏、拼搏、奉献的精神。华为的员工代码是用来建立我们自己的团队的。图书内容介绍本书凝聚了华为最新的管理成果和思想精髓，对备受追捧的《华为员工守则》进行了全面解读。通过本书，读者将了解华为靠什么取得成功，了解如何向华为学习应该学习什么。对于任何致力于追求管理效率的人，对于任何想成为一名优秀员工的人，这本书都会给你最大的推动力。PDF书籍作者谭辉，毕业于首都师范大学中文系，金融作家，从事传记、经济管理书籍，出版多部财经人物和企业研究书籍。苏春军，自由撰稿人，熟悉企业文化和管理模式，出版多本企业文化书籍。章节目录预览第一章：华为的DNA：奋斗是基础第二章看北斗：你能看多远，华为能走多远第三章华为的命运，你的使命第四章：华为会是下一个倒下的吗？第5章自主学习：只选择，不训练第6章语用：梯度的质变第7章企业文化：识别，然后执行第8章主动行动第九章能力第一：只有“圆圆”，没有院士第10章：孤独的人走不开第11章从客户、同事和公司的角度思考第12章自我转化第十三章永远充满正能量第十四章华为基本法第十五章华为人事管理系统第十五章华为绩效管理与绩效考核体系华为绩效管理评估1、检查员工的工作表现；2、作为员工奖惩、调动、薪酬、晋升、退休管理的依据；3、了解和评估员工的工作态度和能力；4、作为员工培训和发展的参考；5、有效促进员工不断改进和提高工作绩效。...

2022-05-09 员工守则题及答案 《员工守则》

编辑评论：华为的崛起df是作者解读华为成长之路的一本书。作为一个参与了华为成为知识产权巨头全过程的人，作者写下了任正非在管理和用人方面的经历。，深入剖析华为被美国打压的来龙去脉。df书籍介绍《华为崛起》是华为从无到有、从小到大、从中国走向世界的史诗记录。华为崛起的过程是在任正非的带领下，用坚强的思想武装自己——秉承中国传统文化的优秀部分，吸收西方商业实践的精华，坚持技术创新与商业应用相结合，坚持以奋斗者为本……在激烈的竞争和极度危险的商业环境中，任正非带着华为人克服重重困难，用坚强的意志力和超人的智慧，一个个解决了看似不可能的难题。本书深入解读华为从中国走向世界，让你窥见华为高超的商业智慧——深入了解和学习文化体系、管理方法、创新模式、产品开发模式、等等。华为崛起作者王民生毕业于清华大学物理系。在科技与法律相结合的专利行业工作十余年，在华为成长过程中进入知识产权行业，见证并亲自参与了华为从弱者成长为知识产权巨头的全过程。为华为、三星、联想、西门子、腾讯、普天、大唐、中芯国际、京东等多家世界500强、中国500强企业提供知识产权服务。现就职于混沌大学，从事商业创新理论与案例研究，指导创新计划实施，帮助中国创新创业者成长。电子书主要内容前言美国打压华为很复杂第一章：华为诞生前100年的交流第2章任正非被迫走上创业之路第三章：任正非的工业情怀是怎样炼成的第四章“使命、愿景与价值观”，华为力量的源泉第五章义乌开打，华为生死战第6章：迷茫时刻，华为的坚持第七章：“农村周边城市”背后的金融“魔力”第8章：任正非是如何进行“分形创新”的第九章：华为高效研发的秘诀第十章“狼性”竞争：华为猛烈的市场进攻第11章3G通信“权力的游戏”第12章华为的冬天第13章：任正非世界观的打破与确立第十四章：金融巨头如何推动华为全球布局第十五章：华为挑战思科的全球霸权第16章华为与思科的世纪专利大战第17章不杀我的人，终会让我更强大第18章伟大的游戏：从3G到4G第19章华为设备的崛起第20章：华为与中国的未来...

