编辑评论：华为成长法深入挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，什么时候映射华为的思维方式和实践经验到企业如何把它变成适合企业的有效解决方案时，用一个具体的管理情境来帮助企业解决向哪里成长、如何成长的问题。图书特色1、【本书已提交任正非审阅】2、【关于任正非长期有效成长的思想】《华为成长法则》附有1万余字任正非有效成长的精髓，帮助读者更好地理解和掌握任正非的管理哲学。3、【华为管理哲学主要研究员任正非指定】作者胡赛雄在华为工作17年，业务线6年。系主任。4、【可复制的华为成长战略】深度解析任正非30年高速成长的华为商业智慧；结合大量企业案例，将华为的思维方式和实践经验映射到具体企业的具体管理场景中，为解决华为理念的“最后一公里”问题，提供一套适合企业的切实有效的解决方案。5、【进击打造成长模式，勾勒轮廓激活组织活力】从客户、利润、竞争、团队、激励、文化六个维度，帮助企业构建外部核心业务能力，对内激活组织活力，解决问题。在哪里以及如何成长的问题。6、【各行业领军人物推荐】北京大学王宽诚讲座教授陈春华、浙江大学求是特聘教授吴晓波、《华为基本法》起草组组长彭剑锋、乔氏创始人龙波诺商学院与TCL集团董事长李东生、双子集团董事长鲍洪兴、方太集团董事长毛中群、雅迪科技集团董事长董敬贵、德邦快递董事长崔伟兴等行业领军人物受到推崇的。简介自1987年成立以来，华为30年来一直保持着高速增长的奇迹。所有企业面临的成长困境，华为在发展过程中也遇到过，都在华为解决。胡赛雄以“运动员+教练”的视角在华为17年，从实现客户增长、利润合理增长、不确定环境下的突破增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化六大方面锻造。从外部核心业务能力建设到激活内部组织活力，系统阐述了推动华为长期有效增长的关键战略。关于作者胡赛雄华为前后备干部部长原华为全球技术服务部干部主任华为“蓝血十侠”《奋斗者为本》核心编委1998年至2014年在华为工作，历任产品线管理办公室副主任、人力资源总监等，在流程和业务体系建设方面做出了显著成绩和贡献；负责中高级干部企业管理理念的学习、讨论和实践。对华为企业管理有全面深入的理解和研究，具有丰富的管理实践经验。现任《华为人力资源管理哲学》编委主任，主要作者之一。《财务管理哲学》和《企业管理哲学》教学计划的主要设计者。已帮助50多家知名企业实现有效成长。寻找客户痛点的“十六字方针”找到客户的痛点并不是一件容易的事，就像找到病人的病根一样。病人虽然不知道自己的病根在哪里，但一定要知道不适在哪里。因此，医生通常会从患者提到的症状入手，逐步找到病根。在挖掘客户痛点时，华为采用了和医生一样的方法。可以用16个字来概括：“去粗取精，去伪存真，从这里到那里，从外到内”。背景是因为在前线有这样一种情况：只要客户提出需求，前线的工作人员就要求后端提供各种支持，但他们反馈的可能只是客户的个人意见，不一定是客户的需求。例如，如果我们要推出一个产品，我们肯定会在市场调查期间随机采访很多人，看看有多少人会对这个产品感兴趣和有需求。这些受访者肯定会提出一些自己的看法、意见等，那么这些人当中，谁能代表客户的需求呢？这是一项具有挑战性的业务，如果做出错误的决定，公司可能会蒙受巨大损失。华为的“十六字方针”是要求各部门不矫枉过正，多做客户调研，在更多数据输入和数据分析的基础上，首先明确客户需求，做出决策，然后行动。在实践层面的具体做法上，华为非常愿意把最优秀的人放在市场前端，倾听客户需求，甚至与客户成立联合创新项目团队。只有前端锁定客户需求，后端才能避免做无用的工作。但是，许多公司在这方面的做法恰恰相反。他们喜欢把有能力的人放在后端，把能力一般的人放在市场的前端。由于市场前端的人不了解客户的真实需求，找不到客户需求与企业能力的交汇点，结果把很多无效的工作带到了后端，导致大量的机会成本和沉没成本。尤其是当客户已经明确了自己的需求时，企业干预已经来不及了，很难想象客户要调整自己的计划以适应公司的计划是多么困难。因此，企业管理者必须非常清醒。对于B2B（企业对企业）业务，前端控制是重中之重。追求利润最大化牺牲未来价值为什么企业不能追求利润最大化？因为企业一旦穿上利润的“红色舞鞋”，就不容易控制自己的贪婪，会牺牲公司的长期投资，牺牲一些战略机会的获取，进而毁掉公司的美好的未来。我们身边总有一些公司一味追求利润最大化，甚至牺牲公司的品牌和声誉，只想在最短的时间内获得最高的利润。这样一来，企业可能在短期内获得更高的收入，有的甚至可能走在行业的前列，但往往不到两三年的时间，企业就走到了尽头。华为在这方面一直保持清醒。一般来说，在大多数情况下，华为每年上半年的财报都是负数，因为上半年的业务规模还没有回升。如果公司上半年的利润不错，管理层会认为这可能是个问题。一方面，这些利润很可能以牺牲公司的未来价值为代价进行交换。公司必须深入调查各事业部的资源投入，确保公司稳健经营。上半年，华为的利润确实不错，就以想增加土地肥力为由，让各部门花钱。只有土地肥沃，未来才能长出更多的庄稼。另一方面，高利润带来的另一个问题是员工的分红会相应增加。员工实际上赚更多钱也可能是个问题，因为这些翅膀上绑着金条的“鸟”可能无法飞翔。员工既然选择了拼搏之路，就不应该总是想着赚快钱。华为的行为与一些公司形成鲜明对比。一些公司急于实现利润和股东价值的最大化，不惜剥削合作伙伴、供应商甚至客户。这样获得的利润一定是短期的。有的公司会刻意做大额融资，上市。上市后，一些高管得到了丰厚的回报，顿时失去了继续奋斗的目标。因为他们认为，未来很难找到比上市更有吸引力的“奶酪”。在这种情况下，上市就成了公司的负担。由此看来，无论是企业利润最大化，还是员工或股东利益最大化，都是企业的“红鞋”。事实上，企业利润更高，虽然员工和股东价值增加，但客户价值受到损害。在企业发展初期，主要目的是完成销售任务，获得充足的资金，以维持企业的持续发展。但是，企业要谋求长远发展，就必须逐步从完成销售目标转变为与客户建立稳定、长期的合作关系。这是长期的解决方案。要与客户建立长期的合作关系，必须不断为客户创造价值，不断体现企业的价值。一个企业如果只追求自己的利益，必然会牺牲客户的利益。怎样才能赢得客户的信任和长期合作？因此，华为每年都会根据自身的业务情况，给客户适当的利润，从而“打造更厚实”的客户界面。当客户关系稳定时，客户界面上的未来基础将更加安全。...

