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2022-12-28 c代码分析工具 c代码简单程序

图书名称：《质量人工作手册从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路》【作者】孙久国编著【页数】253【出版社】青岛：中国海洋大学出版社,2019.06【ISBN号】978-7-5670-2243-0【分类】通信企业-企业管理-质量管理-研究-深圳【参考文献】孙久国编著.质量人工作手册从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路.青岛：中国海洋大学出版社,2019.06.图书封面：图书目录：《质量人工作手册从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路》内容提要：本书以从事质量管理的人应该掌握的质量意识、质量知识、质量工具方法、质量管理内容为主线，按照PDCA，循序渐进、由浅入深地进行阐述、讲解。书中分层级质量工具“金字塔”模型，是作者结合在华为、海信多年工作经验总结独创。书中质量策划、质量保证、质量控制、持续改进的内容，是作者结合华为、海信优秀企业的质量管理最佳实践总结而成，内容丰富、务实、实践性强。《质量人工作手册从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路》内容试读第1章质量思想与意识1.1质量的定义和内涵什么是质量？这个问题的答案可能还有千百种，在一定范畴内都是对的。国际标准组织在IS090002008版中给出了一个标准定义，原文是：“一组固有特性满足要求的程度。注1：术语“质量”可使用形容词，如：差、好或优秀来修饰。注2：“固有的”（其反义词是“赋予的”是指本来就有的，尤其是那种永久性的。)”。理解这个定义，关键是要理解“要求”二字，重点是理解“固有特性”，还要理解“一组”。“要求”，包括明确的要求，也包括隐含的要求。例如，买个西瓜，明确的要求是甜的。但如果买的是下图这样的西瓜，即使是甜的，也是不满足要求的，因为“熟的”是一种隐含要求。即使不明说，也应该满足。图1-1这样的西瓜是否满足要求？1◆》》质量人工作手册一从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路SO体系中的质量定义包括三个特性：广义性、时效性、相对性。质量的广义性是指质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。质量的时效性是指质量的需求的变化导致对质量要求的不断变化。质量的相对性是指对不同的顾客，需求不同，质量要求也不同。国际标准组织在IS090002015版中修改了质量的定义，从三个维度诠释质量的概念。①一个关注质量的组织倡导一种文化，其结果导致其行为、态度、活动和过程，它们通过满足顾客和其他有关的相关方的需求和期望创造价值。②组织的产品和服务质量取决于满足顾客的能力以及对有关的相关方预期或非预期的影响。③产品和服务的质量不仅包括其预期的功能和性能，而且还涉及顾客对其价值和利益的感知。我们看看质量大师们是如何定义质量的。质量大师戴明认为：“质量是从客户的观点出发加强到产品上的东西，质量必须从客户的观点出发加以考虑。”质量大师克劳斯比认为：“质量即符合要求，而不是好。质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指标来衡量的。”质量大师朱兰认为：“质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。”我们再看看企业家是如何看待质量的。海信董事长周厚健认为：质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损。用户是质量的唯一裁判。华为总裁任正非认为：我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀或杀人。华为《基本法》中有明确的表述：优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。华为消费者业务CE0余承东认为：“消费者是业务之魂，质量是生存之本。”综上，可以看出，对质量的理解是仁者见仁、智者见智。但归根结底，质量是客户接受产品或服务的程度。好质量就是客户接受并主动向周边赞美产品或服务的程度。理解这一概念，可以从三个角度去解读，即客户的角度，内部组织角度，供方及第三方角度。客户角度理解质量。在行业内流传这么一句话：“客户接受的质量就是好质量。”这句话一般都是从各个企业老总口里说出来，在各种质量类考试中也是常2第1章质量思想与意识见的一道选择题或判断题。在过去，这道题没有固定的答案。但现在，可以明确地说是错的。因为还要加上一句话才对：终端客户接受并乐意推荐的质量才是好质量。内部角度理解质量。在组织内部，质量就是标准和规则。标准包括产品或服务的技术规格标准、可靠性标准，包括体系流程标准，包括流程、过程各项标准。因此，在产品或服务质量方面，首先要问的就是标准是什么，没有标准，一切都会乱套。质量规则就是处理一切异常的流程和方法，俗语说没有规矩不成方圆，一样的道理，没有规则运作就会一团糟。供方及第三方角度理解质量。从组织的供方或第三方角度，质量就是专业度和高要求。当今社会，以苹果、华为为代表的电子企业，更是把质量提升到了文化高度。苹果质量管理管道六级供方。华为每年都对供方提出质量战略要求，例如2015年对供方提出三化一稳定（生产自动化、管理信息化、技术专业化、关键岗位人员稳定)要求，2016年对供方提出的产品质量严进严出要求，2017年对供方提出的质量控制前移要求。质量分成三个层次：感知质量、感动质量和魅力质量。感知质量就是我使用了这个产品，觉得质量还不错：感动质量就是不仅用得好，觉得你的产品能保持一贯水准，很多功能都能替用户提前想到，下次还会买：魅力质量，就是一想到这个产品，自然就联想到某个品牌，也就是用户已经离不开这个品牌了。但海信要达到魅力质量这种程度目前还有较大差距，我们还处在感知质量往感动质量发展的层面，魅力质量是我们的目标。实战案例：“质量是什么”是每个质量人必须深刻理解的。做到深入贯彻执行的有效方法之一是质量workho。对“质量是什么”进行研讨，从内心理解质量的定义和内涵。时间：2017年12月地点：某企业大型会议室方式：I,培训师引导说明。Ⅱ.分组充分研讨，形成小组结论。Ⅲ.培训师讲评，让每个人形成意识。1.质量是什么/质量管理是什么？2.我们的质量问题/质量管理问题是什么？3.改善方向方法是什么？》》》质量人工作手册一从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路妊是岳里，机度有结生1店到◆代以后又，2延的江家7缝发2特是风位丛彩环证利医爱推动纸7属海大意识系长明确》拉明高识1效证纪好线文竹司2理显餐微间:5经色威国南流海海响特线之性送台图1-2“质量是什么”研讨输出本节应知应会总结(1)质量是一组固有特性满足要求的程度。(2)终端客户接受并乐意推荐的质量才是好质量。(3)在组织内部，质量就是标准和规则。(4)从组织的供方或第三方角度，质量就是专业度和高要求。1.2客户第一思想确立顾客就是上帝，这句话每个人都不陌生。质量管理七大原则中，第一原则就是以顾客为关注焦点。确立以客户第一的思想，就是要牢牢贯彻执行以顾客为关注焦点这一原则。1.2.1确立客户第一思想的意义企业或组织的存在，都是以盈利为根本目的。请记住一句话：有且只有客户4第1章质量思想与意识是唯一的利润来源。据说，几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，任正非只派了负责研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”对此，任正非回应称：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人…”这则小故事真真切切验证了那句话：任何企业或组织，有且只有客户是唯一的利润来源。1.2.2确立客户第一思想的方法落实客户第一思想的方法就一句话：站在客户角度第一时间高质量、高效率的响应。全流程、全环节的所有决策点在取舍的时候，优先考虑客户。这说起来容易做起来难，举几个具体事例补充说明如下。客户来访，无论什么背景，要有一个级别高于客户的人陪同接待。高级别接待人员不能出席时必须授权接待陪同人。客户会议，无论是现场会议还是电话视频会议，会议内容提前了解，精心准备。所有的客户邮件都要第一时间响应。客户的微信、短信要第一时间响应。所有发客户的报告都要经过相应的审核、批准。以上等等不能一一列举。本节应知应会总结(1)有且只有客户是唯一的利润来源。(2)站在客户角度第一时间高质量、高效率地响应。1.3PDCA思想的确立1.3.1概述PDCA管理循环，由日本的高管们在1950年日本科学家和工程师联盟研讨班上学到的戴明环改造而成，最先是由休哈特博士提出来的，由戴明把PDCA发扬光大，并且用到质量领域，故称为质量环和戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实是需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。◆》质量人工作手册一从华为质量工程师到海信质量副总的质量之路PDCA循环构成：P一计划(PLAN)D一实施(DO)处理A计划PC一检查(CHECK)A一处置(ACTION)检查C执行D1.3.2PDCA四个步骤解析图1-31)PLAN一计划计划阶段：明确所要解决的问题或所要实现的目标，并提出实现目标的措施或方法。计划的步骤如下。(1)计划的标的物及其必要性。(2)把握现状。(3)设定目标。(4)实施计划的推进组织及方法。(5)实施计划的教育资料。(6)管理项目。(7)预算及评估收益。“好的开始是成功的一半。”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段，此阶段要多下功夫，反复推敲、探讨，尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较，选择一个较好的方案（或融合数个方案优点的方案）。失败的计划浪费人力、财力和时间。2)DO一实施贯彻落实计划中的措施和方法。实施的步骤如下。(1)对相关人员实施教育。(2)按计划中的组织将管理活动分担。(3)全员参与改善提案。(4)过程中如有异常应及时处置。(5)认真记录相关数据资料。(6)实时报告进展情况。6···试读结束···...