2022-05-08 任正非华为占股比例 任正非华为股份有多少

编辑点评：华为路由器学习指南PDF版《华为路由器学习指南》是国内图书市场第一本书，也是唯一一本致力于华为路由器配置和管理的权威工具书。也是华为技术有限公司指定的ICT认证系列培训教材。全书分为三部分15章。小编为大家准备了PDF版的华为路由器学习指南，欢迎下载简介《华为路由器学习指南》是国内图书市场第一本书，也是唯一一本致力于华为路由器配置和管理的权威工具书。也是华为技术有限公司指定的ICT认证系列培训教材。全书分为三部分15章。Part1：路由器选型及基本功能配置与管理，包括ARG3和NE系列路由器的选型与应用、各种登录方式/开机系统/BootROM菜单/信息中心/U盘部署/自动配置、配置与管理各种路由器接口（尤其是各种WAN接口）、WAN接入与互联、DHCP/DNS服务、NAT等功能。第二部分：可靠性配置与管理，包括BFD/NQA、VRRP、接口备份、双机热备份的配置与管理。第3部分：路由配置和管理，包括静态路由、RIP路由、OSPF路由、IS-IS路由、BGP路由，以及路由策略和策略路由的配置和管理。《华为路由器学习指南》结合了作者20多年的工作经验。它的内容非常全面和系统。对各章介绍的技术原理和基础知识进行了全面深入的分析和讲解。各项功能配置完成后，还有大量综合配置案例需要巩固。因此，《华为路由器学习指南》在专业性、经验性和实用性方面都有很好的保障，是相关人员自学或传授华为路由器配置和管理内容的必备教材。相关内容预览如何设置华为路由器这里给大家分享一下第一次配置华为路由器的经验。本文以华为路由器WS5100为例进行讲解，但适用于所有华为路由器：第1步：连接电缆目前家庭网络分为以下三种。我们根据自己的情况连接网线。如何选择上网方式，请参考：如何选择路由器上网方式？光纤到户用网线将路由器的WAN口连接到光猫的任意一个LAN口。（请勿插入光猫的ITV和IPTV端口，不能上网。）电话线输入用网线将路由器的WAN口连接到宽带调制解调器的任意一个LAN口。网线入口将家用网线插入路由器的WAN口。最后，插入路由器的电源线。此时路由器指示灯为橙色常亮（部分路由器为红色常亮）。有线网络连接：使用网线将路由器的LAN口连接到计算机（或其他互联网设备，如互联网电视、电视盒等）。第2步：配置Iteret访问使用手机浏览器（或电脑浏览器）即可轻松设置。下面我以手机为例。1、手机连接到路由器底部默认的Wi-Fi名称，直接连接无需密码。2、打开浏览器，页面会自动跳转到上网向导（如果没有跳转，请输入192.168.3.1）。点击立即体验。3、用户无需输入账号密码即可跳过此步骤）4、设置新的Wi-Fi名称和密码。这样你的华为路由器WS5100就会有自己的Wi-Fi名称和密码，一眼就能认出来。注意：华为路由器WS5100默认开启5G偏好设置，会自动将设备连接到更快的5GWi-Fi。5、点击下一步。打开恢复出厂设置保留关键配置（华为路由器WS5100无此功能），默认选择Wi-Fi穿墙模式。6、配置完成。路由器指示灯为白色常亮（部分路由器为绿色常亮），表示网络连接成功。最后，在手机上找到新设置的Wi-Fi名称，输入新密码即可连接Wi-Fi。目录Part1路由器选择及基本功能配置与管理第一章路由器选择与应用21.1华为ARG3系列路由器概述41.1.1ARG3系列路由器主要特点41.1.2ARG3主路由系列61.1.3ARG3系列路由器的命名规则71.1.4ARG3系列路由器主要特点81.1.5ARG3系列路由器的主要应用141.2AR150/150-S/160/200/200-S系列路由器191.2.1AR150/150-S/160/200/200-S系列路由器主要特点201.2.2AR150系列产品外观结构及配置规格201.2.3AR150系列路由器指示灯说明241.2.4AR150-S系列产品外观结构及配置规格261.2.5AR150-S系列路由器指示灯说明271.2.6AR160系列路由器产品外观及配置规格281.2.7AR160系列路由器指示灯说明301.2.8AR200系列产品外观及配置规格311.2.9AR200系列路由器指示灯说明341.2.10AR200-S系列产品外观结构及配置规格351.2.11AR200-S系列路由器指示灯说明361.2.12AR150/160/200系列37基本配置和性能综合对比1.2.13AR150/150-S/160/200/200-S系列路由器主要应用381.3AR1200/1200-S/2200/2200-S/3200系列路由器411.3.1AR1200/1200-S/2200/2200-S/3200系列路由器主要特点411.3.2AR1200系列产品外观及配置规格431.3.3AR1200系列路由器指示灯461.3.4AR1200-S系列路由器产品外观及配置规格471.3.5AR1200-S系列路由器指示灯491.3.6AR2200系列路由器产品外观及配置规格491.3.7AR2200系列路由器指示灯531.3.8AR2200-S系列路由器产品外观及配置规格571.3.9AR2200-S系列路由器指示灯611.3.10AR3200系列产品外观及配置规格631.3.11AR3200系列路由器指示灯661.3.12AR1200/1200-S/2200/2200-S/3200系列路由器基本配置和性能综合对比661.3.13AR1200/1200-S/2200/2200-S/3200系列路由器的主要应用671.4NE系列路由器731.4.1NE20E-S系列多业务路由器主要特点731.4.2NE20E-S系列多业务路由器主要特点741.4.3NE40E系列全业务路由器75主要特点1.4.4NE40E系列全业务路由器主要特点771.4.5NE5000E集群路由器78主要特点1.4.6NE5000E集群路由器80主要特点第2章路由器登录和基本配置822.1ARG3系列路由器登录842.1.1首次本地登录842.1.2Telet远程登录首次842.1.3首次登录85后的基本配置2.1.4ARG3系列路由器首次登录基本配置示例892.2网页登录902.2.1上传网页文件902.2.2加载网页文件922.2.3创建We网络管理帐号932.2.4配置HTTPS服务器932.2.5登录网页管理系统952.3配置系统启动962.3.1系统启动概述972.3.2保存配置文件992.3.3比较配置文件1012.3.4备份配置文件1022.3.5恢复配置文件1032.3.6清除配置1032.3.7设置设备104的出厂配置2.3.8配置系统启动文件1052.3.9重启设备1072.3.10系统启动配置示例1082.4BootROM菜单1102.4.1BootROM110简介2.4.2BootROM主菜单1102.4.3串口子菜单1112.4.4网络子菜单1122.4.5启动选择子菜单1132.4.6文件管理子菜单1162.4.7密码管理菜单1182.5信息中心基础1182.5.1信息分类1192.5.2信息分类1192.5.3信息输出1202.5.4信息输出格式及输出过滤1212.6配置日志信息输出1242.6.1日志信息输出配置任务1242.6.2配置日志信息输出125的基本功能2.6.3配置日志信息输出到日志缓冲区1272.6.4配置日志信息输出到日志文件1282.6.5配置日志输出到控制台或终端1302.6.6配置日志信息输出到日志主机1312.6.7日志信息输出管理1322.6.8将日志信息输出到日志文件132的配置示例2.6.9将日志信息输出到日志主机134的配置示例2.7配置Tra信息输出1362.7.1陷阱信息输出配置任务1362.7.2配置陷阱信息输出到SNMP代理1372.7.3向SNMP代理138输出Tra信息的配置示例2.8配置并输出Deug信息1392.8.1调试信息输出配置任务1392.8.2Deug信息输出到控制台140的配置示例2.9U盘部署配置与管理1412.9.1U盘启动流程1412.9.2U盘启动文件1432.9.3U盘启动索引文件创建1432.9.4配置U盘部署认证1472.10Auto-Cofig配置和管理1482.10.1自动配置的工作原理1482.10.2自动配置功能的产品支持1492.10.3配置同网段151的Auto-Cofig功能2.10.4跨网段配置Auto-Cofig功能1542.10.5自动配置维护1552.10.6Auto-Cofig功能在同一网段156的配置示例2.10.7跨网段Auto-Cofig功能配置示例158第三章接口配置与管理1623.1基本路由器接口及基本参数配置与管理1643.1.1接口分类1643.1.2物理接口编号规则1663.1.3接口基本参数配置1673.1.4接口基本参数配置管理1693.2以太网接口配置与管理1693.2.1以太网接口分类1703.2.2配置以太网接口171的基本属性3.2.3自动协商速率范围配置示例1733.2.4配置二层以太网接口1743.2.5端口隔离配置示例1743.2.6配置三层以太网接口1753.2.7以太网接口管理1773.2.8典型故障分析与排除1773.3串口配置与管理1783.3.1同步/异步串行接口1793.3.2在同步模式180下配置串行接口的物理和链路属性3.3.3在异步模式184下配置串行接口的物理和链路属性3.3.4串行接口管理1873.3.5串口187同步方式接入网络配置示例3.4CE1/PRI接口配置与管理1893.4.1CE1/PRI接口189简介3.4.2CE1/PRI接口物理属性1903.4.3配置CE1/PRI接口工作在E1模式1913.4.4配置CE1/PRI接口工作在CE1模式1943.4.5配置CE1/PRI接口工作在PRI模式1973.4.6CE1/PRI接口管理1993.5E1-F接口配置与管理1993.5.1E1-F接口200简介3.5.2配置E1-F接口工作在非成帧模式2003.5.3配置E1-F接口工作在成帧模式2023.5.4E1-F接口管理2043.6CT1/PRI接口配置与管理2043.6.1CT1/PRI接口204简介3.6.2CT1/PRI接口物理属性2043.6.3配置CT1/PRI接口工作在CT1模式2053.6.4配置CT1/PRI接口工作在PRI模式2083.6.5CT1/PRI接口管理2103.7T1-F接口配置与管理2103.7.1T1-F接口211简介3.7.2配置T1-F接口2113.7.3T1-F接口管理2133.83G蜂窝接口配置与管理2143.8.13G蜂窝接口介绍2143.8.2在WCDMA网络中配置3G蜂窝接口2163.8.3配置CDMA2000网络223的3G蜂窝接口3.8.43G蜂窝接口管理2263.8.5WCDMA网络中以3GCellular接口为主链路接入互联网226配置示例3.8.6WCDMA网络中3G蜂窝接口作为主副链路接入互联网的配置示例2293.9POS接口配置与管理2313.9.1POS接口介绍2313.9.2配置POS接口2323.9.3POS界面管理2343.9.4POS接口物理参数配置示例2353.10CPOS接口配置与管理2363.10.1通过CPOS接口236配置设备连接3.10.2配置CPOS接口聚合接入E1线路2393.10.3配置CPOS接口聚合接入T1线路2433.10.4CPOS接口管理2463.10.5247光纤直连CPOS接口配置示例3.10.6CPOS接口聚合接入E1线路248配置示例3.11PON接口配置与管理2493.11.1PON概述2493.11.2配置EPON接口2513.11.3配置GPON接口2553.11.4PON接口管理2563.12ADSL接口配置与管理2573.12.1ADSL概述2573.12.2ADSL主要特点2583.12.3配置ADSL接口2603.12.4ADSL接口管理2623.12.5ADSL接口上行配置示例2623.13VDSL接口配置与管理2633.13.1VDSL概述2633.13.2VDSL主要特点2643.13.3在ATM模式265下配置VDSL接口3.13.4配置PTM模式266的VDSL接口3.13.5VDSL接口管理2673.13.6VDSL接口上行配置示例2673.14G.SHDSL接口配置与管理2683.14.1G.SHDSL268概述3.14.2G.SHDSL接口配置任务2693.14.3配置G.SHDSL接口2713.14.4G.SHDSL接口上行配置示例277第4章WAN接入/互联配置与管理2804.1WAN访问/互联网概述2824.2DCC基础知识2834.2.1DCC283概述4.2.2两种DCC拨盘控制原理2844.2.3DCC286的主要应用场景4.2.4配置DCC288前的准备工作4.3配置轮询DCC2894.3.1配置拨号接口链路层协议和IP地址2894.3.2启用DCC轮询并配置DCC拨号ACL并与接口290关联4.3.3配置发起或接收轮询DCC呼叫2914.3.4配置DCC拨号接口属性2964.3.5配置DCC呼叫MP绑定2994.3.6配置拨号串循环备份3004.3.7通过DCC300配置动态路由备份4.3.8DCC和3G网络302轮询接口备份中继链路备份配置示例4.4配置共享DCC3044.5DCC管理3074.6PPP配置与管理3074.6.1PPP307简介及基本工作机制4.6.2配置PPP基本功能3094.6.3为PPP311配置PAP身份验证4.6.4配置PPPCHAP认证3134.6.5配置PPP协商参数3164.6.6PPP管理3174.6.7PAP单向认证配置示例3184.6.8PAP双向认证配置示例3194.6.9CHAP单向认证配置示例3204.7MP配置和管理3224.7.1MP概述3224.7.2MP主要特点3234.7.3配置PPP链路直接绑定VT实现MP3244.7.4配置根据PPP链路用户名搜索VT实现MP3254.7.5配置添加PPP链路到MP-Grou实现MP3264.7.6配置MP片段和捆绑包3274.7.7MP管理3284.7.8直接绑定PPP链路到VT328实现MP的配置示例4.7.9根据PPP链路用户名329搜索VT实现MP的配置示例4.7.10添加PPP链路到MP-Grou实现MP配置示例3314.8PPPoE配置与管理3334.8.1PPPoE334的工作原理4.8.2PPPoE335的典型应用4.8.3将设备配置为PPPoE客户端3364.8.4将设备配置为PPPoE服务器3394.8.5PPPoE管理3434.8.6设备作为PPPoEServer343的配置示例4.8.7设备作为PPPoE客户端345的配置示例4.8.8使用ADSLModem连接局域网到Iteret346的配置示例第5章DHCP/DNS服务配置与管理3505.1DHCP基础知识3525.1.1DHCP概述3525.1.2DHCP报文及其格式3535.1.3DHCP服务IP地址自动分配原理3565.1.4DHCP服务IP地址续租原则3625.1.5DHCP中继代理服务3625.2配置基于全局地址池366的DHCP服务器5.2.1基于全局地址池366的DHCP服务器配置任务5.2.2配置全局地址池3675.2.3配置连接客户端的接口工作在全局地址池模式3705.2.4配置DHCP客户端371的DNS服务和NetBIOS服务5.2.5配置防止重复IP地址分配功能3735.2.6配置DHCP数据保存功能3745.2.7配置DHCP服务器信任Otio82选项函数3755.2.8配置DHCP服务器为BOOTP客户端375分配IP地址5.2.9基于全局地址池376的DHCP服务器配置示例5.3配置基于接口地址池378的DHCP服务器5.3.1配置接口地址池3795.3.2配置DHCP客户端380的DNS服务和NetBIOS服务5.3.3基于接口地址池381的DHCP服务器配置示例5.4配置DHCP中继3835.4.1配置指定接口工作在DHCP中继模式3835.4.2为DHCP中继转发385配置目的DHCP服务器组5.4.3配置DHCP中继接口绑定DHCP服务器或DHCP服务器组3865.4.4配置DHCP中继请求DHCP服务器释放客户端IP地址3865.4.5DHCP服务器和DHCP中继在不同网段的配置示例3875.5配置DHCP/BOOTP客户端3895.5.1配置DHCP/BOOTP客户端属性3895.5.2配置DHCP服务器路由传递属性3915.5.3开启DHCP/BOOTP客户端功能3925.6配置DHCP报文限速3925.6.1DHCP报文限速配置步骤3925.6.2DHCP报文限速功能配置示例3945.7DHCP服务管理及典型故障排除3955.7.1DHCP服务配置管理3955.7.2典型故障分析与排除3965.8DHCP侦听基础知识3985.8.1DHCPSooig398概述5.8.2DHCPSooig399支持的Otio82功能5.8.3DHCPSooig400的典型应用5.9DHCPSooig403的基本功能配置和管理5.9.1启用DHCPSooig4035.9.2配置接口信任状态4045.9.3启用DHCPSooig用户位置迁移4055.9.4配置ARP与DHCPSooig405联动功能5.9.5配置用户下线406后及时清除对应MAC表项的功能5.9.6配置丢弃具有非零GIADDR字段406的DHCP请求数据包5.9.7DHCPSooig基本功能管理4075.10DHCPSooig攻击防御功能配置与管理4075.10.1配置防止DHCP服务器冒名顶替攻击4075.10.2配置以防止欺骗性DHCP数据包攻击4085.10.3配置防止DHCP服务器拒绝服务攻击4095.10.4DHCPSooig攻击防御配置示例4115.11配置DHCP报文增加Otio82字段4135.12DNS服务配置与管理4155.12.1配置为DNS客户端4155.12.2配置DNS代理/中继4175.12.3配置DDNS客户端4195.12.4DNS管理422第6章NAT配置与管理4246.1NAT基础知识4266.1.1NAT426的主要特点6.1.2基本NAT实现原则4276.1.3NAPT实施原则4286.1.4简易IP实现原理4306.1.5NAT服务器实现原理4316.1.6静态NAT/NAPT4326.1.7NAT与路由432的本质区别6.2NAT扩展技术及主要应用4336.2.1NATALG4336.2.2DNS映射4346.2.3与NAT相关的VPN4356.2.4两次NAT4376.2.5NAT过滤和NAT映射4386.2.6NAT440的主要应用6.3配置动态NAT4426.3.1为地址转换443配置ACL规则6.3.2配置出接口443的地址关联6.3.3开启NATALG功能4456.3.4配置NAT过滤模式和映射模式4456.3.5配置两次NAT4466.3.6配置NAT日志输出4476.3.7配置NAT地址映射表项448的老化时间6.3.8动态NAT地址转换配置示例4486.3.9配置两次NAT450示例6.4配置静态NAT4526.4.1配置静态NAT地址映射4536.4.2配置DNS映射4556.4.3静态一对一NAT配置示例4566.5配置NAT服务器4576.5.1配置NAT服务器地址映射4576.5.2NAT服务器地址映射配置示例4606.5.3NAT综合配置示例4616.6NAT管理和故障排除4646.6.1NAT管理4646.6.2典型故