2022-05-06 任正非管理哲学特征 任正非管理哲学与华为管理创新

编辑评论：华为的TeamworkMethod丰富的真实场景，让读者在学习方法的同时，也能更好地理解该技术的适用背景和局限性。无论是冉冉升起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以循序渐进，学以致用，解决不能引进人才、不能正确选择、不能正确选择的“六大”问题。能用得好，不能长得快，不能适应，不能送走。没有”的问题。图书特色【任正非自述】华为前人力资源副总裁、华为人才体系建设者吴建国的作品一鸣惊人。【企业家和管理者集体点赞】《华为基本法》起草组组长彭建峰、智联招聘CEO郭胜、有赞创始人白亚、小红书创始人毛文超、创始人杨磊哈罗旅游创始人、张氏资本创始合伙人洪翁一诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖真诚推荐。【190,000名员工测试有效，可复制的团队工作方法】除了“华为是怎么做的”，书中还解释了“为什么要做”。了解华为的处理方法和原则背后的逻辑，从而深入了解企业在自己的场景中应该做什么。【三位一体团队建设与激活系统】以招聘（精准选拔）、培训（加速成长）、激励（有效激励）为核心，分解为几个细化的常见子场景，然后在每个子场景中给出场景一些行之有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。关于作者吴建国，前华为人力资源副总裁，企业转型与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖滨大学讲师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系建设的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工奠定了坚实的基础，践行了华为“第一“有一种人才和成就的企业文化”。现任深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助了众多新人一代企业实现组织能力的提升和人才管理体系的演进。选择面试题的要点综上所述，为了高效选到合适的人才，在面试题的选择上，我们应该重点关注以下三点：选择核心价值观和岗位胜任力要求中最重要的问题根据国际惯例，面试时间一般为30-40分钟，过长会让面试官感到疲倦。因此，我们必须提出针对重要方面的关键问题。根据多年的经验，我建议选择三个最重要的关键能力或素质，并针对每个能力或素质提出2-3个关键问题。同时，关注两个核心价值观也提出了2-3个关键问题。这样，通过对9-12个关键问题的询问，就可以准确判断候选人是否“基本可靠”。问题的顶峰我们在介绍STAR行为面试法时，提到问题的冲突性不够强，不足以深入挖掘被访者的内心世界。为了保证能得到面试官的真实信息，面试官提出的问题必然有深刻的矛盾和激烈的冲突，也就是所谓的高峰题。从细节分析真伪我们还必须注意被访者的反应和面部表情中的关键细节，以了解他们是在陈述客观事实还是在绞尽脑汁编造一个故事。避免面试官的自我保护心理除了掌握基本的面试方法外，面试过程中需要注意的一个常见问题是，很多公司的管理者往往会招聘低层次的人。这是出于一种本能的自我保护心态。首先，越有能力的员工越难管理，怕自己控制不住；其次，优秀的人才在未来更有可能达到更高的高度，这可能会威胁到主管的地位。由此，出现了“武大郎开店——不许大佬”的情况。我们应该如何解决这个问题？饺子所谓群面，就是群面。如果你发现公司里有些经理有自我保护的倾向，那么危害最小的事情就是使用小组访谈法。例如，我们可以组织一个3-5人的面试小组。除了一位面试官有保护自己的倾向外，其他人基本都能客观公正。这样一来，“武大郎开店”的局面就可以得到有效遏制，更容易选择最合适的人才。设定具有挑战性的工作目标如果公司给管理者制定的工作目标足够具有挑战性，“武大郎开店”的情况就会大大减少。以招聘部门为例，企业通常会设置“招聘计划完成率”等指标，这实际上是管理层的疏忽。如果我们给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才及时到位率”，那么挑战会明显增加，部门负责人在组建团队时会更加小心。因为一旦录用的人业务能力不强，他就无法完成部门的目标，这将迫使他选择更合适的人才。直接修正无论怎么看，面试官的自我保护情况都对公司利益和个人发展不利。所以，如果多次出现这样的问题，在前两种方法仍然没有改进的前提下，要直言劝他改正错误，不改的必须调离管理岗位。华为在避免面试官保护自己方面一直做得很好。高级管理人才“降落伞”计划除了从基层逐步培养高级管理人员外，企业还需要在少数关键岗位招聘管理人员，尤其是企业进入新领域，或者原有管理人员无法胜任更高要求的时候。招聘高级管理人才不可避免的痛点是“空降兵”的生存率极低。中国企业“空降兵”平均存活率不超过10%。这里的“空降兵”主要是指直接进入公司中高层管理岗位的外部人才。这些人虽然能力很强，但由于与同事关系不熟，对企业业务不熟悉，离职率长期居高不下。要解决这个问题，就需要制定完善的“降落伞”计划，帮助他们顺利降落。专业整合方案个人融合计划是国际公认的最有效的方法。“空降兵”进入公司后，必须有专门的高管（包括CEO本人）负责高级人才的快速整合，即指定高管进行思想指导、工作指导、冲突化解等...如果合格的“空降兵”因辅导不力而辞职，执行官将承担连带责任。责任没有一步到位虽然“空降兵”有足够的能力胜任目标岗位，但不要让他一上来就履行目标岗位的所有职责。因为他不了解下属，也不了解公司的运作规则和制度，所以有很大的失足风险。这个时候，可以给他2-3个月的过渡期，让他从专职助理或者副手的角色开始，然后逐步扩大职责范围。当然，待遇还是要给全职岗位，不能违背入职时的承诺。同时，要与“空降兵”就逐步牵头的“降落伞”计划进行沟通，达成共识。最高领导人的角色“空降兵”降落期间，公司高层也必须承担责任。尤其是在“空降兵”进入公司尚未完全融入的阶段，高层要经常通过面对面、会议、电话、在线交流等方式与其他高管充分互动，让其他管理者理解“拒绝”是组织的一种自然现象，每个管理者都需要以开放包容的态度看待人们工作方式和行为的差异。核心价值观，不能以生死存亡的态度对待“空降兵”。以上三管齐下，将大大提高“空降兵”的生存率。...