2022-11-22 质量工程师 副总职责 质量工程师 副总工作职责

图书名称：《华为员工培训与激励法则》【作者】赵建华著【丛书名】华为管理之光系列【页数】192【出版社】北京：中国铁道出版社,2017.05【ISBN号】978-7-113-22621-3【分类】通信企业-企业管理-人事管理-激励制度-深圳-通信企业-职工培训-深圳【参考文献】赵建华著.华为员工培训与激励法则.北京：中国铁道出版社,2017.05.图书封面：图书目录：《华为员工培训与激励法则》内容提要：本书将为你打开华为的培训与激励究竟有怎样的奥秘，同时，我们还将对其进行深度解读，让我们理解到底什么才是真正的军事化管理、怎样的导师制度才能培养出真正优秀的新人、怎样的福利制度才能保证激励员工的同时，又不至于他们会因为福利而变得懒惰……《华为员工培训与激励法则》内容试读。1CHAPTER从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌随着华为的崛起，越来越多的人开始关注起这个从深圳起家的通信企业。为什么，短短的30年时光，华为就能够从一个十几人的小公司，发展为到今天横跨数大洲的大型跨国集团？这其中有一个重要的原因，就是华为的培训与激励机制非常完善。毫不夸张地说，只要走进华为，那么就意味着未来将会成为顶级专家！所以，我们必须了解华为的培训与激励体系，并挖掘华为深层次的管理模式。Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌华为，不一样的中国企业2014年10月9日，国际咨询公司Iterrad发布了2014年全球百大品牌排行榜，华为名列第94位，成为首次闯入百强的中国企业。2016年，研究机构MillwardBrow编制的BradZ全球100个最具价值品牌排行榜中，华为从2015年的排名第70位上升到第50位。15年前的中国，倘若提到华为，也许会有很多人会感到疑惑：这是一个什么品牌？它是做什么的？15年后的今天，当我们置身于任何一个城市，都会看到华为的巨幅广告出现于灯箱广告、巨型LED之中。随着荣耀系列、P系列的不断走俏，华为一跃成为中国顶级的手机制造品牌，跻身全球智能手机出货量前三，仅次于苹果和三星。当然，不仅是手机，路由器、智能手环、平板电脑、手表…华为的产品线越来越丰富。在移动互联网时代，华为展现出了勃勃生机，成为中国最受瞩目的企业之一。华为究竟具备怎样的运作模式，打造出了属于自己的商业体系呢？这一切，都与“华为基因”不无关系。我们可以从多个角度，找到华为基因的特质，并从中发现：原来这是一家与众多中国企业都不一样的企业！1.墙内开花墙外香：由外至内的发展模式对于大多数中国企业而言，我们都有这样一种认识：短期内迅速组建团队，并开始一轮又一轮的推广、宣传，单纯凭借性价比攻占市场。然而，知识产权的不足，以及核心技术的匮乏，使其多数发展较为跌宕起伏，很有可能第一天占领高峰，一个月后却悄然落幕。粗放化的管理，拼贴化的生产，让中国多数企业始终不能突破瓶颈，沦为“代工厂、低端货、抄袭产品”的代名词。3华为员工培训与激励法则1尤其是中国的服装、鞋帽、家电类产品，无一例外都被贴上了这样的标签。即便同样红火的华为竞争对手一小米、魅族、锤子，这些新兴的互联网公司，同样不可避免被攻击、被排斥的倾向，这一点在小米进军印度市场步履维艰可见一斑。没有自己的核心技术，是所有中国企业发展的命门。然而，华为却走出了另外一条道路。也许在普通消费者的眼里，华为就是手机制造品牌，但是看一看华为的发展简史，你却会发现之前的想法大错特错：1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。1989年，自主开发PBX。1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。1994年，推出CamC08数字程控交换机。1995年，销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。1997年，推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。与TexaItrumet、Motorola、IBM、Itel、AgereSytem、SuMicroytem、.Altera、Qualcomm、Ifieo和Microoft,成立了联合研发实验室。1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了3797千米的超长距离国家光传输千线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1999年，在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMELPhaeⅡ智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。4Chater1从华为培训与激励，看华为的成功与辉煌2000年，在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。同时，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球藏匿于“手机”标签背后的华为，事实上从20世纪90年代开始，就已经进军移动通信核心领域，因此它也被人称为“中国的思科”。手机产业，只是华为集团的冰山一角，更大的业务都隐藏在水下。所以，华为总裁任正非不止一次和记者强调：“华为不是一家互联网公司！”而从华为的履历我们可以看到：从创建伊始，华为就主动走出了国门，在世界经济的舞台上打拼。这样做的目的，就是为了可以在第一时间与更高端、更专业的机构、市场达成合作，从中学习、夯实自我。从这一点上来看，华为早已超越了中国多数企业的高度和观察力：唯有通过全球合作，才能掌握技术核心，为未来的爆炸式发展奠定最坚固的基础。所以，当中国智能手机市场出现一定疲软之势，曾经不可一世的小米开始下滑之时，华为却越走越稳，直接登顶国内手机销售冠军的宝座。凭借着通过国际市场合作得来的核心技术，华为最终异军突起，独领风骚。2.华为，中国企业文化的标杆华为的第二个特质，则是其文化属性。对于大多数中国企业而言，急功近利、刻意追求短期效果，导致自己的文化还没有完全形成，却走到了发展的尽头。企业的核心文化是什么？企业的未来发展动力在哪里？对于中国民营企业而言，这是由粗放性增长到集约性增长的必由之路。这就是为什么，中国在每个10年，都会有多个品牌非常引人瞩目，最终却逐渐消失的核心原因。20世纪90年代的红桃K、巨人集团，新千年的人人网，无一例外不再红火之后变得后继无力，迅速调零。日本企业的精细，如索尼、松下；德国企业的严谨，如西门子、施耐德；美国企业的大气，如通用、别克，5华为员工培训与激励法则中国企业何曾真心打造独一无二的企业文化？看似熙熙攘攘的文化推广，却掩盖不住品牌本身的盲目性。但是，华为的出现，无疑为中国企业树立了一个标杆。几乎所有人都知道，华为的企业文化就是狼性文化、军队文化，从创立伊始到现在都没有发生改变。所以，尽管有人对华为的高压式管理颇具微词，但不可否认，这种文化的培养与发展是中国企业最缺乏的，因此每当华为进行招聘时，现场总是火爆异常。甚至，还有不少企业主动来到华为参观，学习华为的企业文化建设模式。3.培训与激励：华为文化的直接体现文化，需要通过日常行为得以展现。如同一名书法家，倘若没有天天写字、练字的习惯，那么他怎么可能成为书法家？怎么可能散发出文化大家的魅力呢？企业文化亦是如此，尽管中国有不少企业叫嚣着“企业文化”，但它只是一句口号，一句写在墙上的励志语，在日常的运营中很难实现。那么，华为如何展现出自己的企业文化呢？毫无疑问，培训与激励，是华为展现文化的直接体现。熟悉华为的读者，一定会想到华为的这些关键点：领导也没有铁饭碗、军事化管理、导师制的建立、狼性文化、人人是股东正是因为这一系列的关键词，让华为文化变得生动、具体，变得可以实际应用，最终成为华为发展的原动力。而事实上，也正是因为培训与激励机制的建立，华为才能走到今天：如果没有“狼”一样的魄力，那么它就不可能走出国门；如果没有军事化的管理，那么华为的产品品质就会良莠不齐，市场口碑大跌；如果没有导师制度的建立，华为新人很难迅速胜任工作，并在世界各地发挥自己的特质…凭借着完善、健全的培训与激励机制，华为文化得以更加充分的展现；文化得以发扬光大，产品品质进一步提升，并带有强烈的延伸性，因此它不仅适合中国市场，还会根植于世界每一个地区的土壤，结出适应当地特点的果子。这种良性循环，让华为不断壮大，不断前行。6···试读结束···...