障分析与排除465第二部分可靠性配置与管理第7章BFD和NQA配置与管理4707.1BFD基础知识4727.1.1BFD472概述7.1.2BFD检测原理4727.2BFD475的主要应用7.2.1BFD检测IP链接4757.2.2BFD单臂回波功能4767.2.3BFD与各路由476联动7.2.4BFD478的其他链接7.3BFD配置与管理4807.3.1配置静态BFD单跳检测4807.3.2配置静态BFD多跳检测4837.3.3配置静态标识符自动协商BFD4847.3.4配置静态BFD单臂回波功能4847.3.5配置静态BFD关联接口/子接口状态4857.3.6调整BFD参数4877.3.7BFD管理4897.4BFD配置示例4907.4.1单跳检测二层链路配置示例4907.4.2VLANIF接口BFD单跳检测配置示例4927.4.3BFD多跳检测配置示例4927.4.4BFD状态与接口状态联动配置示例4947.4.5单臂回声功能配置示例4977.5NQA配置与管理4987.5.1NQA概述4987.5.2ICMPNQA测试基础4997.5.3配置ICMPNQA测试4997.5.4ICMPNQA测试管理5047.5.5ICMPNQA测试配置示例504第8章VRRP配置与管理5068.1VRRP基础知识5088.1.1VRRP508概述8.1.2VRRP协议包5098.1.3VRRP511的基本工作原理8.1.4VRRP主节点选举和状态通知5138.1.5VRRP514的两种主备模式8.1.6VRRP516的两个扩展功能8.1.7VRRP主要功能支持5188.2VRRP基本功能配置与管理5198.2.1创建VRRP备份组5208.2.2在备份组521中配置设备优先级8.2.3配置VRRP时间参数5228.2.4配置其他可选功能5248.2.5VRRP基本功能管理5268.2.6VRRP主备备份配置示例5278.2.7VRRP多网关负载分担配置示例5308.2.8Dot1q终结子接口支持VRRP配置示例5328.2.9QiQ终结子接口支持VRRP配置示例5358.3VRRP联动功能配置与管理5408.3.1配置VRRP和接口状态联动监控上行接口5418.3.2配置VRRP与BFD联动实现快速切换5428.3.3配置VRRP和BFD/NQA/路由监控上行链路5448.3.4VRRP与接口状态547的上行接口联动监控配置示例8.3.5VRRP与BFD联动实现快速切换配置示例5508.3.6VRRP和BFD监控上行553的配置示例8.3.7VRRP与NQA联动监控上行配置示例5568.3.8VRRP与路由联动监控上行配置示例560第九章接口备份和双机热备566的配置与管理9.1接口备份基础5689.1.1接口备份568概述9.1.2接口备份568的主要特点9.2接口备份配置与管理5729.2.1配置主备接口基本备份功能5729.2.2配置负载均衡接口备份5739.2.3配置主备接口的备份联动功能5749.3接口备份配置示例5789.3.1主备接口578以太网链路+以太网链路备份配置示例9.3.2以太网链路+以太网链路负载均衡接口备份配置示例5809.3.3ADSL链路+3G网络备份主备接口配置示例5829.3.4以太网链路与以太网链路585接口备份和BFD联动配置示例9.3.5以太网链路与以太网链路588接口备份和NQA联动配置示例9.3.6以太网链路+以太网链路接口备份和路由关联配置示例5919.4双机热备基础5949.4.1双系统热备份594的备份方式9.4.2Imlemetatiomechaimofdual-ytemhotacku5959.5Cofiguratioadmaagemetofdual-ytemhotackufortrafficwitchigthroughVRRP5989.5.1CreateHSBActiveadStadyService5989.5.2CofigurigHSBBackuGrou5999.5.3EaleHSBBackuGrou6019.5.4Dual-ytemhotackumaagemetadtyicaltroulehootig6019.5.5Examleofcofigurigdual-ytemhotacku601PartIIIRoutigCofiguratioadMaagemetChater10StaticRoutigCofiguratioadMaagemet60810.1RoutigBaic61010.1.1ClaificatioofRoutig61010.1.2RoutigTaleadFIBTale61110.1.3Priorityofroutigrotocol61410.1.4Loadharigadroutigacku61510.1.5RoutigCovergece61610.2StaticRoutigBaic61710.2.1ComoitioofStaticRoutig61710.2.2Themaifeatureoftaticroutig61710.3MaiFeatureadAlicatioofStaticRoutig62010.3.1Staticdefaultroute62010.3.2StaticRoutigadBFDAociatio62110.3.3StaticroutigadNQAlikage62110.3.4Staticrouteriority62210.3.5Staticrouteareermaetlyulihed62210.4Staticroutigcofiguratioadmaagemet62410.4.1CofigurigBaicFuctioofStaticRoutig62410.4.2CofigurigtheAociatioetweeStaticRouteadStaticBFD62610.4.3CofigurigStaticRoutigadNQAAociatio62710.4.4StaticRouteMaagemet62910.4.5StaticRouteCofiguratioExamle62910.4.6CofiguratioExamleofAociatioBetweeStaticRoutigadBFD63110.4.7CofiguratioexamleoftaticroutigadNQAlikage633Chater11RIPRoutigCofiguratioadMaagemet63811.1RIPBaic64011.1.1RIPmeauremetmechaim64011.1.2RIProtocoltimer64111.1.3RIProutigudatemechaim64211.1.4RIProutecovergecemechaim64411.1.5RIPmeageformat64711.2RIPcofiguratioadmaagemet64911.2.1CofigurigaicfuctioofRIP64911.2.2CofigurigRIPv2Feature65211.2.3Cofigurigtorevetroutigloo65411.2.4CotrolligRIPRoutig65511.2.5CotrolligthereleaeofRIProutigiformatio65811.2.6CotrolligtherecetioofRIProutigiformatio66111.2.7AdjutigRIPNetworkPerformaceParameter66211.2.8CofigurigRIPadBFDlikage66411.2.9RIProutigmaagemet66811.2.10RIPaicfuctiocofiguratioexamle66811.2.11RIPimortexteralroutecofiguratioexamle67011.2.12CofiguratioexamleofRIPadigle-armechotaticBFDlikagefeature67211.2.13CofiguratioExamleofRIPadDyamicBFDAociatioFeature675Chater12OSPFRoutigCofiguratioadMaagemet67812.1OSPFBaic68012.1.1SeveralimortatcocetofOSPF68012.1.2DeigCoideratioforOSPFNetwork68312.1.3OSPFLSATye68412.1.4SeveralecialOSPFarea68612.1.5OSPFNetworkTye68912.2OSPFheaderadvarioumeageformat69012.2.1OSPFrotocolheaderformat69012.2.2OSPFHellomeageadformat69112.2.3OSPFDDmeageadformat69212.2.4OSPFLSRmeageadformat69312.2.5OSPFLSUmeageadformat69412.2.6OSPFLSAckmeageadformat69512.3HowOSPFWork69612.3.1OSPFStateMachie69612.3.2OSPFAdjacecyEtalihmetProce69712.3.3BaicroceofOSPFroutecalculatio69912.3.4UdertadigtheOSPFroce70412.4CofigurigBaicOSPFFuctio70612.4.1CreateOSPFroce70612.4.2CreatigOSPFArea70712.4.3EaleOSPF70812.4.4Creatigvirtualcoectio70912.4.5CofigurigFloodigLimitforOSPFUdateLSA71112.4.6OSPFBaicFuctioMaagemet71112.4.7OSPFaicfuctiocofiguratioexamle71212.4.8OSPFvirtualcoectiocofiguratioexamle71512.5CofigurigOSPFNeighororAdjacecySeioParameter71712.6CofigurigOSPFAttriuteiDifferetNetworkTye71812.6.1CofigurigtheNetworkTyeofaIterface71912.6.2CofigurigP2MPNetworkProertie72012.6.3CofigurigNBMANetworkProertie72112.6.4OSPFNetworkAttriuteMaagemet72212.6.5OSPFDRelectiocofiguratioexamle72312.7CofigurigOSPFStu/TotallyStu/NSSA/TotallyNSSAArea72612.7.1配置OSPF的Stu/TotallyStu区域72712.7.2配置OSPF的NSSA/TotallyNSSA区域72812.7.3Stu区域和NSSA区域管理72912.7.4OSPF的TotallyStu区域配置示例72912.7.5OSPF的NSSA区域配置示例73312.8配置OSPF安全功能73712.8.1配置OSPFGSTM功能73712.8.2配置OSPF安全认证功能73912.9调整OSPF的路由选择74012.9.1配置OSPF的接口开销74112.9.2配置等价路由74212.9.3配置OSPF路由选择规则74312.9.4抑制接口接收和发送OSPF报文74412.10控制OSPF路由信息的发布和接收74412.10.1配置OSPF引入外部路由74512.10.2配置OSPF将缺省路由通告到OSPF区域74612.10.3配置OSPF路由聚合74812.10.4配置OSPF对接收和发布的路由进行过滤75012.10.5配置对发送的LSA进行过滤75112.10.6配置对ABRTye3LSA进行过滤75212.11调整OSPF网络收敛性能75312.11.1调整OSPF网络收敛性能的配置任务75312.11.2调整OSPF网络收敛性能的配置步骤75512.12配置OSPF与BFD联动757第13章IS-IS路由配置与管理76213.1IS-IS基础76413.1.1OSI网络基础76413.1.2IS-IS基本术语76513.1.3IS-IS路由器类型76613.1.4OSI网络/IS-IS路由类型76713.1.5IS-IS区域与OSPF区域的比较76813.1.6IS-IS的两种地址格式77013.2IS-ISPDU报文格式77213.2.1IS-IS主要PDU类型77213.2.2IS-ISPDU报头格式77313.2.3IIHPDU报文格式77413.2.4LSPPDU报文格式77613.2.5SNPPDU报文格式77813.2.6IS-ISPDU可变字段格式77913.3IS-IS基本原理78013.3.1IS-IS邻居关系的建立78013.3.2IS-IS的LSP交互过程78213.3.3IS-IS报文验证78613.3.4IS-IS路由渗透78713.3.5IS-IS网络收敛78813.4IS-IS基本功能配置与管理78913.4.1创建IS-IS进程78913.4.2配置网络实体名称79013.4.3配置全局Level级别79113.4.4建立IS-IS邻居79213.4.5配置IS-IS主机名映射79513.4.6IS-IS基本功能管理79613.4.7IS-IS基本功能配置示例79713.5IS-IS路由聚合80213.5.1配置IS-IS路由聚合80213.5.2IS-IS路由聚合配置示例80313.6控制IS-IS的路由信息交互80513.6.1配置IS-IS发布缺省路由80613.6.2配置IS-IS引入外部路由80713.6.3配置IS-IS发布外部路由过滤80813.6.4配置IS-IS路由下发IP路由表过滤80913.7控制IS-IS的路由选路81013.7.1配置IS-IS协议的优先级81013.7.2配置IS-IS接口的开销81113.7.3配置IS-IS对等价路由的处理方式81413.7.4配置IS-IS路由渗透81513.7.5控制Level-1设备是否生成缺省路由81713.8调整IS-IS路由的收敛性能81813.8.1配置Hello报文参数81813.8.2配置LSP报文参数82013.8.3配置CSNP报文参数82413.8.4调整SPF的计算时间间隔82513.8.5配置IS-IS路由按优先级收敛82613.9提高IS-IS网络的安全性82813.9.1配置IS-IS接口认证82813.9.2配置区域或路由域的认证83013.10配置IS-IS与BFD联动83113.10.1配置IS-IS与静态BFD联动83213.10.2配置IS-IS与动态BFD联动83413.10.3IS-IS与静态BFD联动配置示例83613.10.4IS-IS与动态BFD联动配置示例839第14章BGP路由配置与管理84414.1BGP基础84614.1.1BGP简介84614.1.2BGPAS84814.1.3BGP地址族84914.2BGP报文类型及格式85014.2.1Oe报文格式85114.2.2Udate报文格式85214.2.3Notificatio报文格式85214.2.4Keealive报文格式85314.2.5Route-refreh报文格式85314.3BGP的主要路由属性85314.3.1BGP路由属性分类85314.3.2ORIGIN(源)属性85414.3.3AS_PATH属性85414.3.4NEXT_HOP属性85614.3.5LOCAL_PREF属性85714.3.6MED属性85814.3.7团体属性85914.4路由反射器与联盟86014.4.1路由反射器86014.4.2BGP联盟86314.5BGP工作原理86414.5.1BGP协议的选路规则86414.5.2BGP对等体交互原理86514.5.3BGP与IGP交互原理86714.6BGP的基本功能配置与管理86814.6.1启动BGP进程86914.6.2配置BGP对等体87014.6.3配置BGP对等体组87214.6.4配置BGP引入路由87414.6.5BGP基本功能管理87614.6.6BGP基本功能配置示例87614.6.7MBGP基本功能配置示例88014.7BGP路由选路和负载分担配置与管理88514.7.1配置BGP协议优先级88614.7.2配置Next_Ho属性88714.7.3配置BGP路由首选值88814.7.4配置本机缺省Local_Pref属性88914.7.5配置AS_Path属性89014.7.6配置MED属性89514.7.7配置BGP团体属性89814.7.8配置BGP负载分担90114.7.9BGP路由选路和负载分担管理90314.7.10通过MED属性控制路由选择的配置示例90414.7.11BGP团体配置示例90614.7.12BGP负载分担配置示例90914.8简化IBGP网络连接91114.8.1配置BGP路由反射器91214.8.2配置BGP联盟91314.8.3BGP路由反射器配置示例91414.8.4BGP联盟配置示例91714.9控制BGP路由的发布和接收91914.9.1控制BGP路由发布92014.9.2控制BGP路由信息的接收92214.9.3配置BGP软复位92414.9.4配置BGP路由聚合92614.10调整BGP网络的收敛速度92714.10.1配置BGP连接重传定时器92814.10.2配置BGP存活时间和保持时间定时器92814.10.3配置BGP更新报文定时器93014.10.4配置EBGP连接快速复位93014.11配置BGP安全性93114.11.1配置MD5认证93114.11.2配置Keychai认证93214.11.3配置BGPGTSM功能93214.12BGP与BFD联动93414.12.1配置BGP与BFD联动93414.12.2BGP与BFD联动配置示例935第15章路由策略和策略路由配置与管理94015.1路由策略基础94215.1.1路由策略原理94215.1.2路由策略过滤器94315.1.3路由策略配置任务94415.2配置路由策略过滤器94515.2.1配置地址前缀列表94515.2.2配置AS路径过滤器94915.2.3配置团体属性过滤器95215.3配置路由策略95415.3.1创建路由策略95415.3.2配置if-match子句95515.3.3配置aly子句95915.3.4配置路由策略生效时间96515.3.5AS_Path过滤器配置示例96615.3.6接收和发布路由过滤的配置示例96915.3.7在路由引入时应用路由策略的配置示例97315.4策略路由基础97615.4.1策略路由概述97715.4.2本地策略路由97815.4.3接口策略路由97915.4.4智能策略路由97915.5本地策略路由配置与管理98115.5.1配置本地策略路由的匹配规则98215.5.2配置本地策略路由的动作98315.5.3应用本地策略路由98515.5.4本地策略路由管理98615.5.5本地策略路由配置示例98615.6接口策略路由配置与管理99015.6.1定义流分类99015.6.2配置流重定向99515.6.3配置并应用流策略99615.6.4接口策略路由管理99715.6.5接口策略路由配置示例997...