2022-05-06 核心价值观华为 华为核心价值理念

编辑评论：华为管理法笔者多次深入华为，从高管到普通员工，从深圳总部到赞比亚分公司。掌握数十万字的第一手信息，简化复杂性，用了五年时间。不断提炼，从而写出本书。本书全面涵盖了华为的团队管理、人才管理、绩效管理、项目管理、细节管理等方面。简介在互联网和移动互联网蓬勃发展，百度、腾讯、阿里巴巴三大巨头相互竞争的商业世界里，华为的存在显得有些孤单和冰冷。然而，这家并不在聚光灯下的巨头，却在持续成长、高速发展的状态下走过了近30年。从一家只有6人、注册资本2万元的小公司，发展成为拥有17万员工、营业额5200亿元的超级巨头。华为成功的核心因素是什么？凭借其独特的企业理念和强大的管理方法。跟着作者简单的话，你将进入华为广阔而有序的内部世界，洞察其核心管理理念。读完这本书，不断领悟、细细品味，你将取得和华为一样的成功。华为入职培训包括①军事训练任正非是军人出身，华为的很多管理层都有军人作风。从1997年开始，任正非就要求新员工入职后接受军训，以便在以后的工作中经受住严格的管理制度和高效的工作强度。军训班上，教官全部退伍，训练标准严格按照军队要求执行。每当员工想到每天6点起床聚集跑步时，都会觉得自己还在校园里。军训法“改革”后，华为员工在今后的工作中将有军人一样的纪律和团结精神，做事有条不紊、有条不紊。军人文化在工作中不断渗透到员工的血液中，让员工时刻做事专业，培养严谨的工作作风。②企业文化培训华为的企业文化一直是其他公司所推崇的文化体系。在员工接受培训时，华为有专门的课程，培训员工接受和认同公司的文化精神和企业价值观。华为的企业文化可以帮助员工更好地树立良好的工作态度，培养拼搏、团结的职业精神。员工要转变原有观念，注入华为独特的文化理念，坚定不移。实施它。③技能培训对于员工来说，为企业带来利益和收益是员工最重要的工作。因此，华为的技能培训课程旨在帮助员工快速掌握工作技能，培训后尽快融入企业，适应岗位。华为非常重视员工的技能培训。华为的很多一线骨干员工都接受过新员工培训。新员工也将在完成培训后被分配到一线工作。在激烈的竞争中，企业需要更好的员工。一线培训师为新员工带来的课程非常广泛，涵盖了所有与沟通相关的领域。培训期间，还将对新员工进行评估，以了解他们的学习情况。④营销培训华为在招聘营销人员的时候，有的新员工不是营销专业的毕业生，所以对一些营销技巧和理论不了解。因此，华为将为营销人员提供营销理论和知识的培训。即使是市场营销专业的毕业生也可以从中学到很多东西。⑤实践培训华为在进行员工培训时通常侧重于理论。不过，理论结束后，华为会安排新员工进行实操演练。演练的内容主要是要求员工在市中心繁华地段高价销售一些产品。即使有人怀疑产品的价格高于正常价格，员工也不得擅自降价。经过华为的实践锻炼，新员工有一种脱胎换骨的感觉，有信心在接下来的工作中更加努力。华为未来战略：赋予一线人员决策权华为成立初期，人力财力都比较稀缺，生产线比较简单，产品研发的种类比较简单集中，公司组织架构比较简单。当时的华为规模不大，也是采用线性管理结构。为防止公司分权化造成不良影响，华为最初坚持高度集中的管理体制。在任正非的最高领导下，华为拥有中国研究总部、营销总部、制造系统、财务系统和行政管理系统五个主要监管系统。各部门的经理在其管辖范围内拥有绝对的权力。同时，各部门的管理结构也是线性管理，即部门主管只能对直属部门的员工进行监督。同样，每个部门的员工也只能直接向上级汇报。这种简单直接的管理方式在华为早期发挥了很大的作用。随着产品在乡镇市场的成功研发和销售业绩，华为规模不断壮大，员工越来越多，生产线越来越多元化，产品也从单一切换到其他通信随着扩张在产品领域，公司走上了一条快速发展的道路。在这种情况下，线性管理带来的弊端开始逐渐暴露。业务量越来越复杂，产品不合格，员工之间的矛盾等等，这些问题都交给了一个主管来处理，往往不堪重负。这种管理模式从创业初期就开始实施，短时间内找不到其他有能力的人来临时管理。甚至一旦出现部门负责人辞职或其他情况，整个“食物链”也会彻底瘫痪。.在意识到线性管理的弊端后，任正非决定依靠先进的技术，在线性管理结构上实施细分管理体系。1998年，任正非废除了以前的集中管理模式，以提高效率为根本目标，成立了产品、区域、市场等多个业务部门，不断学习西方先进的管理体系，并将其介绍给企业。公司进行优化。和测验形成自己的管理模式。任正非在销售服务体系奋斗奖颁奖大会上的讲话中提到：“如何调整组织，一直是我们从以技术为中心向以客户为中心转变的过程中的一个难题。一开始我的理解也是有限的。我在EMT（运营管理团队）会议上发言，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，现金流的自我循环。但建议确实有一些措施存在问题，单纯强调精简组织、压缩人员、简化流程，遭到部分EMT成员的反对。他们认为，当政府干部职工被压到一线时，会增加一线的负担，增加成本，帮不上什么忙。"任正非访问北非时，受到他维护客户关系的模式的启发。因此，华为员工在与客户沟通和维护关系时，往往由客户经理、解决方案专员、交付专员组成。华为的草根团队就是著名的华为“铁三角”工作组。任正非曾说过：“我们后方的先进装备和优质资源，应该能够在前线找到目标和机会后，及时发挥作用，提供有效支持，而不是那些有资源的人。”指挥战争和支援部队。自重。”“让那些能听到炮声的人做出决定。”这是任正非一直坚持的管理理念，“谁叫大炮，就让能听到大炮的人做决定。机关不知道一线，但拥有太多的权力和资源，在为了控制运营风险，自然会设置很多流程控制点，不愿意授权，过多的流程控制点会降低运营效率，增加运营成本，滋生官僚主义和教条主义由于内部控制的需要，设置了合理的流程控制点，去年公司提出把指挥所（执行和一些决策）放在能听到炮声的地方，已经有了变化。计划并且预算开始以区域部门为基础，以产品线为基础，迈出了可喜的一步，但还不够，北非部给我们提供了一个思路，就是决策根据授权规则，将启动权下放给一线团队，后方起保障作用。”很多企业的决策者都是高层管理者。他们在管理上可能非常称职，但他们的工作环境和氛围决定了他们无法走下一线工作环境，贴近市场，了解民情。决策的结果不会是市场所要求的，导致很多企业的高层决策无法取得好的效果，而那些真正能体验“公民苦难”的一线员工没有自主权。如何解决这个问题？任正非已经意识到，放权到一线是最好的答案。2009年任正非提出“赋予一线团队独立思考、追求最佳的权力，后方只起保障作用”。与此同时，华为还进行了组织架构的改革和人力资源机制的改革。华为组织变革，充分赋能，让一线员工拥有决策权，打破常规管理模式，让华为更贴近客户，更贴近市场，缩短决策时间，满足真实需求的市场。从过去的集中管理到现在的分散控制管理模式，华为的主要目的是让一线员工拥有更多的决策权，让企业能够适应不断变化的市场需求。虽然高层拥有更多的权力和资源，但他们并不了解市场，这对华为的经营造成了很大的阻力。而一些一线骨干，不仅熟悉公司的运营流程和模式，而且了解市场需求，抓住机遇，可以说是能力与经验并存。书籍内容第一章：华为基本法：没有秘密的秘密31、《华为基本法》的基本核心32.华为是自由王国43.华为有铁军，擅长打硬仗64、慢慢来是最好的发展模式75、以奋斗者为本96、狼魂永不过时10延伸阅读：华为成功的秘诀是什么？外媒称这是企业文化12第2章：华为团队管理：每个员工都是一个团队131、勇于承担责任，追求卓越132、奉献是灵魂，爱是骨153、成功没有捷径，只有天道酬勤164、做17没有任何借口5、学会自我管理，不断给自己充电196、良好的沟通是有效工作的基础207、细节成就品质，品质决定未来22延伸阅读：人性大师任正非谈如何保证团队的纯洁性23第三章：华为人才管理：尊重人才，不妥协人才251、“知本主义”下的价值创造体系252、价值评价标准不以评价为中心263、员工的价值由您决定284、企业可以看到你的能力305、华为选拔标准的四大原则316、人才是如何培养的？——华为用人标准327、将员工培训作为基本的公司政策34延伸阅读：华为未来战略：赋能一线人员决策36第四章：华为绩效管理：高效执行守则371、每个人都应该保持强烈的紧迫感372、全体员工持股，人人是公司的主人393、用“三高”建设执行力404、客户满意度是最高绩效导向425、关注客户需求，增强创新能力436、打造专业高效的管理团队457、在项目计划中形成有效的约束机制46延伸阅读：同样是减员增效加薪，看看华为是如何做绩效管理的！48第5章：华为项目管理：构建以项目为中心的管理体系501、做好项目启动前的准备工作502、组建高效的项目团队513、确保团队中的每个人都在尽自己的本分534、制定可行的项目计划545、优化操作流程，确定工作标准566、在项目中，建立领导权限587、确保项目制定一次到位598、确保项目成员之间的顺畅沟通619。总是给项目团队一点激励6210。项目结束，工作继续64延伸阅读：华为项目管理10大篇章65第6章：华为细节管理：把细节做到最好671、工作无小事，成败在于细节672、激烈的市场环境需要精细化管理693、创新源于积累，细节成就卓越704、微利时代，从细节中创造利润715、关注细节可以防患于未然736、执行的关键在于细节747、让每个人都参与细节管理768、维护流程权威有奖有罚77延伸阅读：EMUI（华为）设计细节有哪些？78第7章：华为时间管理：如何让决策更高效801、如何使用分析时间802、使用明确的目标来产生行动823、必要时学会拒绝834、优先事项855、善于优化工作流程和细节876、灵活安排时间897、把时间花在一些重要的事情上90延伸阅读：番茄时间管理92第8章：华为管理：野蛮成长，面向太阳931、在进步中不断寻求新鲜感932、狼文化与人文关怀的结合953、专注发展升级，掌握核心技术964、打造一流的领导团队985、将企业文化融入每一位员工的血液996、把你的对手变成朋友101延伸阅读：为什么任正非？——中国企业家核心初探102第9章：华为营销管理：走向全球的策略1041、品牌是企业的生命1042、挖掘机会点，找到金矿钥匙1053、避真攻虚，撕开市场缺口1064、积极参与国际招标1085、销售谈判：双赢才是真正的成功1096、尽一切努力建立良好的客户关系1117、善用政府资源112延伸阅读：华为国际营销人才培养战略114第十章：华为的目标管理：树立伏笔，不放弃伏笔1151、目标必须明确具体1152、尽可能量化目标1173、设定目标时必须尊重事实1184、注意目标和目的之间的相关性1205、设定达到目标的时间1216、确保目标123的执行7、具有合理调整目标的能力124扩展阅读：雁行理论126...