2022-11-09

图书名称：《IPD华为研发之道华为核心竞争力》【作者】刘选鹏著【丛书名】化为核心竞争力系列【页数】182【出版社】深圳：海天出版社,2018.07【ISBN号】978-7-5507-2367-2【价格】48.00【分类】通信企业-企业管理-经验-深圳【参考文献】刘选鹏著.IPD华为研发之道华为核心竞争力.深圳：海天出版社,2018.07.图书封面：图书目录：《IPD华为研发之道华为核心竞争力》内容提要：本书主要从两个角度来透视世界一流的IPD研发管理流程和由IPD体系“承载”的企业业务体系：*个是纵向角度-从企业顶层设计开始进行透视，从愿景-使命-价值观-企业战略的顶层设计开始，一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型，企业可以依此思路梳理出自己的《IPD华为研发之道华为核心竞争力》内容试读HUAWEILAH0第一章从企业顶层设计俯瞰流程体系CHAPTER1我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建立一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一“跳”，提高运营效率。一任正非第一章从企业顶层设计俯瞰流程体系流程体系反映企业顶层设计要求，企业顶层设计管理流程体系。流程体系是企业业务的实现平台，体现企业的价值实现模式。流程体系与企业顶层设计对应，才能让流程体系成为企业顶层管理的使能器，最大化地发挥流程体系的价值和功能，让企业充满活力和动能。企业经营各层次整体上是个金字塔结构，顶层设计是企业的大脑，流程体系是企业的业务骨架。顶层设计决定业务组织方式，流程体系支撑顶层目标的实现为了从整体上组织流程体系，我们要从愿景、使命、价值观到企业战略，从顶层设计往下逐层分解，进行清晰的自顶向下的层次化分解，来识别价值实现方式、定义价值模型，并根据价值模型来决定具体的流程业务的执行，建立以顶层愿景和战略为目标的流程体系。本章主要讲述如何将企业顶层设计分解落实到流程体系上，让流程体系与顶层设计保持一致。第一节从顶层设计到流程体系的TVP模型①企业顶层设计决定企业价值选择，企业价值选择决定企业价值模①TVP模型：TVP是toleveldeig-valuemode一roceytem的缩写，TV模型即顶层设计一价值模型一流程体系的层次分解结构模型。003IPD:华为研发之道型，企业战略和企业价值模型决定企业流程体系。图1-1为从顶层设计到流程体系的TVP模型：顶层设计价值模型流程体系图1-1VP模型TVP模型的精髓：企业管理层是TVP架构设计的责任人；TVP三层必须保持一致，上下贯通；TVP的顶层决定下层，体系设计管理业务实现。004第一章从企业顶层设计俯瞰流程体系第二节基于流程体系的企业战略SPS模型@企业战略规划应首先从挖掘具体业务的长期价值驱动因素着手，选取对企业长期价值敏感度最高而又切实可行的业务作为主要驱动力，即发现战略价值空间，然后制订明确的行动目标、行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行。制订企业战略不能只是简单地分解财务指标，而是要充分考虑商业业务和产品要求。企业战略要成为实现商业业务、满足产品要求的指南。图1-2为基于流程体系的企业战略SPS模型：市场商业实现过程资本资本知识企业商业机会商业计划商业开发商业兑现模式企业企业战略宏观IPD战略规划实现客户政府产品开发过程客户客户需求产品规划产品开发产品变现组织图1-2SPS模型①SPS模型：SPS是trategy-一roce-一trategy的缩写，SPS模型即战略一流程一战略模型，表现的是企业通过IPD流程实现企业战略的过程。005IPD:华为研发之道SPS模型的精髓：企业战略要通过商业实现过程和产品开发过程来实现：企业战略要分解为商业战略和产品实现战略；企业战略要基于商业实现和产品实现的能力现状：企业要建立基于流程体系的战略规划过程。通俗地说，没有商业战略的产品战略是孤独的，没有产品战略的商业战略是空虚的。企业战略不是企业总经理和少数高层的目标的体现，而是要有商业实现和产品实现的方向性和可行性分析（可行性分析的基本素材来自应用PD流程所得的分析和输出以及PD流程的支撑)，这往往是企业管理者容易忽视的一点。第三节企业价值模型图1-3为从价值实现的角度来看PD流程端到端的模型结构，上面三个是价值创造流程，下面五个是价值实现的支撑业务模块。006···试读结束···...