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编者注：从偶然到必然：华为研发投资与管理实践df“从偶然到必然”六个字是对华为研发转型成果的总结。揭示了华为从卓越到卓越的内在逻辑，证明了华为的成功不是偶然而是必然。华为能发展到今天，逐步领先世界100强，得益于华为长期合规，不断完善这一研发投入管理体系编辑推荐“从偶然到必然”六个字是对华为研发转型成果的总结。揭示华为从卓越到卓越的内在逻辑，证明了华为的成功不是偶然的，而是必然的。历经20多年，华为不断创新思路，从转型到实施和优化，我们一直在探索、实践、总结、总结研发投入和研发管理，与时俱进，支持华为成为世界领先的公司。华为副董事长兼轮值董事长许志军审阅并作序！华为研发人员培训教材，华为领导要求全员阅读！华为研发投入管理系统及实践案例首次发布，带你看真实的华为！相关内容部分预览关于作者夏忠义，毕业于清华大学，硕士，PMP。1998年加入华为，一直从事研发、多领域转型、企业架构等工作，主导过多个IPD项目获得金奖。华为IPD核心组核心成员，首批6级流程专家、企业架构专家、研发领域十大蓝血、华为大学金牌讲师、《以客户为中心》主编、责任编辑。目录第一章IPD的价值1.1IPD/003引入背景1.1.1华为的追求是成为世界级的领导者/0031.1.2主客观，华为必须努力提升管理/0041.1.3全力以赴向IBM学习，确保研发改革成功/0051.1.4IPD是业界最好的产品开发管理方法/0061.2IPD改革给华为/007带来的价值1.2.1从偶然成功到构建可复制、持续、稳定、优质的管理体系/0081.2.2技术导向转变为客户需求导向的投资行为/0111.2.3从纯研发到跨部门团队协同开发、共担责任/014第2章投资组合管理2.1产品组合管理的目标是业务成功/0192.1.1产品组合管理以实现价值最大化/0192.1.2战略重点，做什么和不做什么/0202.1.3加强市场管理，做好产品组合管理/0232.2产品开发的路标是客户需求导向/0282.2.1以客户需求为导向/0282.2.2产品竞争力不仅仅是技术/0302.2.3深入了解客户需求/0312.2.4做好需求管理/0342.3像产品一样开发高质量的宪章/0392.3.1章程是描述机会、投资回报的商业计划/0392.3.2包机质量是整个产品质量的基础/0402.3.3CDP为制定高质量宪章/041提供流程保证2.3.4章程制定是一个螺旋过程/0482.3.5产品包装要求/0492.3.6敏捷持续计划/0512.4商业设计是商业成功的基础和前提/0532.4.1商业模式创新与产品创新同等重要/0532.4.2商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”/0542.4.3商业设计通过商业成功来检验/0552.5生命周期管理/0562.5.1什么是产品生命周期/0562.5.2生命周期管理的价值/0572.5.3生命周期管理的本质是做好持续运行/0592.6重量级战队/0612.6.1开发模式的变化/0612.6.2权责平等的重量级团队/0632.6.3PDT是一个跨职能的产品开发重量级团队/066第3章结构化过程和项目管理3.1结构化流程及其框架/0713.1.1什么是结构化流程/0713.1.2结构化流程框架/0723.1.3IPD流程/0733.2结构化流程的作用/0783.2.1IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础/0783.2.2IPD结构化流程是产品开发投资管理的基础/0793.2.3IPD流程是产品开发顺利进行的保障/0803.2.4IPD结构化流程是构建制度化、持续的高质量产品管理体系的基础/0803.3IPD流程的灵活性和敏捷开发/0813.3.1IPD流程的灵活性/0813.3.2基于业务分层和业务分类的场景化IPD流程/0833.3.3将敏捷DNA植入IPD/0853.4基于结构化过程的产品开发项目管理/0893.4.1什么是项目和项目管理/0893.4.2结构化流程是平台，项目管理是活管理/0913.4.3华为开发项目管理实践/093第四章研发能力与管理4.1业务分层和异步开发/1094.1.1业务分层是管理业务和构建流程的基础/1094.1.2异步开发是提高研发效率的关键/1114.1.3云化和云服务是业务分层和异步开发的发展/1144.2建筑与设计/1164.2.1架构和设计是打造产品竞争力的源泉/1174.2.2架构和设计是提高研发效率的关键/1194.2.3架构和设计是平台战略的基础/1204.2.4架构和设计必须以客户为导向，持续创新/1214.2.5在建筑和设计方面建立DFX竞争力/1224.2.6引入“蓝力”机制的架构和设计/1244.2.7构建强大团队的架构和设计/1254.2.8架构和设计的最终衡量标准是商业成功/1264.3平台/1274.3.1从长远来看，产品之间的竞争归结为底层平台的竞争/1274.3.2平台是成本、效率、质量和快速响应客户需求的基础/1284.3.3坚持平台战略，积极、持久的大规模投资/1284.3.4打造竞争平台需要开放合作、全球布局、抢占制高点/1294.3.5平台成功的核心也是架构/1304.3.6平台需要标准化、通用化和简化/1314.3.7平台搭建必耐寂寞，板凳必冷十年/1324.3.8平台应由封闭走向开放，通过内部开源/133释放生产力和创造力4.3.9进一步向生态开放平台，关键连接是开放API/1344.4CBB和首选设备库/1354.4.1开发和重用基本模块以简化产品设计复杂性并确保质量/1354.4.2构建优化组件库以降低风险、降低成本并确保质量/1364.5软件工程，从CMM到敏捷/1384.5.1软件工程是实现大规模软件开发的基本能力/1384.5.2CMM的核心是用规范的过程来保证软件开发的质量/1414.5.3构建敏捷工程能力，快速实现价值闭环/1434.6开源/1464.6.1开源是构建产业生态、实现公司战略目标的重要手段/1474.6.2开源发展法与企业参与战略/1484.6.3开源带来研发效率和产品竞争力显着提升/1484.6.4使用开源需要加强质量管理/1494.6.5开源应与标准/150挂钩4.6.6开源必须结合商业利益/1514.7研发能力管理体系/151第五章创新科技发展5.1创新和不确定性管理/1575.1.1创新是企业发展的不竭动力/1575.1.2华为创新管理理念/1585.1.3不确定性管理/1635.2技术开发与研究/1645.2.1技术发展特点/1645.2.2技术开发流程/1655.2.3研究特点/1675.2.4技术规划流程/1685.2.5技术章程制定流程/1695.2.6研究、技术开发和产品开发之间的关系/1695.3技术管理体系/1705.3.1决策和支持团队/1715.3.2技术开发团队/1715.3.3物理组织/1725.4知识产权管理/1735.4.1只有拥有和保护知识产权才能进入世界竞争/1735.4.2通过标准专利打造华为核心竞争力/1745.4.3信息安全和共享/176第六章产品数据及其管理6.1数据/1836.2产品数据/1846.2.1产品数据是公司业务运营的基础/1856.2.2产品数据是质量管理的基础/1856.2.3产品数据是网络安全和合规运营的基础/1866.2.4产品数据是成本管理的基础/1876.2.5产品数据的发展历程及管理范围/1876.3产品基本信息管理/1886.4零件/BOM管理/1906.5软件配置管理/1956.6产品配置和配置器/1986.6.1产品配置和配置者是产品的核心竞争力/1996.6.2Sart设计是商业模式的载体，是打通全流程信息化的关键/1996.6.3销售目录是产品销售控制的基础/2006.6.4Cofigurator是IPD和LTC/200之间的桥梁6.7产品数字化与运营/2016.7.1产品数字化/2016.7.2产品数据治理/2046.7.3数字化运营/206第7章质量管理7.1质量满足客户要求/2117.2华为质量政策与质量文化/2137.2.1让华为成为ICT行业高质量的代名词/2137.2.2质量第一，质量取胜/2147.2.3基于“第一次做正确的事”/220构建“持续改进”的质量文化7.2.4构建以客户为中心的高效组织，业务负责人是质量第一责任人/2217.3将质量工作整合到IPD和项目管理中/2237.3.1基于IPD主要业务流程的质量管理体系/2237.3.2实现客户满意度是IPD质量管理的总体目标/2277.3.3通过决策点和技术审查点将质量纳入IPD流程/2297.3.4与IPD/230集成的产品质量管理7.4软件质量管理的开发/2357.5质量与成本的统一/236第8章成本管理8.1成本是客户的核心需求/2418.2成本是核心竞争力/2428.3如何建立成本竞争力/2438.3.1实施管理职责和成本改进要求/2438.3.2提高投资决策质量是最大的成本降低/2448.3.3构建全流程、全生命周期、架构和设计的端到端成本竞争力/2448.3.4通过常态化标准化打造规模优势，提升成本竞争力/2508.3.5应用价值工程方法，运用精益创新思维从前端打造成本竞争力/2538.4成本与质量的关系/2548.5成本管理组织/256第9章变更管理和持续改进9.1IPD管理变革突破/2609.1.1强有力的高管支持是成功实现业务转型的主要因素/2609.1.2冷静下来，穿上一双“美国鞋”/2619.1.3训练，训练再训练，松土再松土/2629.1.4工艺设计和试点PDT密切相关/2649.2IPD/265的全面实现9.2.1协调人的有效工作对于确保成功实施IPD流程/265起着非常重要的作用9.2.2管理体系的建立确保IPD实施的成功/2669.3IPD/267面向未来的发展9.3.1服务业/2689.3.2消费者业务/2699.3.3公司业务/2729.3.4云服务业务/2759.4TPM和持续改进/2779.4.1IPD转型成功，TPM/277的提升至关重要9.4.2持续改进使IPD成为一个活的管理系统/278缩写列表/280简介从偶然到必然是一本描述华为研发投入和管理理念、流程、方法和实践的书。今天，华为能够发展并逐步进入世界100强，得益于华为长期的合规以及这套研发投入管理体系的不断完善。正是这个体系使华为能够持续、系统地提供高质量、低成本、满足客户需求和市场竞争力的产品和解决方案。华为的成功并非偶然。读者评论一本不到300页的书，但几乎涵盖了研发管理的方方面面，包括：项目组合、研发过程、项目管理、研发能力管理、技术管理、产品数据管理、质量管理，成本管理；最后还有一章是关于管理变革推进的。去掉这一章后，只剩下250页，平均每个主题30页。...