2022-10-24 任正非的销售理念 任正非客户

编辑评论：华为传记发展历程和八项战略行动全面描述了华为的创业历程和目前的企业布局。通过对任正非和华为相关优秀管理人员的深入调研和访谈，作者利用数据构建了华为综合企业版图。华为是中国最具影响力和最负盛名的公司之一，在全球商业版图中也占有重要地位编辑推荐1华为官方认证授权的公司历史和现状，呈现丰富的第一手资料和图片，得到华为副董事长胡厚、华为法国总经理施伟良的特别支持，这远比同类作品重要！2至此，完整讲述了华为和任正非的创业故事和经营理念，讲述了中国企业的管理方法和经营故事，为企业管理者和商务人士提供参考和借鉴！3使用近百张第一手照片素材和图表数据，直观全面地展现华为的面貌，全彩印刷，精美装帧，多方面诠释华为实力！4西方视角下的华为故事——华为不仅在中国，而且在世界商业版图中占有重要地位，全世界都在通过华为重新评价关于作者[法语]文森特。雷德，张轩译文森特·杜克雷(VicetDucrey)是法国企业家、数字智库HUB研究所的创始人，也是巴黎高等商学院的讲师。22岁起，先后创办和经营3家公司。从2002年到2007年，他作为独立顾问协助了许多营销策略。从2007年到2012年，他担任法国工业和消费者事务部长，然后担任部长的数字顾问。他创立了法国数字顾问俱乐部，并受邀与约旦总统办公室大卫卡梅伦和王后拉尼娅交流公共数字战略。2010年发表作品《影响力指南——HUB管理法》。采访徕卡公司前首席执行官奥利弗·卡特纳OliverKarter，徕卡公司前首席执行官您能告诉我们徕卡和华为是如何走到一起的吗？在微软担任合伙人兼总经理时，我还负责原始设备制造商（OEM业务。因此，我曾与三星、华硕、惠普、宏碁、戴尔等主要移动设备制造商合作等业务联系人。当我与徕卡监事会讨论接任首席执行官一职时，我很快意识到，作为数字化转型的一部分，我们需要将徕卡在光学工程方面的专业知识融入智能手机，以便让智能手机成为完整的相机。当我第一次加入徕卡时，给了我一个国际合作的机会。令我惊讶的是，我们将与华为签订品牌协议。感觉很神奇，华为是我一直期待的技术合作伙伴。但很遗憾，我们与华为的合作，必须被我阻止，才能成功。之后，我会见了华为消费者业务集团CEO余承东和手机产品线总裁何刚。很快就很清楚，我们可以与华为合作做一件迄今为止没人做过的事情：设计一个真正的手机摄像头。我们没有签订品牌协议，而是签署了一份长期合同，以确保双方结合材料、软件、云和光学解决方案方面的专业知识，为用户提供新一代移动相机。双方同意在华为P系列和Mate系列手机上进行合作。我们联合推出的第一款手机华为P9，可以说是在全球市场上大获成功。截至2017年，华为仍然是全球第三大智能手机制造商，与排名第一的三星和排名第二的苹果相差甚远。徕卡加入后，华为在2019年挤掉了苹果，成为全球第二大智能手机厂商。与此同时，华为与三星的差距也在逐渐缩小。搭载徕卡镜头的华为手机不仅在设计和技术创新上出类拔萃，而且具有一流的图像质量。从一开始，两家公司的团队就成为一个团队。团队充满激情，互相分享技能，有足够的意志去改进和优化每一个新产品。所以从一开始，工程师就有无限的潜力。当时，德国政府和欧盟对双方的合作有何反应？地方和中央政府的反应是积极的。一方面，这显然是平等各方推动的合作；另一方面，徕卡可以将其专业知识以全球方式向世界传播，而不必担心会损害公司的知识产权。华为创始人任正非先生从一开始就为合作投入了大量精力。他正积极与徕卡的大股东安德烈亚斯·劳夫曼博士合作，寻找符合双方利益的战略。很快，我们就可以看到两位先生有着相同的文化理解，这也极大地促进了双方的合作。此次合作也向世界展示了一家中型德国企业如何在全球竞争中站稳脚跟，不放弃根基目前，欧盟尚未就双方此次合作发表任何声明。也可能是因为合作没有引起他们的注意，因为当时华为专注于移动设备的开发。直到后来，随着华为5G技术的推出，大家才明白，中国已经成为卫星和网络技术的世界领先者。在B2c业务开展之前，这两个领域曾是社会发展的重要支柱与华为的合作对徕卡的商业模式有何影响？徕卡的业务中有多少是合作业务？与华为的合作为徕卡的品牌形象带来了巨大的变化，但更重要的是，此次合作也改变了徕卡的产品范围。徕卡是利基市场中高品质相机和相关配件的制造商。该公司已有100多年的历史，致力于将创新元素融入设计和性能。然而，无论是从数量上还是从价值上看，相机市场都呈现出下滑的趋势。随着智能手机的普及，几家日本相机制造巨头的销量大幅下滑。智能手机不仅取代了数码相机，还彻底改变了整个摄影行业。如今，重要的是以自发且快速的方式拍摄一张高质量的照片，然后通过Faceook、Itagram等社交网络或WhatA和微信等即时通讯工具即时分享照片。人们可以直接用手机拍照和编辑图片，图片数量不再受限制。过去，一卷胶卷只能拍摄36张照片。如今，手机或云存储的大小是决定拍摄数量的唯一因素。徕卡制造世界上最小的仪器。我们应该有勇气不将智能手机视为对手，而是将其视为机会——徕卡影响和重塑未来照片质量的机会。对于徕卡这样的制造商来说，这一步意味着持续的数字化转型。未来，我们的商业模式将不再是单纯的硬件和零部件销售，租赁、云服务和共享模式将成为主要收入来源。但对于像徕卡1系列这样的产品，它是过去和未来相机行业不可动摇的标杆，我们不会对其进行改造。对于客户来说，他们只想拥有、展示和操作其中一台相机。太珍贵了，主人不愿分享。对于其他产品，它们就像未来的汽车，是一种简单的可移动设备，人们可以在需要时随时使用。徕卡的数字化转型才刚刚开始。如果我们想在未来几十年继续在市场上发挥作用，转型至关重要。我们别无选择。如果一家外国公司的CEO想与一家中国公司结成联盟以促进业务发展，您会给他什么建议？欧洲和美国的企业必须明白，在全球范围内，一些最大的中国公司已经在软件开发和云相关的许多领域处于领先地位。中国已经摆脱了以生产低成本和山寨产品为特征的“世界工厂”形象。华为、京东和阿里巴巴等公司已经证明，中国确实正在塑造一个我们都生活的数字时代。此外，许多中国企业家对与其他公司合作实现互利共赢和可持续发展表现出浓厚的兴趣。一切都不能一概而论，并非所有公司都如此。但在美国和欧洲，我们也面临着世界市场的不公平竞争，大公司之间的竞争仍然是平等的。但与此同时，力量平衡发生了变化。1980年代，面向大众的电子行业主要由日本公司和部分欧洲公司主导，随后韩国公司逐渐主导市场。在硬件供应实现国际合作的同时，软件开发一直是美国人的专利。云解决方案的出现推动了市场的国际化。今天，中国主导着5G技术。企业必须接受这一事实，并鼓励员工迅速赶上，成为中国的竞争对手。如果不这样做，已经很落后的欧洲企业将无法在中美之间找到生存空间。...

2022-05-05

编辑评论：华为经理人内部培训书以价值为导向这是华为内部培训系列的第三部分。全面阐述了华为企业财务管理团队作为价值整合者，如何服务和监督企业扩张和价值创造的理念、政策和规则。编辑推荐建议一：2013年，华为轮值CEO郭平和CFO孟晚舟牵头编写了《华为企业财务管理大纲》，并在内部出版，作为华为高层研修课教材使用了4年；2017年，在主编补充修订的基础上，公开华为财务管理内部培训教材，了解华为企业财务团队作为价值整合者如何服务和监督理念、政策和业务扩展和价值创造的规则。推荐2：《以奋斗者为本》和《以客户为中心》主编历时三年整理，华为管理“三部曲”第三首歌。《价值是关键：华为财务管理大纲》从“扩张与管控”和“价值管理”两大板块，详细剖析了华为财务与财务管理的本质。是了解和学习华为财务管理的必备工​​具。推荐3：华为CFO孟晚舟写前言，柳传志、周启仁、杨国安、吴晓波推荐！简介与前两期正式发布的管理大纲的材料选择和组织类似，《价值是关键：华为企业财务管理大纲》所有内容均摘自华为内部公开高管讲话、文章和管理团队.（EMT）和华为财务系统的文件，并一一注明出处。同样，各章节、各标题下的内容安排也遵循历史顺序，从1987年公司成立到2017年6月，这样的安排有助于读者了解华为企业财务管理理念的演进和内在一致性。关于作者编辑：黄薇薇中国著名经济学家、商人，博士。在经济学。中国人民大学商学院教授、博士生导师。研究方向：经营管理、创业管理、经营方针。1996年起受聘为华为技术有限公司高级管理顾问，现任华为首席管理科学家。其他编委：尹志峰、程卫华、苏宝华、曾金良、叶晓文、朱晓燕。书评中国著名企业家刘传志华为是一家值得我们尊重和学习的公司。这本书让我们看到了财务管理在这家科技公司成长过程中的高度重要性和实践性，相信会给我们带来很多启发。周启仁经济学家华为走到了今天，其核心竞争力是由其长期坚持的核心价值观所塑造的。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期努力。依托这样的铁三角，尊重客户、尊重品质、开放合作，造就了一支在全球市场上极具竞争力的华为铁军。本书详细介绍了华为是如何形成核心价值观的，如何打造核心竞争力。中欧国际工商学院管理学教授杨国安华为在中国是一家具有全球竞争力的公司。在竞争中，华为靠的是为客户创造更多的价值，而不是低成本。华为也可以利用中国的优势创造价值。中国所谓的优势不仅仅是廉价劳动力，而是那些掌握核心技术的聪明勤奋的研发人员。但有了研发人员，企业可能无法真正实现自己的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为依靠这三点取得今天的成就。浙江大学管理学院院长吴晓波端接、下沉、上边、治中乱、乱中治，快速建立平衡，主动打破平衡，以客户利益为核心，以奋斗者为本以华为为导向，华为财务管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋起直追的中国企业打开了新时代更广阔天地的大门。...