2022-10-25 核心竞争力是什么意思 核心竞争力的四个标准

图书名称：《华为之研发模式》【作者】司辉著；王京生，陶一桃主编；杨柳执行主编【丛书名】华为创新三十年.解密华为成功基因丛书【页数】300【出版社】深圳：海天出版社,2018.12【ISBN号】978-7-5507-2519-5【分类】通信企业－企业管理－技术开发－研究－中国【参考文献】司辉著；王京生，陶一桃主编；杨柳执行主编.华为之研发模式.深圳：海天出版社,2018.12.图书封面：图书目录：《华为之研发模式》内容提要：本书是我社“解密华为成功基因丛书”中关于华为研发管理的新版图书，本书通过对华为公司研发的战略、理念、原则、流程以及研发瓶颈突破、风险管理、团队管理、开放式创新等方面的详细介绍，展现了华为如何通过持续的技术管理变革使研发创新有制度性的保障，进而使华为成为世界级企业的诸多可借鉴因素。《华为之研发模式》内容试读第一章研发战略第一章研发战略。，每家科技型企业都梦想拥有自主知识产权的技术和产品，但研发需要长时间、大投入，很多企业望而却步，只有极少数企业经历九死一生，终于修成正果，华为就是这样一家非常稀有的成功企业。华为2017年持续投人未来，研发费用达897亿元（本书中无特别注明币种的“元”，均指人民币。)，同比增长17.4%，近10年投入研发费用超过3940亿元。华为公司为何舍得如此大手笔投入研发呢？任正非关于研发创新的重要性有这样一段精辟的阐述：“我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是通过与国内大学建立联合实验室来实施的。没有基础研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础研究就会偏离正确的方向。”任正非说：“专利是国际市场的入场券，没有它，高科技产品就难以卖到国际市场上。华为虽然每年按销售收入的10%一15%投人研发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在专利数量上缩小了差距，但相对于国外跨国公司几十年的积累，这些依然是微不足道的。专利投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地甚至在一两年时间内就看到效果，它需要一个长期的、003华为之研发模式持续不断的积累过程。”华为“杀出了一条血路”，从研发的追随者到研发的引领者，从购买专利到专利交叉许可，再到标准收费，华为从研发本土化到研发国际化，从应用研发到基础研发，是遵循企业发展周期和规律的，是渐进式完成的。处理好稳定、发展与创新之间的关系，这对加快中国的创新型企业实现从“成本优势”向“技术优势”转换，具有重要的意义。第一节“压强原则”从做代理商那天起，任正非就希望做出自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的原动力。任正非一开始就给华为定下了明确目标：紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。华为的初创地点就在深圳南山区南油工业区的一栋七层楼工业厂房，有10余间房子，既是办公室又是仓库，员工白天在这里工作，仓库里堆放着各种各样的从香港运来的交换机配件。到了1989年，中国对程控交换机的需求激增，市场长期被国外产品垄断，价格居高不下。任正非认为像华为这样的民营企业，不搞自主开发，就永无出头之日，搞自主开发才有可能取得成功，一旦成功就可一举改变落后面貌，开辟出一条阳光大道。他横下一条心，决意搞自主开发，但当时民营企业要从银行贷款非常困难，华为只得向大企业借高利贷，借到一笔资金后就马上开发程控交换机，他曾以悲怆004华为之研发模式有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中去。从成立以来，华为一直坚持把每年收入的10%投入到研发中去，尽管如此，华为当时还是难以在企业网络的全线产品中全面出击。于是，华为选择了“逐个击破”的策略，也就是华为所说的“压强原则”。任正非表示：“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”“华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。”事实证明，整个策略非常有效。1994年，华为终于拿出了自己研制的第一台通信设备一CamCO8,此设备是可以应用于国家高层网络的万门机。很快，华为获得了第一批订单一江苏省邳州市约4000门的程控电话系统。在随后的北京通信展览会上，华为凭借CamC08将国内同类厂商远远地抛到了身后。作为国内通信网的核心设备，CamC08交换机在网络的各个层面得到了应用，广泛应用于国际局、长途局、汇接局、关口局、市话端局、专网和商业网等。截至2005年底，华为CamC08交换机已向全球55个国家和地区累计销售1.4亿线，为全球通信网建设做出了卓越贡献。著名企业战略专家姜汝祥认为，在技术条件有限的情况下，更多的国内厂商宁愿选择跨越较低的技术门槛。这样做，市场进入成本低，收益快。照此推理，华为开发万门交换机为远期性市场做准006···试读结束···...

2022-10-25 王京生北京301医院 王京生 鸽

课程介绍课程由陶然老师在华为人才战略训练营官网讲授。喜欢华为学习人才识别与管理，原华为全球人才招聘负责人陶然老师，采用经过验证的人识别模型，引导优识别伪人才，提高跨境就业成功率，解决识别用人问题。培养一双识人的眼睛，学习完四个阶段的课程，你就可以掌握五种素质人才模型和STAR评价法，初步可以用这种方法挖掘自己的潜力，识别人才，并找到合适的人。掌握关键就业决策的方法，本课程将教你如何利用五项质量评估结论做出就业决策，找到合适的人，而不是喜欢的人，破解跨境就业等、关键人才决策、识别伪高管等识别和用人难点。课程目标董事长、CEO、团队经理从事招聘/人才管理的专业HR需要自我意识和发展的人/gtlt/gt华为人才战略训练营视频截图课程目录华为人才战略训练营五项素质测评.m4学习方法STAR面试法.m4领军人才五项素质.m4适用人才类型及应用.m4ltrgt课程回顾、问答和闭幕式.m4相关下载点击下载...