2022-05-06 ipd华为研发之道读后感 IPD华为

编辑评论：华为成长法深入挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，什么时候映射华为的思维方式和实践经验到企业如何把它变成适合企业的有效解决方案时，用一个具体的管理情境来帮助企业解决向哪里成长、如何成长的问题。图书特色1、【本书已提交任正非审阅】2、【关于任正非长期有效成长的思想】《华为成长法则》附有1万余字任正非有效成长的精髓，帮助读者更好地理解和掌握任正非的管理哲学。3、【华为管理哲学主要研究员任正非指定】作者胡赛雄在华为工作17年，业务线6年。系主任。4、【可复制的华为成长战略】深度解析任正非30年高速成长的华为商业智慧；结合大量企业案例，将华为的思维方式和实践经验映射到具体企业的具体管理场景中，为解决华为理念的“最后一公里”问题，提供一套适合企业的切实有效的解决方案。5、【进击打造成长模式，勾勒轮廓激活组织活力】从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六个维度，帮助企业构建外部核心业务能力，对内激活组织活力，解决问题。在哪里以及如何成长的问题。6、【各行业领军人物推荐】北京大学王宽诚讲座教授陈春华、浙江大学求是特聘教授吴晓波、《华为基本法》起草组组长彭剑锋、乔氏创始人龙波诺商学院与TCL集团董事长李东生、双子集团董事长鲍洪兴、方太集团董事长毛中群、雅迪科技集团董事长董敬贵、德邦快递董事长崔伟兴等行业领军人物受到推崇的。简介自1987年成立以来，华为30年来一直保持着高速增长的奇迹。所有企业面临的成长困境，华为在发展过程中也遇到过，都在华为解决。胡赛雄以“运动员+教练”的视角在华为17年，从实现客户增长、利润合理增长、不确定环境下的突破增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化六大方面锻造。从外部核心业务能力建设到激活内部组织活力，系统阐述了推动华为长期有效增长的关键战略。关于作者胡赛雄华为前后备干部部长原华为全球技术服务部干部主任华为“蓝血十侠”《奋斗者为本》核心编委1998年至2014年在华为工作，历任产品线管理办公室副主任、人力资源总监等，在流程和业务体系建设方面做出了显著成绩和贡献；负责中高级干部企业管理理念的学习、讨论和实践。对华为企业管理有全面深入的理解和研究，具有丰富的管理实践经验。现任《华为人力资源管理哲学》编委主任，主要作者之一。《财务管理哲学》和《企业管理哲学》教学计划的主要设计者。已帮助50多家知名企业实现有效成长。寻找客户痛点的“十六字方针”找到客户的痛点并不是一件容易的事，就像找到病人的病根一样。病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定要知道不适在哪里。因此，医生通常会从患者提到的症状入手，逐步找到病根。在挖掘客户痛点时，华为采用了和医生一样的方法。可以用16个字来概括：“去粗取精，去伪存真，从这里到那里，从外到内”。背景是因为在前线有这样一种情况：只要客户提出需求，前线的工作人员就要求后端提供各种支持，但他们反馈的可能只是客户的个人意见，不一定是客户的需求。例如，如果我们要推出一个产品，我们肯定会在市场调查期间随机采访很多人，看看有多少人会对这个产品感兴趣和有需求。这些受访者肯定会提出一些自己的看法、意见等，那么这些人当中，谁能代表客户的需求呢？这是一项具有挑战性的业务，如果做出错误的决定，公司可能会蒙受巨大损失。华为的“十六字方针”是要求各部门不矫枉过正，多做客户调研，在更多数据输入和数据分析的基础上，首先明确客户需求，做出决策，然后行动。在实践层面的具体做法上，华为非常愿意把最优秀的人放在市场前端，倾听客户需求，甚至与客户成立联合创新项目团队。只有前端锁定客户需求，后端才能避免做无用的工作。但是，许多公司在这方面的做法恰恰相反。他们喜欢把有能力的人放在后端，把能力一般的人放在市场的前端。由于市场前端的人不了解客户的真实需求，找不到客户需求与企业能力的交汇点，结果把很多无效的工作带到了后端，导致大量的机会成本和沉没成本。尤其是当客户已经明确了自己的需求时，企业干预已经来不及了，很难想象客户要调整自己的计划以适应公司的计划是多么困难。因此，企业管理者必须非常清醒。对于B2B（企业对企业）业务，前端控制是重中之重。追求利润最大化牺牲未来价值为什么企业不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上利润的“红色舞鞋”，就不容易控制自己的贪婪，会牺牲公司的长期投资，牺牲一些战略机会的获取，进而毁掉公司的美好的未来。我们身边总有一些公司一味追求利润最大化，甚至牺牲公司的品牌和声誉，只想在最短的时间内获得最高的利润。这样一来，企业可能在短期内获得更高的收入，有的甚至可能走在行业的前列，但往往不到两三年的时间，企业就走到了尽头。华为在这方面一直保持清醒。一般来说，在大多数情况下，华为每年上半年的财报都是负数，因为上半年的业务规模还没有回升。如果公司上半年的利润不错，管理层会认为这可能是个问题。一方面，这些利润很可能以牺牲公司的未来价值为代价进行交换。公司必须深入调查各事业部的资源投入，确保公司稳健经营。上半年，华为的利润确实不错，就以想增加土地肥力为由，让各部门花钱。只有土地肥沃，未来才能长出更多的庄稼。另一方面，高利润带来的另一个问题是员工的分红会相应增加。员工实际上赚更多钱也可能是个问题，因为这些翅膀上绑着金条的“鸟”可能无法飞翔。员工既然选择了拼搏之路，就不应该总是想着赚快钱。华为的行为与一些公司形成鲜明对比。一些公司急于实现利润和股东价值的最大化，不惜剥削合作伙伴、供应商甚至客户。这样获得的利润一定是短期的。有的公司会刻意做大额融资，上市。上市后，一些高管得到了丰厚的回报，顿时失去了继续奋斗的目标。因为他们认为，未来很难找到比上市更有吸引力的“奶酪”。在这种情况下，上市就成了公司的负担。由此看来，无论是企业利润最大化，还是员工或股东利益最大化，都是企业的“红鞋”。事实上，企业利润更高，虽然员工和股东价值增加，但客户价值受到损害。在企业发展初期，主要目的是完成销售任务，获得充足的资金，以维持企业的持续发展。但是，企业要谋求长远发展，就必须逐步从完成销售目标转变为与客户建立稳定、长期的合作关系。这是长期的解决方案。要与客户建立长期的合作关系，必须不断为客户创造价值，不断体现企业的价值。一个企业如果只追求自己的利益，必然会牺牲客户的利益。怎样才能赢得客户的信任和长期合作？因此，华为每年都会根据自身的业务情况，给客户适当的利润，从而“打造更厚实”的客户界面。当客户关系稳定时，客户界面上的未来基础将更加安全。...

2022-05-06 任正非管理哲学特征 任正非管理哲学与华为管理创新

编辑评论：华为的TeamworkMethod丰富的真实场景，让读者在学习方法的同时，也能更好地理解该技术的适用背景和局限性。无论是冉冉升起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以循序渐进，学以致用，解决不能引进人才、不能正确选择、不能正确选择的“六大”问题。能用得好，不能长得快，不能适应，不能送走。没有”的问题。图书特色【任正非自述】华为前人力资源副总裁、华为人才体系建设者吴建国的作品一鸣惊人。【企业家和管理者集体点赞】《华为基本法》起草组组长彭建峰、智联招聘CEO郭胜、有赞创始人白亚、小红书创始人毛文超、创始人杨磊哈罗旅游创始人、张氏资本创始合伙人洪翁一诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖真诚推荐。【190,000名员工测试有效，可复制的团队工作方法】除了“华为是怎么做的”，书中还解释了“为什么要做”。了解华为的处理方法和原则背后的逻辑，从而深入了解企业在自己的场景中应该做什么。【三位一体团队建设与激活系统】以招聘（精准选拔）、培训（加速成长）、激励（有效激励）为核心，分解为几个细化的常见子场景，然后在每个子场景中给出场景一些行之有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。关于作者吴建国，前华为人力资源副总裁，企业转型与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖滨大学讲师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系建设的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工奠定了坚实的基础，践行了华为“第一“有一种人才和成就的企业文化”。现任深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助了众多新人一代企业实现组织能力的提升和人才管理体系的演进。选择面试题的要点综上所述，为了高效选到合适的人才，在面试题的选择上，我们应该重点关注以下三点：选择核心价值观和岗位胜任力要求中最重要的问题根据国际惯例，面试时间一般为30-40分钟，过长会让面试官感到疲倦。因此，我们必须提出针对重要方面的关键问题。根据多年的经验，我建议选择三个最重要的关键能力或素质，并针对每个能力或素质提出2-3个关键问题。同时，关注两个核心价值观也提出了2-3个关键问题。这样，通过对9-12个关键问题的询问，就可以准确判断候选人是否“基本可靠”。问题的顶峰我们在介绍STAR行为面试法时，提到问题的冲突性不够强，不足以深入挖掘被访者的内心世界。为了保证能得到面试官的真实信息，面试官提出的问题必然有深刻的矛盾和激烈的冲突，也就是所谓的高峰题。从细节分析真伪我们还必须注意被访者的反应和面部表情中的关键细节，以了解他们是在陈述客观事实还是在绞尽脑汁编造一个故事。避免面试官的自我保护心理除了掌握基本的面试方法外，面试过程中需要注意的一个常见问题是，很多公司的管理者往往会招聘低层次的人。这是出于一种本能的自我保护心态。首先，越有能力的员工越难管理，怕自己控制不住；其次，优秀的人才在未来更有可能达到更高的高度，这可能会威胁到主管的地位。由此，出现了“武大郎开店——不许大佬”的情况。我们应该如何解决这个问题？饺子所谓群面，就是群面。如果你发现公司里有些经理有自我保护的倾向，那么危害最小的事情就是使用小组访谈法。例如，我们可以组织一个3-5人的面试小组。除了一位面试官有保护自己的倾向外，其他人基本都能客观公正。这样一来，“武大郎开店”的局面就可以得到有效遏制，更容易选择最合适的人才。设定具有挑战性的工作目标如果公司给管理者制定的工作目标足够具有挑战性，“武大郎开店”的情况就会大大减少。以招聘部门为例，企业通常会设置“招聘计划完成率”等指标，这实际上是管理层的疏忽。如果我们给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才及时到位率”，那么挑战会明显增加，部门负责人在组建团队时会更加小心。因为一旦录用的人业务能力不强，他就无法完成部门的目标，这将迫使他选择更合适的人才。直接修正无论怎么看，面试官的自我保护情况都对公司利益和个人发展不利。所以，如果多次出现这样的问题，在前两种方法仍然没有改进的前提下，要直言劝他改正错误，不改的必须调离管理岗位。华为在避免面试官保护自己方面一直做得很好。高级管理人才“降落伞”计划除了从基层逐步培养高级管理人员外，企业还需要在少数关键岗位招聘管理人员，尤其是企业进入新领域，或者原有管理人员无法胜任更高要求的时候。招聘高级管理人才不可避免的痛点是“空降兵”的生存率极低。中国企业“空降兵”平均存活率不超过10%。这里的“空降兵”主要是指直接进入公司中高层管理岗位的外部人才。这些人虽然能力很强，但由于与同事关系不熟，对企业业务不熟悉，离职率长期居高不下。要解决这个问题，就需要制定完善的“降落伞”计划，帮助他们顺利降落。专业整合方案个人融合计划是国际公认的最有效的方法。“空降兵”进入公司后，必须有专门的高管（包括CEO本人）负责高级人才的快速整合，即指定高管进行思想指导、工作指导、冲突化解等...如果合格的“空降兵”因辅导不力而辞职，执行官将承担连带责任。责任没有一步到位虽然“空降兵”有足够的能力胜任目标岗位，但不要让他一上来就履行目标岗位的所有职责。因为他不了解下属，也不了解公司的运作规则和制度，所以有很大的失足风险。这个时候，可以给他2-3个月的过渡期，让他从专职助理或者副手的角色开始，然后逐步扩大职责范围。当然，待遇还是要给全职岗位，不能违背入职时的承诺。同时，要与“空降兵”就逐步牵头的“降落伞”计划进行沟通，达成共识。最高领导人的角色“空降兵”降落期间，公司高层也必须承担责任。尤其是在“空降兵”进入公司尚未完全融入的阶段，高层要经常通过面对面、会议、电话、在线交流等方式与其他高管充分互动，让其他管理者理解“拒绝”是组织的一种自然现象，每个管理者都需要以开放包容的态度看待人们工作方式和行为的差异。核心价值观，不能以生死存亡的态度对待“空降兵”。以上三管齐下，将大大提高“空降兵”的生存率。...