2022-05-05 财务人员的奋斗精神 以奋斗者为本对管理的帮助

图书名称：《向华为学习图解驱动激励机制步骤》【作者】辛明珠，孙会国，赵淑瑾作【页数】174【出版社】上海：上海社会科学院出版社,2021.06【ISBN号】978-7-5520-3551-3【价格】58.00【分类】通信企业-企业管理-经验-深圳【参考文献】辛明珠，孙会国，赵淑瑾作.向华为学习图解驱动激励机制步骤.上海：上海社会科学院出版社,2021.06.图书封面：华为学习图解驱动激励机制步骤》内容提要：本书通过分享华为的一些故事，让我们领略激励驱动机制的强大力量，感受为何说学习比创新更重要，会议如何开？如何让员工主动动脑筋，揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制——从设计好的组织结构开始，制定一套组织驱动机制，分析企业管理整体框架和落地步骤，巧借信息系统支撑长期标准化建设，落地绩效激励。通过漫画结构让读者知晓各个理论体系方法以及对应的管理岗位和层级，了解管理体系整体框架，整理了落地步骤，重点讲解如何用信息系统支撑落地，顺便把市面上各种软件归类给读者梳理清楚。《向华为学习图解驱动激励机制步骤》内容试读第一章一个“疯子”带着一群“傻子”的故事一、华为：一个“疯子”带着一群“傻子”的故事二、学习比创新更重要三、建立情报系统是最好的学习四、落实从团队会议开始一让员工动脑五、企业高速成长背后的秘密本章导读通过分享华为的一些故事，让我们领略驱动激励机制的强大力量，感受为何说学习比创新更重要，如何建立情报系统，如何开会，如何让员工主动动脑…最后揭秘企业高速成长背后的驱动激励机制一要先从设计好的组织结构开始。一、华为：一个“疯子”带着一群“傻子”的故事150平方米破厂房喊超越爱立信组织开始了一个“疯子”带着一群“傻子”很多人都知道任老的创业初期故事，一个人带着父母兄弟姐妹在深圳住棚屋，厂房面积150平方米，没有资本（初期已经被骗200万）、不懂技术、没有市场经验。技术骨干埋头苦干的时候，他只能帮骨干煮面条。就在这样的环境下，任正非却带着员工整天喊着口号一超越爱立信。于是战略方向确定了，组织目标明确了，组织开始了！一个“疯子”带着一群“傻子”的故事也就开始了！故事1有驱动机制一就可以超越别人有个业务干将，超额完成30%业绩，好的订单、不好的订单都接，甚至让客户把竞争对手的设备给拆了！任正非知道后急了，批评这位干将，这样竞争对手没法活了！故事2驱动机制一让员工为客户彻底解决问题客户设备坏了，原因是线断了，爱立信的管理制度是修好一次2000元提成，而华为的做法是仔细分析原因。为何断？→结论是老鼠咬的！→然后设计老鼠咬不断的线，并且给客户全部换掉！→结果老鼠再也不咬华为电线。客户那里就只有华为和爱立信的产品，于是老鼠只能咬爱立信的线了。故事3驱动机制—激发锲而不舍的狼性精神！一个业务经理想做一个客户业务，客户高管怎么都不愿见他，因为看不上华为产品。后来业务经理通过高管助理打听其行程安排，连续买了9次机票，都跟高管挨着章003三、建立情报系统是最好的学习最好的学习建立情报系统客户价值定位情报系统务虚会务实会建立情报组织—敏捷组织建立情报组织，推动所有人员收集情报，所有出差人员，回来填写一个表（情报表)。收集情报，只说看到的、表面的、不需要决策的，让高层看到现象，达成共识，来决策。让团队像生物组织一大雁，每个人都在感知信息、传递信息哪里有吃的。每个人都在推动决策，形成敏捷组织，让前线听得到战火，可以呼唤炮火。任正非说黑天鹅要在我咖啡杯里飞，常陪客户、专家喝咖啡，直接了解前沿信息。如学习爱立信（假设性的举例），直接请爱立信的管理顾问过来，直接问顾问以前给爱立信怎么做的。以前大鱼吃小鱼，现在快鱼吃慢鱼，如西贝餐饮，快速转型把员工外包。向华为学习图解驱动激励机制步骤006···试读结束···...

2022-05-05 epub 图书 epub出版物

编辑评论：很多企业都渴望学习华为的管理，但往往不得不搬家。当各种管理方式出现矛盾时，当变革的效果不能很快显现出来，当上下不能统一时，很多人都会动摇。华为的方法是否只适用于华为？本书帮助你理解华为管理的顶层逻辑，掌握华为经验的底层内功。简介华为的基本经营理念是什么？为什么没有华为上市？公司为股东服务，还是为客户服务？华为的管理方法如何嵌入到每个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？中国经济发展举世瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为已经成为世界知名企业，也有极其重要的华为经验。本书立足于经济学与管理学的交叉，以华为的管理实践为背景，用经济学的线索串起华为管理方法的明珠。还总结了现代公司治理的转型升级方法，为企业家学习华为管理搭建了一座桥梁。图书特色1、【超越案例层面，把握华为管理顶层逻辑】华为的管理方法如何嵌入到每个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？这本书给你答案。2、【华为前流程管理专家教你培养华为经验的底层内功】作者西峰在华为工作了10年。先后在流程管理总部、区域总裁办公室、研发市场工作。他用自己的亲身经历来形容华为的经验“法则”、管理的“技术”、华为的“业务”。设备”。3、【用经济学原理解释华为管理，用华为管理验证经济学】本书创造性地运用经济学原理来阐释华为的管理，从现象到本质，让华为从好看好看到好学好学！4、华为前海外区域副总裁范厚华、前华为海外CFO何少茂、前华为大学领导力发展总监刘全伟等，强烈推荐！关于作者习惯流程型组织负责人、独立管理顾问、讲师、作家，原华为流程IT专家，特聘总裁级传世智慧专家。毕业于南京大学计算机科学与工商管理硕士，20多年专注于管理技术领域的研究。曾在银行和外企工作，后在华为工作。先后在流程管理总部、区域总裁办公室、研发市场工作。大跨度掌握了华为的流程、营销、研发等管理方法。通过深入研究发现华为管理的底层逻辑。目前为多家大型上市公司担任管理顾问，传播流程型组织的建设和管理方法。着有《构建面向流程的组织》和《华为双向指挥系统》。华为前流程管理专家教你培养华为经验的底层内功多年来，华为的成功引发了一波学习热潮。因此，我也接触了很多不同行业、不同发展阶段的公司。通过沟通交流，分享了华为的管理经验，共同探讨了中国企业的发展路径。我深深地感到一种责任和荣誉！在和很多公司的交流中，我也一直在思考一些问题。华为的经验来源于自身的探索、学习、创新、融合、发展。它有自己特定的环境。应用于其他公司时，每家公司的背景、行业、基础、制度、文化、环境都不一样。如何？能否快速将华为的管理方式融入到各个企业的实践中？企业如何把握华为管理方式的精髓，而不是形式？企业如何才能尽快看到变革的效果？这些问题影响了企业学习华为的信心。现实中，确实有很多企业家对华为充满钦佩和尊重，但是当他们真正开始学习华为的时候，往往会疑惑：华为的方法适合自己的土壤吗？如何找到解决这个问题的关键？当我看到《华为经济学》的手稿时，我感到了闪耀的火花。现在有很多介绍华为管理的书籍。有的注重事实，有的注重历史，有的详细讲解某一品类的管理方法，有的好奇但肤浅。这本书的写作风格非常独特。这是一本理论与实践相结合，以经济理论为框架，以华为管理实践为主题的著作。这种写法的好处是把华为的管理方法放到一个“规范”的角度（即人们普遍认可的经济原理），从实践中回归理论，进而提炼华为的管理“道”。从“道”的角度讲解华为，可以脱离每个企业的具体环境和背景，为了解和学习华为搭建一座桥梁。华为的管理方法很实用。当然，华为也注重理论。但是，从理论到应用，都会经历一个根据自身实际情况进行伪装的过程，所以我们看到的往往是华为管理的“技术”。直接学习“技能”往往得不到真正的意义，但先了解“道”，你可能会什么都知道。本书的作者席峰是中国最早一批MBA（工商管理硕士）的学生之一。他在企业管理方面接受了比较全面的教育，并在许多中外公司实习，尤其是在华为工作了10年。这几年我经历过华为等企业的经验和管理，可以做一个比较研究。特别是结合理论研究，更深入地分析了华为管理的先进性，为我们深入剖析了华为管理的“道”。此前，奚峰曾从管理原理分析华为的组织运作方式，揭示了许多企业无法回避的官僚体制问题。这一次，通过这本书，他揭示了企业管理的更基础的方面。“路”。这一次，他的研究范围更广，对经济学中管理现象的解释尝试着实令人耳目一新。作者的研究涵盖经济学的多个方面。首先，在政治经济学领域，他将马克思的理论与华为的实践相结合，在剩余价值的归属与知识资本化、劳动价值与绩效管理、公有制与集体领导、无产阶级与无产阶级之间的关系等方面做了各种研究。进行奋斗者文化、分工异化和过程组织。这项研究表明，华为的商业思维与大多数追逐资本的公司完全不同。华为是马克思政治经济学原理的活生生的现实案例。企业首先要明确自己的商业目的，这是商业思维的根源，而西方公司“为股东服务”的目的，是许多知名公司倒下的原因。.其次，笔者从国际贸易理论出发，对比了华为的发展历程，从专注一点，形成比较优势，到持续投入，形成绝对优势，再到实施备胎战略，防范监管考虑到贸易理论“追求比较成本优势”的不同观点，结合当前逆全球化趋势和中美贸易摩擦，这些问题具有现实意义，确实值得考虑。再次，作者借鉴宏观经济学和微观经济学的原理，并类推到企业管理方法的研究中。本书运用计划与市场、规模经济和生产功能的关系原理，解释了为什么大多数企业更喜欢采用承包、多元化、内部竞争等分拆方式，而华为却决心加强自身的竞争力。战略和规划。以能力为主导，以客户为中心，推动集体协作，扩大业务规模；利用创新与消费者需求的关系，揭开华为投入研发和探索高利润蓝海领域的秘密；用生产要素和分配理论来解释为什么华为从来没有使用版税制度，并始终如一地进行科学的价值分配；内部“积极的财政”和“从紧的货币”政策，解释了为什么华为可以专注于战略目标，保持财务健康和可持续发展。这些分析不仅将华为的管理方式与目前一般企业普遍认可的做法区分开来，而且为经济本身的发展提出了一个非常有价值的目标对象。最后，笔者根据《华为经济学》总结的原则，指出了其应用领域，即公司治理。现行的公司治理制度来源于西方企业的产权制度，即董事会、监事会和职业经理人代理管理的经理层三权分立的制衡机制，所以企业才能实现股东利益。但是，华为采用的是全股权制，股东是员工。所谓经理人，也是股东的代表。董事会亲自参与管理，不存在受托管理的依据。因此，与西方公司相比，华为的公司治理发生了一系列根本性的变化。这种公司治理机制能否成为一种全新的企业产权制度？这是非常值得研究的。总之，作为一部关于华为的第三方研究著作，无论观点是否完全正确，这本书都是非常有意义的。中国经济发展举世瞩目，背后有内在的中国因素和中国经验。同样，华为已经成为世界知名的一流企业，也有极其重要的华为经验。作者说明，在中国的土壤、环境、人才和文化下，创新、发展、超越也是可以实现的。华为的经验对西方经验有一定的继承性，但更具有中国特色和华为的创新，否则不会超过它的老师IBM（国际商用机器公司）。因此，是时候把我们对企业管理的研究转向像华为这样的本土标杆，总结中国独创的管理理论，必将更好地推动中国经济的发展。谨向所有读者推荐本书，希望在当前中国企业管理转型升级的特殊时期，有更多的企业家、学者和管理者深入探讨，发扬华为的管理经验。...