图书名称：《董燕平临床经验荟萃》【作者】苗华为主编【页数】255【出版社】北京：科学技术文献出版社,2017.09【ISBN号】978-7-5189-2942-9【分类】中医临床-经验-中国-现代【参考文献】苗华为主编.董燕平临床经验荟萃.北京：科学技术文献出版社,2017.09.图书封面：

2022-08-27 EPUB论文 epub 图书

图书名称：《华为狼性执行力》【作者】郭楚凡著【页数】262【出版社】广州：广东经济出版社,2021.03【ISBN号】978-7-5454-6638-6【价格】55.80【分类】通信企业-企业管理-组织管理学-经验-深圳【参考文献】郭楚凡著.华为狼性执行力.广州：广东经济出版社,2021.03.图书封面：华为狼性执行力》内容提要：本书将为广大读者解读怎样像华为一样打造基于群体奋斗的执行能力，并且将以华为为参照，融合华为业务管理的行动方案，系统解读华为狼性执行力密码和高绩效背后的关键措施，《华为狼性执行力》内容试读华为的成功重，通过实际行动帮助客户实现商业成功才能实现方向，即「以客户为中心一坚持以客户的利益为求为目标。关于华为的未来，任正非给出了明确的提高客户的满意度为首要任务，处处以满足客户需排经营活动，进而决定生产活动，其核心是事事以华为以市场为导向，即以市场需求为中心来安以市场为导向第1章华为狼性执行力1.客户的要求就是命令任正非说：“客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须以客户为中心，为客户服务。”企业的市场产生于具有购买力和购买欲望的潜在购买者，也就是说企业存在的目的是为客户服务，围绕客户创造价值，客户决定了企业该生产什么产品、提供什么服务。华为深知客户决定了企业的存亡，所以一直以来，坚持聚焦客户，以满足客户的要求为宗旨，以满足客户的需求为中心开展业务。1.1虔诚地对待客户，真诚地为客户服务任正非说，华为始终如一地以虔诚和忘我的精神对待客户、打动客户，无论是在国内，还是在海外，都是客户让华为有了今天的市场。华为人永远不要忘本，永远都要以宗教般的虔诚态度对待客户，这正是华为奋斗文化中的重要组成部分。任正非深知商业成功没有捷径可走，只有将“客户就是上帝”这句话作为行事法则，成为客户信赖的企业，才能取得胜利。华为也正是因为坚持以客户为中心，虔诚地为客户提供服务，才一步步有了今天的成就和地位。2009年2月，华为与瑞士客户方合作的项目交付开始进行，但在3个月后，瑞士客户发起了标后合同谈判，主要审查合同承诺和交付履行的差异，尤其关注产品功能和商务条款特性。这次谈判让华为的段爱国（化名）明白了为什么瑞士客户素来以严谨著称。当时瑞士客户方一共到场7人，他们准备了在S0C(投标)答复和测试交付中所发现的20多条产品功能差异，非常严肃地表示华为必须逐一澄清这些差异点。这7位瑞士客户都是一开始就参与项目的“熟手”，对项目进程非常清楚，在与华为方谈判的时候有理有据。面对客户的质疑，华为项目组参与谈002第1章以市场为导向判的7人有些不知所措，除了段爱国之外，其余6人都是中标后才加入项目组的“新手”，他们对中标的过程并不是十分了解。所以，这次艰难的谈判几乎成了段爱国一个人的战场。瑞士客户要求华为针对交付前后的功能差异给出技术说明，7位客户轮番“质询”，整整4个小时，段爱国都在不断地进行技术澄清，最后筋疲力尽的段爱国还是被客户通知：华为方要对瑞士客户方进行商务赔偿。瑞士客户针对网络建设或运维成本带来的每一个差异点都算了一笔商务账，并且对每一点都提出了明确的商务赔偿要求。刚涉足商场的段爱国第一次遭遇客户如此多的赔偿要求，心理压力极大，忍不住开始自我怀疑。因为网络设计和报价都是段爱国主导的，甚至连标书都是他打印的，面对客户数额巨大的索赔，段爱国开始怀疑这些赔偿是否是他个人造成的…谈判结束后，瑞士的一位客户似乎看出了段爱国情绪不佳，在最后要离开会议室的时候对段爱国说：“Alx,我很理解你，我们这些问题并不是针对你个人，而是针对华为公司的。Do'ttakeiteroal,wetrutyou!（不要一人承担，我们相信你！)”客户话音刚落，段爱国的眼眶就红了，为了掩饰情绪，他和客户告别后就匆匆离开了。实际上，段爱国一直以来都对这个项目既认真又负责，以极度虔诚的态度服务客户，这也让客户被段爱国伤心的神情所打动。谈判的第二天，瑞士客户的项目总监、采购经理以及技术负责人约段爱国一起吃饭，项目总监对他说：“Alx,看见你流泪，我们都很震惊，我们也深刻地反思了我们瑞士人“不近人情’的作风。我们已经讨论决定将降低这一次罚款的主张总额（不超过他们在会上主张的十分之一)，同时如果后续发现其他问题，我们只要求华为配合解决问题，不再提出罚款要求…所以请你理解我们，请留下来，请不要离开项目组！”正是因为感受到了段爱国的真诚和对工作认真负责的态度，客户方才在最后做出让步。从段爱国的事例可以看出，只有以虔诚的态度为客户服务，才能打动客户，得到客户的理解和认可。说到底，企业与客户之间的来往也就是人际交往，真诚相待永远是建立003华为狼性执行力良好合作关系的前提，这也是华为一贯的工作方式和工作态度。虔诚地对待客户，让客户感受到华为的认真负责，客户才能对华为的产品和服务放心。1.2严格遵循客户要求，争取客户的认可苹果公司创始人乔布斯曾说：“你的生死存亡掌握在消费者的手中。他们才是我们关注的对象。我们的工作就是对整个用户体验负责。如果表现不及格，那就是我们的错。”也就是说，企业要让客户认可企业所做的工作。那么如何得到客户的认可呢？要知道，客户在选取合作对象的时候，更关注企业所提供的服务和产品是否符合他们的要求，所以企业要关注客户的需求，满足客户合理所需，这样才能得到客户的信任，赢得合作的机会。2O05年3月，华为和BritihTelecom[英国电信（集团），以下简称BT]签订合同，主导BT的“21世纪网络”项目，负责这个项目的两大领域，即接入网和传输。实际上最开始的时候，华为项目组的成员都只是“板凳队员”，并不是项目的主力军。由于BT对于技术的要求非常严格，不仅有针对技术引入答标的测试，还有一个技术引进流程。这也就意味着华为在做技术研发的同时还要按照网络情况搭建专门的测试环境并且随时根据BT的要求进行测试，直到BT,点头认可才算成功。除了满足BT的技术指标外，BT还要求测试华为的产品资料，所以从BT选定华为的技术，到将这个技术投入应用至少要花6~10个月。此外，BT的很多规则都非常严苛，即使只是小小的一个锁，BT也要求华为重新设计，甚至要求室外机柜的颜色必须是环保色。华为一开始选用了银灰色作为室外机柜的颜色，但为了符合BT提出的与植物色彩接近、与绿色环境相融合的要求，华为立即按照草的绿色重新刷漆。没想到BT仍不满意最终的粉刷结果。后来华为项目组才发现BT有一个专门的颜色定义，对于不同的产品分号漆印颜色，对机柜的颜色严格要求是几号颜色就要刷几号颜色。于是华为又按BT的要求将机柜从里到外重新刷漆。从2005年开始一直到2007年，华为项目组经过两年时间的千锤百炼，004第1章以市场为导向逐渐从BT的“板凳队员”变成了主力队员。这得益于两年间华为的不懈努力，对BT需求的理解日益加深，在实现BT对项目的全部要求的同时不断提高自主研发能力。最终华为的“一块板”抵得上其他企业的“两块板”，得到了BT的认可，成为BT最牢靠的合作伙伴。从华为与BT的合作过程中可以看出，客户的认可才是合作的基础，只要遵循客户的要求办事，即使暂时没有合作的机会，也将在下一次成为客户的第一选择。华为一直以来都是以客户为中心，以争取客户的认可为工作的目标。华为自始至终都明确的一点是，只有严格按照客户的要求工作，为客户实现业务目标，才能实现自己的业务目标。正如任正非所说：“华为赚了客户的钱，无论多辛苦，也要把客户的事情做好，客户是永远存在的，让客户满意，华为才有明天。”1.3客户关心的每个细节要完美澄清企业与客户建立了合作关系，并不意味着企业就可以降低提供给客户的服务质量。华为之所以在业界口碑极佳，就是因为华为提供的服务是“二十四小时不断电”的，只要客户对某些细节有疑问，华为就会不厌其烦地为客户答疑和解决问题，直到客户满意为止。2012年，华为的金丹加入了印度尼西亚的E项目，这是华为和其他企业都想拿下的大项目，仅项目周期就长达三年。客户方对技术要求非常高，但给出的价格却很低，而且在项目进行过程中经常调整要求，留给华为的应对时间非常短暂。为了更好地处理项目事宜，金丹从最开始出差做项目变成后来常驻印度尼西亚。项目E投标时，客户要求一个月交标，面对1000多页的标书以及8000多项的S0C,金丹感到了前所未有的压力。为了解决投标的难题，金丹与项目组全员连续奋战一个月，克服了人手紧张的问题，并最终准时交标。之后，项目进入标后技术澄清阶段，华为要按照客户新的要求进行商务汇报、测算。由于华为和N公司要对印度尼西亚的这个项目进行最后的角逐，005华为狼性执行力所以技术澄清工作开始后，华为项目组就进入了密集的车轮战阶段。客户方在每周一和周四与华为进行技术澄清，周二和周五与N公司进行技术澄清。在技术澄清这一个半月的时间内，客户方要求两家公司将各自标书里的每一个技术问题以及每一个方案细节都与其面对面澄清、核实。在这个过程中，客户方会随时提问，要求华为和N公司及时给出解决方案。华为项目组每天都坚持奋战到最后，直到将项目的每一个细节都落实到位才休息了几个小时。经过六周的努力，华为项目组定制编写了300多页的实施规范PPT,在和客户不断探讨的过程中刷新了28个版本，成功地把客户关心的技术和细节问题在决策前用文档确定了下来。并且在之后现场答疑的时候，华为项目组对客户提出的技术问题细节也都给出了令人满意的答案。最后，客户对华为项目组的工作做了高度评价，华为也成功拿下了印度尼西亚的E项目。后来华为了解到，竞争对手N公司准备的同类材料只刷新了9个版本，内容不到90页。古语说：“行百里者半九十。”但对华为的业务经营模式来说，不管走到哪里，离最后都还差“一百里”。华为认为业务不管进行到哪一步，都要像第一步一样谨慎，因为在无数个技术和细节的澄清过程中，需要企业有无尽的耐心和毅力。只有以最高的诚意对待客户的质疑，才能在竞争中取得优势，从而大大增加与客户合作的机会，这也会影响企业与客户的长期合作关系。2.保持敏锐的嗅觉，捕捉市场机会著名营销大师杰克·特劳特谈到营销定位时说：“销售不是一场产品战争，而是感知的战争。”实际上这也是企业在寻求市场机会时应该注意的事情。要知道仅靠封闭的自我分析是不可能感知到客户的需求和一些潜在的机会的，只有善于观察，保持敏锐的嗅觉，才能感知到客户的真正需求，从而抓住机会，占领市场。任正非认为盲目地冲锋陷阵换取不了胜利，只有知己知彼，才能百战不006···试读结束···...