2022-05-06 核心价值观华为 华为核心价值理念

编辑评论：华为管理法笔者多次深入华为，从高管到普通员工，从深圳总部到赞比亚分公司。掌握数十万字的第一手信息，简化复杂性，用了五年时间。不断提炼，从而写出本书。本书全面涵盖了华为的团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等方面。简介在互联网和移动互联网蓬勃发展，百度、腾讯、阿里巴巴三大巨头相互竞争的商业世界里，华为的存在显得有些孤单和冰冷。然而，这家并不在聚光灯下的巨头，却在持续成长、高速发展的状态下走过了近30年。从一家只有6人、注册资本2万元的小公司，发展成为拥有17万员工、营业额5200亿元的超级巨头。华为成功的核心因素是什么？凭借其独特的企业理念和强大的管理方法。跟着作者简单的话，你将进入华为广阔而有序的内部世界，洞察其核心管理理念。读完这本书，不断领悟、细细品味，你将取得和华为一样的成功。华为入职培训包括①军事训练任正非是军人出身，华为的很多管理层都有军人作风。从1997年开始，任正非就要求新员工入职后接受军训，以便在以后的工作中经受住严格的管理制度和高效的工作强度。军训班上，教官全部退伍，训练标准严格按照军队要求执行。每当员工想到每天6点起床聚集跑步时，都会觉得自己还在校园里。军训法“改革”后，华为员工在今后的工作中将有军人一样的纪律和团结精神，做事有条不紊、有条不紊。军人文化在工作中不断渗透到员工的血液中，让员工时刻做事专业，培养严谨的工作作风。②企业文化培训华为的企业文化一直是其他公司所推崇的文化体系。在员工接受培训时，华为有专门的课程，培训员工接受和认同公司的文化精神和企业价值观。华为的企业文化可以帮助员工更好地树立良好的工作态度，培养拼搏、团结的职业精神。员工要转变原有观念，注入华为独特的文化理念，坚定不移。实施它。③技能培训对于员工来说，为企业带来利益和收益是员工最重要的工作。因此，华为的技能培训课程旨在帮助员工快速掌握工作技能，培训后尽快融入企业，适应岗位。华为非常重视员工的技能培训。华为的很多一线骨干员工都接受过新员工培训。新员工也将在完成培训后被分配到一线工作。在激烈的竞争中，企业需要更好的员工。一线培训师为新员工带来的课程非常广泛，涵盖了所有与沟通相关的领域。培训期间，还将对新员工进行评估，以了解他们的学习情况。④营销培训华为在招聘营销人员的时候，有的新员工不是营销专业的毕业生，所以对一些营销技巧和理论不了解。因此，华为将为营销人员提供营销理论和知识的培训。即使是市场营销专业的毕业生也可以从中学到很多东西。⑤实践培训华为在进行员工培训时通常侧重于理论。不过，理论结束后，华为会安排新员工进行实操演练。演练的内容主要是要求员工在市中心繁华地段高价销售一些产品。即使有人怀疑产品的价格高于正常价格，员工也不得擅自降价。经过华为的实践锻炼，新员工有一种脱胎换骨的感觉，有信心在接下来的工作中更加努力。华为未来战略：赋予一线人员决策权华为成立初期，人力财力都比较稀缺，生产线比较简单，产品研发的种类比较简单集中，公司组织架构比较简单。当时的华为规模不大，也是采用线性管理结构。为防止公司分权化造成不良影响，华为最初坚持高度集中的管理体制。在任正非的最高领导下，华为拥有中国研究总部、营销总部、制造系统、财务系统和行政管理系统五个主要监管系统。各部门的经理在其管辖范围内拥有绝对的权力。同时，各部门的管理结构也是线性管理，即部门主管只能对直属部门的员工进行监督。同样，每个部门的员工也只能直接向上级汇报。这种简单直接的管理方式在华为早期发挥了很大的作用。随着产品在乡镇市场的成功研发和销售业绩，华为规模不断壮大，员工越来越多，生产线越来越多元化，产品也从单一切换到其他通信随着扩张在产品领域，公司走上了一条快速发展的道路。在这种情况下，线性管理带来的弊端开始逐渐暴露。业务量越来越复杂，产品不合格，员工之间的矛盾等等，这些问题都交给了一个主管来处理，往往不堪重负。这种管理模式从创业初期就开始实施，短时间内找不到其他有能力的人来临时管理。甚至一旦出现部门负责人辞职或其他情况，整个“食物链”也会彻底瘫痪。.在意识到线性管理的弊端后，任正非决定依靠先进的技术，在线性管理结构上实施细分管理体系。1998年，任正非废除了以前的集中管理模式，以提高效率为根本目标，成立了产品、区域、市场等多个业务部门，不断学习西方先进的管理体系，并将其介绍给企业。公司进行优化。和测验形成自己的管理模式。任正非在销售服务体系奋斗奖颁奖大会上的讲话中提到：“如何调整组织，一直是我们从以技术为中心向以客户为中心转变的过程中的一个难题。一开始我的理解也是有限的。我在EMT（运营管理团队）会议上发言，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，现金流的自我循环。但建议确实有一些措施存在问题，单纯强调精简组织、压缩人员、简化流程，遭到部分EMT成员的反对。他们认为，当政府干部职工被压到一线时，会增加一线的负担，增加成本，帮不上什么忙。"任正非访问北非时，受到他维护客户关系的模式的启发。因此，华为员工在与客户沟通和维护关系时，往往由客户经理、解决方案专员、交付专员组成。华为的草根团队就是著名的华为“铁三角”工作组。任正非曾说过：“我们后方的先进装备和优质资源，应该能够在前线找到目标和机会后，及时发挥作用，提供有效支持，而不是那些有资源的人。”指挥战争和支援部队。自重。”“让那些能听到炮声的人做出决定。”这是任正非一直坚持的管理理念，“谁叫大炮，就让能听到大炮的人做决定。机关不知道一线，但拥有太多的权力和资源，在为了控制运营风险，自然会设置很多流程控制点，不愿意授权，过多的流程控制点会降低运营效率，增加运营成本，滋生官僚主义和教条主义由于内部控制的需要，设置了合理的流程控制点，去年公司提出把指挥所（执行和一些决策）放在能听到炮声的地方，已经有了变化。计划并且预算开始以区域部门为基础，以产品线为基础，迈出了可喜的一步，但还不够，北非部给我们提供了一个思路，就是决策根据授权规则，将启动权下放给一线团队，后方起保障作用。”很多企业的决策者都是高层管理者。他们在管理上可能非常称职，但他们的工作环境和氛围决定了他们无法走下一线工作环境，贴近市场，了解民情。决策的结果不会是市场所要求的，导致很多企业的高层决策无法取得好的效果，而那些真正能体验“公民苦难”的一线员工没有自主权。如何解决这个问题？任正非已经意识到，放权到一线是最好的答案。2009年任正非提出“赋予一线团队独立思考、追求最佳的权力，后方只起保障作用”。与此同时，华为还进行了组织架构的改革和人力资源机制的改革。华为组织变革，充分赋能，让一线员工拥有决策权，打破常规管理模式，让华为更贴近客户，更贴近市场，缩短决策时间，满足真实需求的市场。从过去的集中管理到现在的分散控制管理模式，华为的主要目的是让一线员工拥有更多的决策权，让企业能够适应不断变化的市场需求。虽然高层拥有更多的权力和资源，但他们并不了解市场，这对华为的经营造成了很大的阻力。而一些一线骨干，不仅熟悉公司的运营流程和模式，而且了解市场需求，抓住机遇，可以说是能力与经验并存。书籍内容第一章：华为基本法：没有秘密的秘密31、《华为基本法》的基本核心32.华为是自由王国43.华为有铁军，擅长打硬仗64、慢慢来是最好的发展模式75、以奋斗者为本96、狼魂永不过时10延伸阅读：华为成功的秘诀是什么？外媒称这是企业文化12第2章：华为团队管理：每个员工都是一个团队131、勇于承担责任，追求卓越132、奉献是灵魂，爱是骨153、成功没有捷径，只有天道酬勤164、做17没有任何借口5、学会自我管理，不断给自己充电196、良好的沟通是有效工作的基础207、细节成就品质，品质决定未来22延伸阅读：人性大师任正非谈如何保证团队的纯洁性23第三章：华为人才管理：尊重人才，不妥协人才251、“知本主义”下的价值创造体系252、价值评价标准不以评价为中心263、员工的价值由您决定284、企业可以看到你的能力305、华为选拔标准的四大原则316、人才是如何培养的？——华为用人标准327、将员工培训作为基本的公司政策34延伸阅读：华为未来战略：赋能一线人员决策36第四章：华为绩效管理：高效执行守则371、每个人都应该保持强烈的紧迫感372、全体员工持股，人人是公司的主人393、用“三高”建设执行力404、客户满意度是最高绩效导向425、关注客户需求，增强创新能力436、打造专业高效的管理团队457、在项目计划中形成有效的约束机制46延伸阅读：同样是减员增效加薪，看看华为是如何做绩效管理的！48第5章：华为项目管理：构建以项目为中心的管理体系501、做好项目启动前的准备工作502、组建高效的项目团队513、确保团队中的每个人都在尽自己的本分534、制定可行的项目计划545、优化操作流程，确定工作标准566、在项目中，建立领导权限587、确保项目制定一次到位598、确保项目成员之间的顺畅沟通619。总是给项目团队一点激励6210。项目结束，工作继续64延伸阅读：华为项目管理10大篇章65第6章：华为细节管理：把细节做到最好671、工作无小事，成败在于细节672、激烈的市场环境需要精细化管理693、创新源于积累，细节成就卓越704、微利时代，从细节中创造利润715、关注细节可以防患于未然736、执行的关键在于细节747、让每个人都参与细节管理768、维护流程权威有奖有罚77延伸阅读：EMUI（华为）设计细节有哪些？78第7章：华为时间管理：如何让决策更高效801、如何使用分析时间802、使用明确的目标来产生行动823、必要时学会拒绝834、优先事项855、善于优化工作流程和细节876、灵活安排时间897、把时间花在一些重要的事情上90延伸阅读：番茄时间管理92第8章：华为管理：野蛮成长，面向太阳931、在进步中不断寻求新鲜感932、狼文化与人文关怀的结合953、专注发展升级，掌握核心技术964、打造一流的领导团队985、将企业文化融入每一位员工的血液996、把你的对手变成朋友101延伸阅读：为什么任正非？——中国企业家核心初探102第9章：华为营销管理：走向全球的策略1041、品牌是企业的生命1042、挖掘机会点，找到金矿钥匙1053、避真攻虚，撕开市场缺口1064、积极参与国际招标1085、销售谈判：双赢才是真正的成功1096、尽一切努力建立良好的客户关系1117、善用政府资源112延伸阅读：华为国际营销人才培养战略114第十章：华为的目标管理：树立伏笔，不放弃伏笔1151、目标必须明确具体1152、尽可能量化目标1173、设定目标时必须尊重事实1184、注意目标和目的之间的相关性1205、设定达到目标的时间1216、确保目标123的执行7、具有合理调整目标的能力124扩展阅读：雁行理论126...