2022-05-05 经济学人 华为 华为经济学分析

小编点评：华为的团队合作方式免费在线阅读华为的团队合作方式：每个人都可以使用的团队合作方式。如果你遵循它，你可以建立一个像华为一样的高效团队。华为前高管的一系列评论。有兴趣的请下载阅读如何走出选择陷阱建立岗位人才标准其实是一把尺子。即使没有完全量化，也比单纯根据主观印象进行选择要准确。这个标尺通常有两个维度，一是职位的能力要求，二是个人价值观与企业价值观是否一致。使用行为评级技术进行能力评估21年前，华为将责任感分为五个层次：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行、愿意承担风险、勇于执行。与模糊的能力评价模型相比，在对责任感进行分级后，法官可以通过在日常生活中的比较，快速做出相对客观的判断。相关内容部分预览如何采用底薪+提成模式如果主要靠一个人销售，销售业绩不能超过1年，比如保险业务员或者各种销售代理，采用“底薪+提成”模式是没有问题的。如果需要一个“前中后”的组合团队来完成工作，除了销售之外，还要考虑人才培养和横向协作，还要考虑战略重点客户的开发，那么单将继续采用“底薪+提成”模式。已经不适合了。简介华为是中国第一家将人才作为战略资源的公司，华为的团队合作方式是其持续成长的动力和源泉。作为华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中重点关注人才选拔、团队建设、人才培养、激励机制和组织激活。团队管理规则揭示了华为团队建设和人才管理的核心点。本书包含丰富的真实场景，让读者既可以学习方法，又可以更好地理解该技术的背景和局限性。无论是冉冉升起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以循序渐进，学以致用，解决人才引进、选人不准、用人不力、成长不快、适应能力不强的“六大”难题并送走。没有”的问题。关于作者吴建国，前华为人力资源副总裁，企业转型与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖滨大学讲师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系建设的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工奠定了坚实的基础，践行了华为“第一“有一种人才和成就的企业文化”。...

2022-05-05 华为团队管理之道 华为团队管理法

编辑评论：华为组织激活华为集团奋斗的商业智慧作者在华为工作多年，先后担任集团财务系统及南太平洋HRBP（HumaReourceBuieCooeratio）区域部（常驻马来西亚）。合伙人），一般财务管理职位简介本书围绕组织激活这一主题展开。它从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想出发，使人们认识到组织激活的底层逻辑。聚焦、以奋斗者为本，坚持自我批评、干部管理、持续管理改革，探讨华为激活的具体政策措施、管理方法激发组织活力、提升组织能力、提升组织能力的关键驱动机制业绩，破译华为成功背后的核心密码，为更多希望从小到大、从弱到强的中国企业管理者提供启示和借鉴。前言2013年，我从华为离职，没想到自己已经被华为深深烙上了。后来，我先后在投资集团和上市公司工作。华为的烙印一直影响着1、对华为的认可和对华为文化的无意识坚持几乎体现在我职业生涯的每一个阶段。例如，无论何时，始终坚持做一名战士已经成为一种习惯。其实我在华为工作的时候，并没有过多考虑华为的管理，或许是因为沉浸在具体事务中，“我不知道庐山的真面目，我就住在这山”。年龄的增长和不同的工作经历，让我越来越意识到华为管理的广度和深度。我个人的体会主要有以下几个方面：第一，华为经过这么多年的发展，对大多数事情“想”得比较透彻，把事情做的很好。方法论和逻辑，不凭印象和感觉做事。例如，华为的企业文化有大量的材料和事实来解释为什么它是以客户为中心、以奋斗者为本、长期努力、自我批评，这些点之间的逻辑关系是什么。这样做的好处是企业文化可以真正被员工理解和认可，大大降低了管理成本。其次，华为经过多年的管理改革，形成了对目标、制度、流程节点负责，而不是对人负责的制度化、流程化管理体系。三是华为的管理是基于正确认识自然规律、社会规律和企业发展规律的务实管理。特别强调务实管理。它既不过分，也没有失控。管理。比如任正非的“灰度”哲学；以客户为中心，不以老板为中心；以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏；不搞形式主义，任正非本人轻而易举，本质上都是务实的管理。再比如，华为的绩效管理并不过分复杂，过于注重考核工具和指标的数量。它不形成内耗，但形成了绩效文化，提高了组织执行力。第四，华为的管理是充分了解人性、控制人性弱点的管理。首先，作为公司的创始人，任正非抵制了虚荣、名誉、金钱、地位的诱惑，更多地回归了企业本身；始终激励员工进步和成长。由于工作关系，我接触过大量的企业，包括不同规模、不同行业、不同发展阶段的知名上市公司、民营企业和国有企业，尤其是我亲身经历了几家公司的管理层变动，进一步提高了我对企业管理的理解。坦率地说，中国企业的经营状况不容乐观。管理水平参差不齐，管理能力有待提高。中国企业的整体管理水平还比较差，甚至很多企业不懂管理。不说制度化、制度化，就连最基本的考核、监督、授权、放权、激励都比较广泛。客观地说，华为做得好的事情很多，也有很多专家学者的总结。通过一本书很难理解华为的管理。多年来，我也一直关注华为，不断总结和提炼华为的管理经验，但我的水平有限，没有太多深入的了解。值得总结提炼的地方太多，但有一条模糊的主线，那就是华为的很多管理行动和重点是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率。这条主线几乎体现在华为管理的方方面面：战略聚焦和闭环，确保公司专注于标杆目标，不松懈，不偏航；鼓舞人心的组织体系和人才机制，带动团队专注于价值创造，强调奋斗只有为了创造价值，远离舒适区；扩大考核与激励的差距，激发组织打破平衡，避免熵增；领导力工程激发企业指挥系统活力，灌输责任和使命；路标系统和赛马机制，吸引人才大量涌现，实时能力布局；创新管理驱动业务和产品保持领先，而不是僵化等。本质上是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率，从而注重价值创造。这样的管理体系的设计和实施确保了华为的竞争优势和行业领先地位。从结果来看，华为的战斗力、执行力和组织活力都难以匹敌。改革开放40多年来，中国经济从高速发展走向稳健发展。产能过剩，国际形势变幻莫测，人口红利消失，宏观经济增速大幅放缓，企业面临前所未有的挑战，竞争激烈，利润薄弱，增长乏力。全面竞争时代，企业靠什么取胜？上半场，他们依靠机会、胆量、信息和资本取胜。下半年，野蛮生长结束，只有努力创新和管理，企业才能不败。企业必须转变经营方式，从粗放型管理转向精细化经营，从低端产品加工转向核心技术创新，从传统营销模式转向新媒体和数字营销。我们粗略分析如下：一是竞争加剧，经营难度越来越大，同质化严重，产能过剩是各行业面临的主要问题。这种情况必然要求企业提供更具竞争力的产品。只有通过创新，才能提供更有竞争力的产品，才能脱颖而出。第二，管理能力成为企业制胜法宝。企业的竞争是产品创新和质量的竞争；是人均产出的竞争，同样的成本，产出越多获胜；是组织效率的竞争，同样的产品，谁反应快谁就拿到客户订单；是客户服务能力和水平的竞争，谁能更好地服务客户，提高客户满意度，谁才能拿到订单；是组织活力、组织能力和组织抗击能力的较量，谁能在逆境中生存，谁在茫茫人海中生存，在风雨中成长，谁能赢……而这一切都取决于管理能力的企业。创新本身也是管理能力的体现，没有钱就无法实现创新。因此，在下一阶段，经济下半场的竞争与企业的经营能力相比。更准确地说，在竞争激烈的下半年，企业管理技能比以往任何时候都更加重要。第三，由于近年来移动互联网的快速发展，以及逐渐占据主流的新一代消费者的消费偏好，线上业务将越来越受到重视，这将加速商业模式、营销方式与消费者触摸方式的转变与创新。但仍有部分企业对移动互联网业务，尤其是ToB业务认识不足，营销模式仍为传统代理模式，与营销趋势发展严重脱节。但我们也看到，不少企业在营销模式上顺势而为：长虹作为传统家电企业，近期通过直播带货，2小时销售额超亿元；床上用品通过直播送达，仅用一周时间就卖出了12万单，这是传统渠道难以实现的。大批优秀创业者也走进直播间，与消费者面对面交流，推销产品。可以预见，随着5G技术的普及，以视频为主导的新媒体和营销模式将成为主流，企业必须适应新的增长方式和传播方式来帮助它们成长。这反映了当今企业创新的重要性。第四，华为在创新和管理方面做得很好。经过多年的发展，华为在通信设备等多个领域已经位居世界第一，成为5G技术的领跑者。此外，ToB（通信设备）和ToC（手机等）商业模式都取得了巨大的成功。同时，20年来，华为不断引进世界顶级咨询公司的管理经验，强化管理，不断取得突破。目前，华为已成为中国管理体系最完善、管理能力最强的世界500强企业之一。这也是宏观经济疲软和西方列强限制压制还能经得住的重要原因。华为的发展模式在一定程度上代表了中国企业未来的发展模式。华为走过的路，是很多企业即将走或正在走的路，即企业加强创新和管理，是中国企业从加工制造到创造的过程，做大、由弱到强的唯一途径是历史的必然。回顾华为的发展历程，我一直认为，奋斗是总结华为的特点和成功的最恰当的词。此外，没有比斗争更合适的词了，这里的斗争是指集体斗争。那是我写这本书的起点。总结华为的管理经验，希望能给企业家和管理者带来更多真实、准确、直接的管理逻辑和管理思想。由于发展时间短、基础薄弱，中国企业非常需要脚踏实地、实用的管理逻辑和能够激发深刻思考的管理理念。这就是本书目前的现实意义。可以预见，无论从哪个维度看，中国市场的巨大潜力和坚韧度都还是很有吸引力的。中国政府的效率和执行力在世界上是罕见的。中国人民的战斗精神在世界上是罕见的。一些。但是，企业下一阶段的竞争不可能是广泛的，企业只有在创新和管理上下功夫，才能赢得未来。组织是指为实现特定目标而相互合作的集体或团队，如社会组织、企业、军队组织等。组织激活是指激发组织的活力，提升组织的整体能力，并提高组织的效率。这主要是指组织作为一个整体，通过组织优化、组织转型、组织管理、组织效率提升、领导力提升、组织个体激活等与组织活力相关的要素的激发，来提高组织的战斗力，执行力和效率。以更好地实现组织目标。在实践中，我们发现一个企业的成败离不开组织的激活，而组织的激活往往是一个关键因素。本书重点介绍了华为组织激活的成功经验和实践，供大家参考。目录第一章：通过三个案例看华为的管理思想市场部于1996年辞职2007年华为集体辞职2018年公积金供款率降低第二章熵增定律什么是熵和熵增熵增是自然规律，具有普遍性熵增耗散结构第3章：保持开放，激活组织开放是纲领，也是信条：将开放与合作写进“华为基本法”开放是华为的管理理念：开放、妥协、灰度战略性开放：让主渠道超乎想象的宽广比赛开始向知识敞开心扉：一杯咖啡吸收宇宙能量开放学习生态开放：团结一切可以团结的力量开放创新：反对封闭自主创新开放式人力资源：激活组织和人才第四章：积累和激活组织受惊的人能幸存下来并远离中年危机优秀的公司将发掘新的潜力华为对经验积累的解读是从泥坑里爬起来的圣人筑巢引凤，全球人才布局第5章：激活组织可以使战略真正落地为什么战略制定和选择很困难如果你做出正确的战略决策，你是否能赢组织激活对战略实施的意义第6章：以客户为中心，激活组织，以创造价值为目标为什么以客户为中心可以激活组织以客户为中心是所有优秀企业的共同选择华为如何以客户为中心第七章：聚焦奋斗者，激活组织，继续奋斗什么是奋斗者奋斗者和劳动者以奋斗者为本华为是如何为战机而奋斗的第8章：坚持自我批评，激活组织，不断前行为什么要坚持自我批评华为如何进行自我批评自我批评的价值和影响第九章：管好干部，激发管理活力什么样的人才能当干部压力管理激活管理给予足够的动力，激励干部继续奋斗第10章持续管理变革，增强组织活力企业为什么要进行管理变革管理变革并不容易华为管理层变动的背景华为如何进行管理变革...