2022-08-18 epub 图书app epub书籍

编辑评论：华为绩效管理法df全文是孙克流的著作。笔者通过丰富的真实案例全面解读了华为的绩效管理，透彻地阐释了华为的管理思维策略。分析确实可以让读者了解华为绩效管理的思路。华为绩效管理法df全文预览关于《华为绩效管理法》的作者甘彦青，MBA，国内知名的战略绩效管理、团队执行、职业素质专家。曾在国内外多家咨询公司担任高级顾问，专注于企业绩效管理的实践与探索，曾多次出访美国。、澳大利亚、俄罗斯、新加坡等地进行学术交流。在近20年的咨询辅导工作中，积累了丰富的经验，可以帮助企业掌握如何构建适合自己企业的绩效管理体系，快速提升员工绩效和组织效率。《华为绩效管理法》读者评价任正非明确表示，华为不需要利润最大化，只要将利润保持在更合理的规模即可。利润并不是所有企业参与活动和决策的唯一动机，而是衡量企业有效性的指标。不要以利润为唯一目标，避免企业在追求利润的过程中失去绝佳的商机。阿里巴巴创始人马云认为，伟大的公司也需要赚钱，但只能赚钱的公司不是伟大的公司。阿里巴巴最重要的原则之一是赚钱从来都不是唯一的目标。他认为，伟大的公司首先可以为社会创造真正的财富和价值，并且可以不断地改变这个社会。华为整体管理定位华为的结果导向性很强，对评估结果的应用影响很大。几乎每个人都关心他们所做的事情是否对KPI(PBC)有贡献。华为在互联网上放弃KPI，启用OKR，这是误解。华为大部分部门还在使用KPI，只有少数研发部门在尝试使用OKR（比如2012年的实验室），而OKR在目前使用过程中被诟病不少。目前，华为重点评估四点。用任正非的话说：能不能多产粮，能增加土壤肥力，能合规经营，人均效益如何？就这样。...