2022-10-24 任正非的销售理念 任正非客户

编辑评论：华为传记发展历程和八项战略行动全面描述了华为的创业历程和目前的企业布局。通过对任正非和华为相关优秀管理人员的深入调研和访谈，作者利用数据构建了华为综合企业版图。华为是中国最具影响力和最负盛名的公司之一，在全球商业版图中也占有重要地位编辑推荐1华为官方认证授权的公司历史和现状，呈现丰富的第一手资料和图片，得到华为副董事长胡厚、华为法国总经理施伟良的特别支持，这远比同类作品重要！2至此，完整讲述了华为和任正非的创业故事和经营理念，讲述了中国企业的管理方法和经营故事，为企业管理者和商务人士提供参考和借鉴！3使用近百张第一手照片素材和图表数据，直观全面地展现华为的面貌，全彩印刷，精美装帧，多方面诠释华为实力！4西方视角下的华为故事——华为不仅在中国，而且在世界商业版图中占有重要地位，全世界都在通过华为重新评价关于作者[法语]文森特。雷德，张轩译文森特·杜克雷(VicetDucrey)是法国企业家、数字智库HUB研究所的创始人，也是巴黎高等商学院的讲师。22岁起，先后创办和经营3家公司。从2002年到2007年，他作为独立顾问协助了许多营销策略。从2007年到2012年，他担任法国工业和消费者事务部长，然后担任部长的数字顾问。他创立了法国数字顾问俱乐部，并受邀与约旦总统办公室大卫卡梅伦和王后拉尼娅交流公共数字战略。2010年发表作品《影响力指南——HUB管理法》。采访徕卡公司前首席执行官奥利弗·卡特纳OliverKarter，徕卡公司前首席执行官您能告诉我们徕卡和华为是如何走到一起的吗？在微软担任合伙人兼总经理时，我还负责原始设备制造商（OEM业务。因此，我曾与三星、华硕、惠普、宏碁、戴尔等主要移动设备制造商合作等业务联系人。当我与徕卡监事会讨论接任首席执行官一职时，我很快意识到，作为数字化转型的一部分，我们需要将徕卡在光学工程方面的专业知识融入智能手机，以便让智能手机成为完整的相机。当我第一次加入徕卡时，给了我一个国际合作的机会。令我惊讶的是，我们将与华为签订品牌协议。感觉很神奇，华为是我一直期待的技术合作伙伴。但很遗憾，我们与华为的合作，必须被我阻止，才能成功。之后，我会见了华为消费者业务集团CEO余承东和手机产品线总裁何刚。很快就很清楚，我们可以与华为合作做一件迄今为止没人做过的事情：设计一个真正的手机摄像头。我们没有签订品牌协议，而是签署了一份长期合同，以确保双方结合材料、软件、云和光学解决方案方面的专业知识，为用户提供新一代移动相机。双方同意在华为P系列和Mate系列手机上进行合作。我们联合推出的第一款手机华为P9，可以说是在全球市场上大获成功。截至2017年，华为仍然是全球第三大智能手机制造商，与排名第一的三星和排名第二的苹果相差甚远。徕卡加入后，华为在2019年挤掉了苹果，成为全球第二大智能手机厂商。与此同时，华为与三星的差距也在逐渐缩小。搭载徕卡镜头的华为手机不仅在设计和技术创新上出类拔萃，而且具有一流的图像质量。从一开始，两家公司的团队就成为一个团队。团队充满激情，互相分享技能，有足够的意志去改进和优化每一个新产品。所以从一开始，工程师就有无限的潜力。当时，德国政府和欧盟对双方的合作有何反应？地方和中央政府的反应是积极的。一方面，这显然是平等各方推动的合作；另一方面，徕卡可以将其专业知识以全球方式向世界传播，而不必担心会损害公司的知识产权。华为创始人任正非先生从一开始就为合作投入了大量精力。他正积极与徕卡的大股东安德烈亚斯·劳夫曼博士合作，寻找符合双方利益的战略。很快，我们就可以看到两位先生有着相同的文化理解，这也极大地促进了双方的合作。此次合作也向世界展示了一家中型德国企业如何在全球竞争中站稳脚跟，不放弃根基目前，欧盟尚未就双方此次合作发表任何声明。也可能是因为合作没有引起他们的注意，因为当时华为专注于移动设备的开发。直到后来，随着华为5G技术的推出，大家才明白，中国已经成为卫星和网络技术的世界领先者。在B2c业务开展之前，这两个领域曾是社会发展的重要支柱与华为的合作对徕卡的商业模式有何影响？徕卡的业务中有多少是合作业务？与华为的合作为徕卡的品牌形象带来了巨大的变化，但更重要的是，此次合作也改变了徕卡的产品范围。徕卡是利基市场中高品质相机和相关配件的制造商。该公司已有100多年的历史，致力于将创新元素融入设计和性能。然而，无论是从数量上还是从价值上看，相机市场都呈现出下滑的趋势。随着智能手机的普及，几家日本相机制造巨头的销量大幅下滑。智能手机不仅取代了数码相机，还彻底改变了整个摄影行业。如今，重要的是以自发且快速的方式拍摄一张高质量的照片，然后通过Faceook、Itagram等社交网络或WhatA和微信等即时通讯工具即时分享照片。人们可以直接用手机拍照和编辑图片，图片数量不再受限制。过去，一卷胶卷只能拍摄36张照片。如今，手机或云存储的大小是决定拍摄数量的唯一因素。徕卡制造世界上最小的仪器。我们应该有勇气不将智能手机视为对手，而是将其视为机会——徕卡影响和重塑未来照片质量的机会。对于徕卡这样的制造商来说，这一步意味着持续的数字化转型。未来，我们的商业模式将不再是单纯的硬件和零部件销售，租赁、云服务和共享模式将成为主要收入来源。但对于像徕卡1系列这样的产品，它是过去和未来相机行业不可动摇的标杆，我们不会对其进行改造。对于客户来说，他们只想拥有、展示和操作其中一台相机。太珍贵了，主人不愿分享。对于其他产品，它们就像未来的汽车，是一种简单的可移动设备，人们可以在需要时随时使用。徕卡的数字化转型才刚刚开始。如果我们想在未来几十年继续在市场上发挥作用，转型至关重要。我们别无选择。如果一家外国公司的CEO想与一家中国公司结成联盟以促进业务发展，您会给他什么建议？欧洲和美国的企业必须明白，在全球范围内，一些最大的中国公司已经在软件开发和云相关的许多领域处于领先地位。中国已经摆脱了以生产低成本和山寨产品为特征的“世界工厂”形象。华为、京东和阿里巴巴等公司已经证明，中国确实正在塑造一个我们都生活的数字时代。此外，许多中国企业家对与其他公司合作实现互利共赢和可持续发展表现出浓厚的兴趣。一切都不能一概而论，并非所有公司都如此。但在美国和欧洲，我们也面临着世界市场的不公平竞争，大公司之间的竞争仍然是平等的。但与此同时，力量平衡发生了变化。1980年代，面向大众的电子行业主要由日本公司和部分欧洲公司主导，随后韩国公司逐渐主导市场。在硬件供应实现国际合作的同时，软件开发一直是美国人的专利。云解决方案的出现推动了市场的国际化。今天，中国主导着5G技术。企业必须接受这一事实，并鼓励员工迅速赶上，成为中国的竞争对手。如果不这样做，已经很落后的欧洲企业将无法在中美之间找到生存空间。...

2022-05-05

编辑评论：华为经理人内部培训书以价值为导向这是华为内部培训系列的第三部分。全面阐述了华为企业财务管理团队作为价值整合者，如何服务和监督企业扩张和价值创造的理念、政策和规则。编辑推荐建议一：2013年，华为轮值CEO郭平和CFO孟晚舟牵头编写了《华为企业财务管理大纲》，并在内部出版，作为华为高层研修课教材使用了4年；2017年，在主编补充修订的基础上，公开华为财务管理内部培训教材，了解华为企业财务团队作为价值整合者如何服务和监督理念、政策和业务扩展和价值创造的规则。推荐2：《以奋斗者为本》和《以客户为中心》主编历时三年整理，华为管理“三部曲”第三首歌。《价值是关键：华为财务管理大纲》从“扩张与管控”和“价值管理”两大板块，详细剖析了华为财务与财务管理的本质。是了解和学习华为财务管理的必备工​​具。推荐3：华为CFO孟晚舟写前言，柳传志、周启仁、杨国安、吴晓波推荐！简介与前两期正式发布的管理大纲的材料选择和组织类似，《价值是关键：华为企业财务管理大纲》所有内容均摘自华为内部公开高管讲话、文章和管理团队.（EMT）和华为财务系统的文件，并一一注明出处。同样，各章节、各标题下的内容安排也遵循历史顺序，从1987年公司成立到2017年6月，这样的安排有助于读者了解华为企业财务管理理念的演进和内在一致性。关于作者编辑：黄薇薇中国著名经济学家、商人，博士。在经济学。中国人民大学商学院教授、博士生导师。研究方向：经营管理、创业管理、经营方针。1996年起受聘为华为技术有限公司高级管理顾问，现任华为首席管理科学家。其他编委：尹志峰、程卫华、苏宝华、曾金良、叶晓文、朱晓燕。书评中国著名企业家刘传志华为是一家值得我们尊重和学习的公司。这本书让我们看到了财务管理在这家科技公司成长过程中的高度重要性和实践性，相信会给我们带来很多启发。周启仁经济学家华为走到了今天，其核心竞争力是由其长期坚持的核心价值观所塑造的。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期努力。依托这样的铁三角，尊重客户、尊重品质、开放合作，造就了一支在全球市场上极具竞争力的华为铁军。本书详细介绍了华为是如何形成核心价值观的，如何打造核心竞争力。中欧国际工商学院管理学教授杨国安华为在中国是一家具有全球竞争力的公司。在竞争中，华为靠的是为客户创造更多的价值，而不是低成本。华为也可以利用中国的优势创造价值。中国所谓的优势不仅仅是廉价劳动力，而是那些掌握核心技术的聪明勤奋的研发人员。但有了研发人员，企业可能无法真正实现自己的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为依靠这三点取得今天的成就。浙江大学管理学院院长吴晓波端接、下沉、上边、治中乱、乱中治，快速建立平衡，主动打破平衡，以客户利益为核心，以奋斗者为本以华为为导向，华为财务管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋起直追的中国企业打开了新时代更广阔天地的大门。...