2022-05-04 以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要 以奋斗者为本 华为三本书

图书名称：《华为奇迹》【作者】程东升，刘丽丽著【丛书名】创新中国【页数】300【出版社】北京：五洲传播出版社,2019.01【ISBN号】978-7-5085-4006-1【价格】58.00【分类】报告文学-中国-当代【参考文献】程东升，刘丽丽著.华为奇迹.北京：五洲传播出版社,2019.01.图书封面：华为奇迹》内容提要：一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲。他们过去三十年成功的关键是什么本书是一本讲述华为发展史的力作。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，历时五年，写就本书。《华为奇迹》内容试读第一章走进华为华为，可以说是世界上最神秘的企业之一。华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为作为一家民营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名副其实的全球化中国公司。目前，在2017年115家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是为数不多的几家海外收入超过国内收入的中国企业之一，其海外收入占总收入的67%。2016年，华为全球销售收入达到5216亿元人民币，净利润达到371亿元人民币。2017年，华为实现销售收入6036亿元人民币，进入世界500强前75名。1.华为为何如此强大华为这些年在国内国际市场上攻城略地，取得了骄人成绩，同时也令许多同行谈之色变，甚至被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。人们不禁要问：华为到底有多可怕？穷追猛打，赶超一流企业华为的成长道路可谓一波三折，步步惊心。1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以大无畏的冒险精神，从贸易起步，误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场群雄并立的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场华奇的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。一路跋山涉水，越迹过层层阻碍，采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度2令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。2012年，华为实现销售收入2202亿元，成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商；2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络名列世界第一。目前，华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线，热销全球。长期以来，美国、法国、日本等发达国家基本垄断了国际跨洋海缆领域。，2015年10月14日，由喀麦隆电信和中国联通投资、华为海洋网络有限公司承建的喀麦隆一巴西跨大西洋海缆系统项目正式签约。华为海洋承建的这一海缆项目是发展中国家首次打破发达国家的垄断。据《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有500多家大客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，依靠自身的技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位，将一大批江湖大佬打翻在地。当过去的通信产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，它却在过去三十年间快速成长。试想，面对这样一个强劲的对手，华又有谁会不为之战栗！奇3攻城略地的三大法宝近三十年来，华为快速成长为业界巨擘，离不开如下所述的“三大法宝”。(1)给员工最大胆的回报任正非认为：企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神：三是群体奋斗的意识。要养好这样一群狼，肉自然不能吝惜。这一点华为做得真是太到位了：任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占1.4%，造就了华为式管理的向心力32010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿元，配出了一股人民币2.98元的股息。一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万元。这个数字，甚至比许多外资公司的高级经理人还要高。这等于是把员工的个人利益与公司的利益紧紧绑在一起，这样一来，何愁员工不拼命？(2)最拼命的服务华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为作为一家百分之百的民营企业，二十多年来生存不是靠政府，华奇不是靠银行，客户才是我们的衣食父母。”华为现任轮值执行迹长之一的郭平接受采访时说。把客户服务做到极致，就是华为4···试读结束···...