2022-05-15 华为绩效管理法读后感 华为绩效管理法甘延青读后感

编辑评论：HCNP路由与交换实验指南df是华为技术有限公司官方出品的网络知识教材，详细介绍了网络路由交换实验等知识点，使学生可以深入了解华为路由的网络技术。HCNP路由交换实验指南介绍本书基于eNSP搭建真实的企业网络场景，给出大量配置实例，并将真实场景与配置实例紧密结合，使读者能够快速、直观、深刻地掌握HCNP所需知识，提升操作技能，增强实战体验。本书的主要内容包括两个方面。一方面，提高了《HCNA网络技术实验指南》中涉及的ACL、VLAN、RIP、OSPF、STP等知识点的复杂度和难度。另一方面，已添加HCNP。所涉及的新知识点，如路由策略、BGP、IS-IS、IP组播、MPLS等，特别适合正在学习和准备HCNP，或者想进一步提高对网络知识的理解和了解的读者。实用技巧。HCNP路由交换实验指南的特点1、对HCNA级别的各个网络技术知识分别提供详细的讲解，易学易读，可读性强；2、根据各技术特点量身定制企业级应用场景，适用性强；3、以需求为导向，发现问题——解决问题的思路贯穿整个实验，具有很强的逻辑思维；4、本书末尾附有命令索引表，方便查看命令含义和使用，实用性强；5、本书结合华为eNSP模拟器进行学习和实验，可以帮助读者快速深入地学习华为网络技术；HCNP路由交换实验指南部分内容第1章路由基础知识1.1配置访问控制列表1.2掌握基本的路由策略配置1.3配置RIP路由过滤第二章OSPF2.1配置基本OSPF单域和多域2.2熟悉OSPF的基本参数配置2.3了解OSPF邻居邻接2.4熟悉OSPF的链路状态数据库2.5配置OSPFStu区域2.6配置OSPFNSSA区域2.7配置OSPF虚拟链路2.8在NBMA网络上配置OSPF2.9配置OSPF路由汇总2.10掌握OSPF的监控和调试方法2.11掌握OSPF中注入默认路由的几种方法2.12OSPF故障排除第3章BGP3.1配置基本IBGP和EBGP邻居3.2配置BGP认证3.3了解BGP的自动聚合3.4配置BGP的手动总结3.5了解BGP的同步规则3.6BGP路径选择——AS-ath3.7BGP路径选择-权重3.8BGP路径选择-下一跳3.9BGP路径选择--本地首选项3.10BGP路径选择——med3.11BGP路径选择——社区3.12掌握BGP监控调试方法3.13配置BGP路由反射器3.14配置BGP联盟3.15理解BGP黑洞3.16配置BGP路由过滤3.17配置BGP路由导入3.18BGP中默认路由的通告3.19配置BGP阻尼...

2022-05-13 路由bgp基于什么协议 路由bgp配置命令

编辑评论：华为区块链白皮书df可免费下载。这是华为发布的华为云区块链白皮书。也是华为多年来对区块链研究成果的总结。全书共6章。有几十个小节，对区块链和华为感兴趣的可以看看。华为区块链白皮书简介df白皮书系统介绍了区块链的兴起、核心技术、原理与机制、国内外产业发展现状及典型应用场景，总结了华为多年来在区块链方面的研究成果。详细描述了服务BCS。华为云区块链服务主要聚焦4大类9小类应用场景，包括数据资产、物联网、运营商、金融领域，如：身份认证、数据存储/交易、新能源、慈善捐赠、普惠金融等华为云区块链服务为企业和开发者提供规划、采购、配置、开发、上线、运维的一站式区块链平台服务。基于企业自身业务的企业级区块链系统。华为云区块链采用分层架构设计、云链集成、优化共识算法、容器、微服务架构、可扩展分布式云存储技术等创新技术方案。华为区块链的总体理念是聚焦典型应用领域，以区块链平台为核心，将网络和可信硬件执行环境（终端+芯片）结合起来，形成端到端的三合一-ed区块链框架。实现软件+硬件的结合，提供更快、更安全的区块链端到端解决方案。华为区块链白皮书df目录预览1.区块链的兴起1.1区块链的由来1.2区块链的发展路径1.3目前对区块链认识的两大误区<2、区块链核心技术及原理机制2.1区块链的概念和特点2.2区块链核心技术2.2.1分布式账本2.2.2共识机制2.2.3智能合约2.2.4密码学2.3华为在区块链发展中的技术创新2.3.1共识算法创新2.3.2安全和隐私保护2.3.3链下渠道3.国内外区块链产业发展现状3.1区块链相关产业政策现状3.2区块链在开源领域的发展现状3.4区块链产业联盟发展现状4.区块链典型应用场景4.1数据交易：实现数据交易的过程透明可审计，重塑社会公信力4.2身份认证：验证身份合法性，加速数字社会发展4.3新能源：构建清洁能源交易的信任角4.4车联网：利用区块链实现精准信息共享，构建经济新模式4.5供应链可追溯性：建立可信度并建立真实交易4.6运营商云网协同：解决运营商网络碎片化，构建新商业模式4.7供应链金融：有效降低金融风险，拓展金融业务发展5.华为区块链解决方案及特点5.1华为云区块链服务（BCS：区块链服务）5.1.1区块链服务BCS的设计原则及产品定位5.1.2区块链服务BCS整体逻辑架构5.1.3区块链服务BCS平台功能特点5.1.4区块链服务BCS系统安全保障5.1.5区块链服务BCS的技术特点和优势5.2华为对区块链的总体愿景6.总结：华为对区块链未来发展的判断华为对未来区块链技术的判断1、从应用来看，2018年是区块链应用元年。在标准完善之前，不同行业的试验是重点。政务数据存储、物流在物联网领域的应用与运营、车联网业务云网协同和供应链金融将进入首批试点阵容。从本质上讲，这些领域迫切需要借助区块链构建一个公开透明的商业环境。其次，从技术角度来看，安全性是构建区块链时需要考虑的重要问题。国密算法将成为区块链在国内主要市场的应用标准。区块链的框架将包括云、管理和终端。三层，软硬件结合，构建高可靠的安全能力。3、从区块链行业发展来看，中国、美国和欧洲将成为区块链应用的重要地区。区块链不会是昙花一现。我们可以依靠区块链在技术竞争中领先，需要这些明确的产业政策来提供保障。目前，我们看到国内从中央到地方政府的机构都在努力构建区块链孵化环境，推动区块链产业的健康发展。这为我们发展区块链技术和产业创造了良好的环境。华为对区块链发展的四点建议一个。依托联盟形成产业合作加速我国区块链标准快速落地.构建区块链产业孵化环境，推动区块链产业发展c。明确区块链技术及应用产业政策d。积极参与开源社区，倡导企业间区块链技术交流...