2022-05-05 财务人员的奋斗精神 以奋斗者为本对管理的帮助

图书名称：《向华为学习图解驱动激励机制步骤》【作者】辛明珠，孙会国，赵淑瑾作【页数】174【出版社】上海：上海社会科学院出版社,2021.06【ISBN号】978-7-5520-3551-3【价格】58.00【分类】通信企业-企业管理-经验-深圳【参考文献】辛明珠，孙会国，赵淑瑾作.向华为学习图解驱动激励机制步骤.上海：上海社会科学院出版社,2021.06.图书封面：华为学习图解驱动激励机制步骤》内容提要：本书通过分享华为的一些故事，让我们领略激励驱动机制的强大力量，感受为何说学习比创新更重要，会议如何开？如何让员工主动动脑筋，揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制——从设计好的组织结构开始，制定一套组织驱动机制，分析企业管理整体框架和落地步骤，巧借信息系统支撑长期标准化建设，落地绩效激励。通过漫画结构让读者知晓各个理论体系方法以及对应的管理岗位和层级，了解管理体系整体框架，整理了落地步骤，重点讲解如何用信息系统支撑落地，顺便把市面上各种软件归类给读者梳理清楚。《向华为学习图解驱动激励机制步骤》内容试读第一章一个“疯子”带着一群“傻子”的故事一、华为：一个“疯子”带着一群“傻子”的故事二、学习比创新更重要三、建立情报系统是最好的学习四、落实从团队会议开始一让员工动脑五、企业高速成长背后的秘密本章导读通过分享华为的一些故事，让我们领略驱动激励机制的强大力量，感受为何说学习比创新更重要，如何建立情报系统，如何开会，如何让员工主动动脑…最后揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制一要先从设计好的组织结构开始。一、华为：一个“疯子”带着一群“傻子”的故事150平方米破厂房喊超越爱立信组织开始了一个“疯子”带着一群“傻子”很多人都知道任老的创业初期故事，一个人带着父母兄弟姐妹在深圳住棚屋，厂房面积150平方米，没有资本（初期已经被骗200万）、不懂技术、没有市场经验。技术骨干埋头苦干的时候，他只能帮骨干煮面条。就在这样的环境下，任正非却带着员工整天喊着口号一超越爱立信。于是战略方向确定了，组织目标明确了，组织开始了！一个“疯子”带着一群“傻子”的故事也就开始了！故事1有驱动机制一就可以超越别人有个业务干将，超额完成30%业绩，好的订单、不好的订单都接，甚至让客户把竞争对手的设备给拆了！任正非知道后急了，批评这位干将，这样竞争对手没法活了！故事2驱动机制一让员工为客户彻底解决问题客户设备坏了，原因是线断了，爱立信的管理制度是修好一次2000元提成，而华为的做法是仔细分析原因。为何断？→结论是老鼠咬的！→然后设计老鼠咬不断的线，并且给客户全部换掉！→结果老鼠再也不咬华为电线。客户那里就只有华为和爱立信的产品，于是老鼠只能咬爱立信的线了。故事3驱动机制—激发锲而不舍的狼性精神！一个业务经理想做一个客户业务，客户高管怎么都不愿见他，因为看不上华为产品。后来业务经理通过高管助理打听其行程安排，连续买了9次机票，都跟高管挨着章003三、建立情报系统是最好的学习最好的学习建立情报系统客户价值定位情报系统务虚会务实会建立情报组织—敏捷组织建立情报组织，推动所有人员收集情报，所有出差人员，回来填写一个表（情报表)。收集情报，只说看到的、表面的、不需要决策的，让高层看到现象，达成共识，来决策。让团队像生物组织一大雁，每个人都在感知信息、传递信息哪里有吃的。每个人都在推动决策，形成敏捷组织，让前线听得到战火，可以呼唤炮火。任正非说黑天鹅要在我咖啡杯里飞，常陪客户、专家喝咖啡，直接了解前沿信息。如学习爱立信（假设性的举例），直接请爱立信的管理顾问过来，直接问顾问以前给爱立信怎么做的。以前大鱼吃小鱼，现在快鱼吃慢鱼，如西贝餐饮，快速转型把员工外包。向华为学习图解驱动激励机制步骤006···试读结束···...

2022-05-05 epub 图书 epub出版物

编辑评论：很多企业都渴望学习华为的管理，但往往不得不搬家。当各种管理方式出现矛盾时，当变革的效果不能很快显现出来，当上下不能统一时，很多人都会动摇。华为的方法是否只适用于华为？本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑，掌握华为经验的底层内功。简介华为的基本经营理念是什么？为什么没有华为上市？公司为股东服务，还是为客户服务？华为的管理方法如何嵌入到每个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？中国经济发展举世瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为已经成为世界知名企业，也有极其重要的华为经验。本书立足于经济学与管理学的交叉，以华为的管理实践为背景，用经济学的线索串起华为管理方法的明珠。还总结了现代公司治理的转型升级方法，为企业家学习华为管理搭建了一座桥梁。图书特色1、【超越案例层面，把握华为管理顶层逻辑】华为的管理方法如何嵌入到每个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？这本书给你答案。2、【华为前流程管理专家教你培养华为经验的底层内功】作者西峰在华为工作了10年。先后在流程管理总部、区域总裁办公室、研发市场工作。他用自己的亲身经历来形容华为的经验“法则”、管理的“技术”、华为的“业务”。设备”。3、【用经济学原理解释华为管理，用华为管理验证经济学】本书创造性地运用经济学原理来阐释华为的管理，从现象到本质，让华为从好看好看到好学好学！4、华为前海外区域副总裁范厚华、前华为海外CFO何少茂、前华为大学领导力发展总监刘全伟等，强烈推荐！关于作者习惯流程型组织负责人、独立管理顾问、讲师、作家，原华为流程IT专家，特聘总裁级传世智慧专家。毕业于南京大学计算机科学与工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域的研究。曾在银行和外企工作，后在华为工作。先后在流程管理总部、区域总裁办公室、研发市场工作。大跨度掌握了华为的流程、营销、研发等管理方法。通过深入研究发现华为管理的底层逻辑。目前为多家大型上市公司担任管理顾问，传播流程型组织的建设和管理方法。着有《构建面向流程的组织》和《华为双向指挥系统》。华为前流程管理专家教你培养华为经验的底层内功多年来，华为的成功引发了一波学习热潮。因此，我也接触了很多不同行业、不同发展阶段的公司。通过沟通交流，分享了华为的管理经验，共同探讨了中国企业的发展路径。我深深地感到一种责任和荣誉！在和很多公司的交流中，我也一直在思考一些问题。华为的经验来源于自身的探索、学习、创新、融合、发展。它有自己特定的环境。应用于其他公司时，每家公司的背景、行业、基础、制度、文化、环境都不一样。如何？能否快速将华为的管理方式融入到各个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？企业如何才能尽快看到变革的效果？这些问题影响了企业学习华为的信心。现实中，确实有很多企业家对华为充满钦佩和尊重，但是当他们真正开始学习华为的时候，往往会疑惑：华为的方法适合自己的土壤吗？如何找到解决这个问题的关键？当我看到《华为经济学》的手稿时，我感到了闪耀的火花。现在有很多介绍华为管理的书籍。有的注重事实，有的注重历史，有的详细讲解某一品类的管理方法，有的好奇但肤浅。这本书的写作风格非常独特。这是一本理论与实践相结合，以经济理论为框架，以华为管理实践为主题的著作。这种写法的好处是把华为的管理方法放到一个“规范”的角度（即人们普遍认可的经济原理），从实践中回归理论，进而提炼华为的管理“道”。从“道”的角度讲解华为，可以脱离每个企业的具体环境和背景，为了解和学习华为搭建一座桥梁。华为的管理方法很实用。当然，华为也注重理论。但是，从理论到应用，都会经历一个根据自身实际情况进行伪装的过程，所以我们看到的往往是华为管理的“技术”。直接学习“技能”往往得不到真正的意义，但先了解“道”，你可能会什么都知道。本书的作者席峰是中国最早一批MBA（工商管理硕士）的学生之一。他在企业管理方面接受了比较全面的教育，并在许多中外公司实习，尤其是在华为工作了10年。这几年我经历过华为等企业的经验和管理，可以做一个比较研究。特别是结合理论研究，更深入地分析了华为管理的先进性，为我们深入剖析了华为管理的“道”。此前，奚峰曾从管理原理分析华为的组织运作方式，揭示了许多企业无法回避的官僚体制问题。这一次，通过这本书，他揭示了企业管理的更基础的方面。“路”。这一次，他的研究范围更广，对经济学中管理现象的解释尝试着实令人耳目一新。作者的研究涵盖经济学的多个方面。首先，在政治经济学领域，他将马克思的理论与华为的实践相结合，在剩余价值的归属与知识资本化、劳动价值与绩效管理、公有制与集体领导、无产阶级与无产阶级之间的关系等方面做了各种研究。进行奋斗者文化、分工异化和过程组织。这项研究表明，华为的商业思维与大多数追逐资本的公司完全不同。华为是马克思政治经济学原理的活生生的现实案例。企业首先要明确自己的商业目的，这是商业思维的根源，而西方公司“为股东服务”的目的，是许多知名公司倒下的原因。.其次，笔者从国际贸易理论出发，对比了华为的发展历程，从专注一点，形成比较优势，到持续投入，形成绝对优势，再到实施备胎战略，防范监管考虑到贸易理论“追求比较成本优势”的不同观点，结合当前逆全球化趋势和中美贸易摩擦，这些问题具有现实意义，确实值得考虑。再次，作者借鉴宏观经济学和微观经济学的原理，并类推到企业管理方法的研究中。本书运用计划与市场、规模经济和生产功能的关系原理，解释了为什么大多数企业更喜欢采用承包、多元化、内部竞争等分拆方式，而华为却决心加强自身的竞争力。战略和规划。以能力为主导，以客户为中心，推动集体协作，扩大业务规模；利用创新与消费者需求的关系，揭开华为投入研发和探索高利润蓝海领域的秘密；用生产要素和分配理论来解释为什么华为从来没有使用版税制度，并始终如一地进行科学的价值分配；内部“积极的财政”和“从紧的货币”政策，解释了为什么华为可以专注于战略目标，保持财务健康和可持续发展。这些分析不仅将华为的管理方式与目前一般企业普遍认可的做法区分开来，而且为经济本身的发展提出了一个非常有价值的目标对象。最后，笔者根据《华为经济学》总结的原则，指出了其应用领域，即公司治理。现行的公司治理制度来源于西方企业的产权制度，即董事会、监事会和职业经理人代理管理的经理层三权分立的制衡机制，所以企业才能实现股东利益。但是，华为采用的是全股权制，股东是员工。所谓经理人，也是股东的代表。董事会亲自参与管理，不存在受托管理的依据。因此，与西方公司相比，华为的公司治理发生了一系列根本性的变化。这种公司治理机制能否成为一种全新的企业产权制度？这是非常值得研究的。总之，作为一部关于华为的第三方研究著作，无论观点是否完全正确，这本书都是非常有意义的。中国经济发展举世瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为已经成为世界知名的一流企业，也有极其重要的华为经验。作者说明，在中国的土壤、环境、人才和文化下，创新、发展、超越也是可以实现的。华为的经验对西方经验有一定的继承性，但更具有中国特色和华为的创新，否则不会超过它的老师IBM（国际商用机器公司）。因此，是时候把我们对企业管理的研究转向像华为这样的本土标杆，总结中国独创的管理理论，必将更好地推动中国经济的发展。谨向所有读者推荐本书，希望在当前中国企业管理转型升级的特殊时期，有更多的企业家、学者和管理者深入探讨，发扬华为的管理经验。...

2022-05-05 经济学人 华为 华为经济学分析