2022-05-13 区块链白皮书是什么意思 信通院区块链白皮书

编辑评论：探索华为：华为管理变革df由《华为管理变革》、《华为没有秘密2》、《价值是关键一环》、《下一个垮台会是华为吗？"，带你探索华为的管理和应用理念。探索部分华为目录第一章华为管理变革：概述第二章高层管理团队与组织变革：制度变革视角下的解读第三章华为集成产品开发改革第四章华为供应链管理改革第五章华为财务管理改革《华为管理变革》作者介绍吴晓波教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家“万人计划”哲学社会科学领军人才。原浙江大学管理学院院长、“创新管理与可持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、瑞华创新管理研究院联席所长、浙江大学-剑桥大学全球制造中方合作伙伴与创新管理联合研究中心主任。JohPeterMoorma教授现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院客座教授（2011-2013），法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学访问学者。他拥有加州大学伯克利分校的哲学学士学位，以及硕士和博士学位。哥伦比亚大学管理与组织学博士。华为管理层变动介绍这是一本系统地讨论华为管理变革的专着。四位中澳管理科学家带领一批中青年管理学者。三年来，他们阅读了大量国内外有关华为的各种资料，包括文件、论文、专着等，采访了一些前华为高管和员工，尤其是领导或参与过的内外部专家华为的转型，他们也以各种方式进行了多轮结构梳理和详细讨论，然后在此基础上开始单独写作。这本书虽然是一个商业案例研究的样本，但细节和故事都非常生动。...

2022-05-13 华为特聘博士 华为大学教授

编辑评论：HuaweiNoSecret2电子书可免费下载。这是一本关于华为发展的书。笔者作为一路跟随华为成长的人，在书中描述了华为的发展历程，让读者对华为的创业历程有更深入的了解。华为没有秘密2df执行摘要2018年8月，华为全球智能手机出货量首次超过苹果，位居全球第2、华为高级管理顾问，经历了华为23年的成长。精选超过30万字研究成果的精华，解读华为的经营理念和成长逻辑。业务增长不需要秘密，它需要探索、敬畏、合规和常识。本书是吴春波教授近两年对华为深入思考的笔记。主要内容围绕华为30年成长发展历程及期间重大关键事件回顾，探索华为内部增长驱动机制，剖析华为核心价值主张，以及对任正非的近距离观察。真正的华为，没有秘密。依然是一部“不说教、不讲、不炫耀、假设前提、不开玩笑、不耍花招”的诚意之作，希望能给中国企业和企业家带来一些启发和思考。.华为没有秘密2df作者简介吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师。1995年起任华为高级管理顾问。华为没有秘密2df目录信息一个发展历程：苦难与荣耀1、身份证明：我从华为四年企业形象广告中看到的2、华为的伟大：等不及了！3.华为以冬天的心态生活在春天4、聚焦奋斗者：解读华为人力资源管理新趋势5、华为批评：大机遇时代不要投机取巧二不忘初心：坚持与专注1、华为的组织驱动力模型：开放、自我批评、持续对标2、保护华为成长的七大基本常识3、华为的战略没有秘密4.华为的压力原理5、华为是如何将一群喧闹的英雄变成正义的铁军？6、任正非：别谈工业4.0，工业自动化的堡垒还没攻破7.2016年任正非说了什么？三个奋进：悲壮与激情1.1996，市场部辞职2.2007年华为集体辞职3、《天赐勤奋》一文的写作起止4.华为的床垫文化5、华为如何自我批评（上）6、华为如何批评自己（下）7.华为是如何举办发布会的8、华为如何分配奖项四个梦想的力量：守望与信念1.华为的核心价值主张如何演变2、华为核心价值观的内在逻辑3.华为的彭和麻4、分享不仅仅是利润5、励志思维6.华为集体誓言7.华为的小费文化8、华为“八项要求”和“军规十六条”五见与知：寂寞与血腥1、“我鼓励你去奋斗，我会自己去实践”2、教育：任正非与柳传志的一次会面3、任正非访日记4、任正非首次美国之行5、任正非：建筑体现企业价值观和文化6、管理理念在关键7、两张“网红”照片背后的故事8、华为在学习什么9.任正非和魏慧孝10。“他姓任，所以任性”11.华为人的饮食文化12.华为的咖啡文化13.任正非心目中的四艘船第六部：往事如云1、参与修改《基本法》2、为华为任教的日子3、说说华为吧...

2022-05-11 吴晓波 任正非 任正非 陈春花

编辑评论：华为管理哲学df电子书，这是一本关于华为狼性工作的书。作者为本书研究了任正非的管理方法，帮助读者了解华为的成功之道，管理之道！华为管理理念df介绍本书从文化与制度、组织与责任权利、战略与执行、客户与市场、竞争与合作、创造与分配、流程与效率、人才与干部、学习与发展9个方面解读任正非的工作方式他将坚强的意志力灌输到18万华为人的心中，形成了强大的战斗力。华为管理哲学df作者蒋超安，工商管理硕士，高级人力资源经济学家，高级人力资源经理培训讲师，多所高校人力资源特聘教授。拥有20多年企业人力资源从业经验，擅长企业整体管理规划和运营，对企业人力资源、绩效和薪酬管理有深入研究，精通劳动法律法规。先后在旺旺食品集团、三一重工、远大集团担任高级管理职务。现任泰孚重装集团人力资源部副总经理/泰孚学院执行院长。杜俊红，毕业于武汉大学新闻与传播学院，文学硕士，高级企业培训师，高级企业人力资源经理，现为湖南某知名制造企业高管。他曾经是一名教师、记者和广告策划师。从事制造业十余年，依托实体企业平台创办工匠学院。目前主要从事企业管理实践研究、制造业人才培养与交流、工匠精神研究与文化传播。华为管理哲学df主要内容第一章如何看待文化和制度第二章如何查看组织和妻子的权利第3章如何查看策略和执行第4章如何查看客户和市场第五章如何看待竞争与合作第6章如何查看创建和分发第7章如何查看流程和效率第八章如何看待人才和干部第9章如何看待学习和发展华为管理哲学df书籍摘要通常在企业中，每个员工履行完工作职责后，所有人都各司其职，这种工作模式可以支撑一个企业的正常运转。但一个企业做大做强、做优秀企业是不够的。在华为发展壮大的过程中，任正非意识到，如果每个员工都只履行自己的职责，不能有超越职责范围的团队精神，那么华为就很难建立起高效的组织，支持快速发展的需求。的企业。基于这种思维，任正非提倡华为人要有团队精神，在工作中能够超越自己的职责。阅读和思考如何解决组织边界模糊造成的人力浪费和资源浪费问题？企业如何引导员工从“爱一行，做一行”到“做一行，爱一行”？如何将团队意识植根于员工心中并付诸行动？......

2022-05-10