2022-05-03 五洲传播出版社地址

编辑点评：华为数据之道df本书是对华为数据治理和数字化转型成功经验的总结。由华为数据管理部编写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。很受欢迎的新书，有需要请下载简介middot华为首次正式对外公开其数据治理和数字化转型方法论，是中国企业数字化转型的标杆。middot本书由华为董事、质量与流程IT总裁、CIO陶景文等华为高管推荐。middot由华为企业数据管理部撰写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。middot华为的数据库已经能够支持华为在全球170多个国家/地区的多格式、差异化数字化运营。middot本书出版前，已在华为内部发行14000余册，获得了良好的反响和口碑。本书从技术、流程、管理等多个维度，系统阐述了华为的数据治理和数字化转型。华为是一家超大型企业。华为的数据库和数据治理方法支持华为在全球170多个国家/地区的多业务发展。差异化操作。本书收录了大量数据治理和数字化转型的宝贵经验、方法论、规范、模型、解决方案和案例，不仅可以让读者学习和使用，还可以让读者了解华为数字化建设的过程。本书共10章，逻辑上分为四个部分。第1部分（第1~3章）第一章从非数字原生企业在数字化转型中面临的挑战开始，介绍了华为数据治理和数字化转型的目标、愿景、蓝图和框架；第2章着眼于企业政策和架构协同的视角，引入企业级综合数据治理体系，理顺数据与转型、运营、IT的协同关系，明确数据管理责任主体在业务；第3章详细阐述了不同类型数据的管理。管理方法及要点。第二部分（第4~6章）详细阐述了数据治理工作中的三个关键任务：信息架构、数据库和数据服务。第4章介绍了信息架构的四个组成部分，给出了构建原理和核心要素，并介绍了业务对象、流程、规则的三个数字化构建方向；第五章提出了数据库建设的总体框架，从两个层面介绍了数据湖和数据主题连接的建设实践；第6章以自助、高效、重用为数据服务为目的，提出了一种对数据进行搜索、处理和分析的消费流程管理方案。第三部分（第7~9章）系统概括了数据治理的三大关键能力：全数据感知、全面质量提升、可控共享。第7章，针对数字孪生的全感知和非接触感知，介绍了数据的硬感知和软感知两种能力；第8章介绍基于PDCA框架的企业业务数据异常综合监控；第9章介绍了如何构建基于元数据的数据安全和隐私保护框架，以及如何建立动态和静态相结合的数据保护和授权管理方案。第四部分（第10章）基于对ldquo机器识别世界rdquo的理解，我们提出了对数据治理未来的思考，设想了人工智能治理、数据主权和数据生态建设。未来已来，让我们共同努力，将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。相关内容部分预览关于作者华为企业数据管理部华为数据管理部作为集团层面的数据管理机构，主要负责以下工作：公司数据工作的战略规划、路线图举措和实施；开发和实施从生成到消费的数据生命周期管理的治理框架、流程规范、方法和IT工具；公司级信息架构设计及数据资产治理与维护；主持集团级数据相关项目，推动以数据为中心的数字化转型；设计公司数据质量测量模型，进行数据质量监控，披露重大数据问题；组织跨业务、跨BG的信息架构整合和数据问题解决；负责提升公司数据管理能力，推动企业数据文化的建立和传播。目录第1节第2节第3节前言第一章数据驱动的企业数字化转型1.1非数字化原生企业的数字化转型挑战21.1.1业态特征：产业链长，多种业态并存31.1.2运行环境：数据交互和共享的高风险41.1.3IT建设过程：数据复杂，历史包袱41.1.4数据质量：对数据可靠性和一致性的高要求51.2华为数字化转型与数据治理61.2.1华为数字化转型总体目标61.2.2华为数字化转型蓝图及数据治理要求71.3华为数据治理实践91.3.1华为数据治理历史101.3.2华为数据工作的愿景与目标121.3.3华为数据工作建设总体思路与框架121.4章节总结15第二章建立完善的企业级数据治理体系2.1制定公司范围的数据治理政策182.1.1华为数据管理总纲182.1.2信息架构管理政策202.1.3数据源管理政策212.1.4数据质量管理政策222.2整合变更、运营和IT24的数据治理2.2.1建立管理数据流242.2.2管理数据流程和管理变更项目、管理质量和运营之间的关系262.2.3通过改变系统和操作系统进行决策262.2.4将数据治理集成到IT实施中272.2.5通过内部控制系统实现数据治理272.3建立数据管理责任制与业务责任制282.3.1任命数据所有者和数据管理员282.3.2建立公司级数据管理机构292.4章节总结33第三章差异化企业数据分类管理框架3.1基于数据特征的分类管理框架353.2以统一语言为核心的结构化数据管理363.2.1基本数据治理393.2.2主数据治理403.2.3事务数据治理463.2.4报告数据治理463.2.5观察性数据治理483.2.6规则数据治理503.3以特征提取为核心的非结构化数据管理523.4以确保合规为重点的外部数据管理543.5数据价值流的元数据管理563.5.1元数据治理的挑战563.5.2元数据管理架构和策略593.5.3元数据管理603.6章节总结71第四章ldquo业务交易rdquo的信息架构构建4.1信息架构的四个组成部分744.1.1数据资产目录754.1.2数据标准774.1.3数据模型804.1.4数据分布804.2信息架构原则：在企业级建立通用行为准则814.3信息架构建设核心要素：基于业务对象的设计与实现844.3.1BuieOject84的架构设计4.3.2实现基于业务对象的架构874.4将传统信息架构扩展到业务数字化：对象、流程、规则904.5章节总结95第五章：ldquo连接共享rdquo的数据库建设5.1支持非数字化原生企业数字化转型的数据库建设框架985.1.198数据库整体架构5.1.2数据库建设策略1005.2数据湖：实现企业数据的ldquo逻辑聚合rdquo1015.2.1华为DataLake101的3个特点5.2.26数据进入Lake103的标准5.2.3数据进入106湖5.2.4结构化数据入湖1095.2.5非结构化数据入湖1135.3数据主体连接：将数据转换为ldquo信息rdquo1175.3.15种数据主体连接的应用场景1175.3.2多维模型设计1205.3.3图形模型设计1255.3.4标签设计1305.3.5指标设计1325.3.6算法模型设计1355.4章节总结139第六章：ldquo自助消费rdquo的数据服务构建6.1数据服务：实现数据自助、高效、复用1426.1.1什么是数据服务1446.1.2数据服务生命周期管理1496.1.3数据服务分类及构建规范1566.1.4创建数据供应162的ldquo三个1rdquo6.2构建以用户体验为中心的数据地图1676.2.1数据图167的核心价值6.2.2数据映射171的关键能力6.3人人都是分析师1756.3.1从ldquo保姆rdquo模式到ldquo服务自助rdquo模式1756.3.2构建业务自助分析的关键能力1796.4从结果管理到过程管理，从ldquo看到rdquo到ldquo管理rdquo1876.4.1数据赋能业务运营1876.4.2数据消费典型场景实践1906.4.3华为数据驱动数字化运营的历史与经验1956.5章节总结199第7章：创建具有完整数据感知能力的ldquo数字孪生rdquo7.1ldquo全无接触rdquo数据感知能力框架2027.1.1数据感知需求的起源：数字孪生2027.1.2数据感知能力架构2057.2基于物理世界的ldquo硬感知rdquo能力2077.2.1ldquo硬感知rdquo能力207的分类7.2.2ldquo硬感知rdquo能力在华为213中的实践7.3基于数字世界的ldquo软感知rdquo能力2157.3.1ldquo软感知rdquo能力的分类2157.3.2ldquo软感知rdquo能力在华为218中的实践7.4通过感知能力推动企业业务数字化2207.4.1感知数据在华为信息架构220中的位置7.4.2非数字原生企业的数据感知能力建设2247.5章节总结226第8章构建ldquo清洁数据rdquo质量综合管理能力8.1基于PDCA的数据质量管理框架2288.1.1什么是数据质量2288.1.2数据质量管理范围2298.1.3数据质量总体框架2298.2全面监控企业业务异常数据2318.2.1数据质量规则2318.2.2异常数据监控2378.3通过数据质量综合水平提升牵引质量2438.3.1数据质量测量机制2438.3.2设计质量指标2458.3.3执行质量指标2488.3.4质量改进2538.4章节总结256第9章：打造ldquo安全合规rdquo的数据可控共享能力9.1内外部安全形势，驱动数据安全治理发展2589.1.1数据安全成为全国性竞争解读华为的数据方式华为的数据流程属于二级流程，位于一级流程MBTamIT流程之下。它目前包括三个子流程：数据架构、数据质量和数据分析。流程中的相关关键角色，包括信息架构师、数据治理工程师（数据质量工程师）、数据平台工程师、数据分析师、数据科学家。过程中的活动点，华为的数据方式，没有列出来，每个企业可以根据自己的建设来定制。这整个部分写起来比较简单。根据在其他公司的工作经验，作者给出了一个大致的数据构建流程和相关角色。...

2023-05-09 数据治理 数据架构 数据治理指导数据架构

编辑点评：华为传记：中国式企业的伟大成长史df电子版本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员和竞争对手，积累了超过100万字的第一手资料，有兴趣的请下载阅读图书特色★中国式企业的辉煌成长史！★如果你读了这本书，你就会明白中国商业的所有秘密！★华为30年从小作坊到世界巨头的全过程，层层解读！★著名财经作家10余年深度观察、6年研究、3年潜心创作！★揭开华为发展壮大的秘密，探寻其经营理念和管理思想，揭示其成功经验教训相关内容部分预览简介今天，尽管华为的产品为越来越多的人所熟知，但对于大多数人来说，华为仍然是一个秘密的存在。人们只能从一系列惊人的数字来想象这个庞大的商业帝国：它在《财富》世界500强榜单中位列第83位，在全球拥有17万名员工，在运营商、企业和终端三大业务领域取得了年度佳绩。收入5216亿元，净利润371亿元……它在华为内部是如何运作的？华为如何管理团队和运营企业？华为是如何开发产品和销售的？关键时刻，华为是如何做出改变和突破的？华为成功的秘诀是什么？华为会是下一个倒下，还是会再次成功？...本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员、竞争对手、积累了超过100万字的第一手资料，其中包括任正非许多未发表的内部讲话。本书详细描述了华为30年来奋斗、转型、成长、突破的全过程，展现了硬细节和丰富的内幕，梳理了华为独特的管理经验、企业文化、运营模式和企业战略...华为是中国企业快速发展的一个缩影。其成长路径植根于中国庞大的消费人群和时代变迁的背景。在政策限制、国有资本与跨国巨头的对抗中，它找到了一条独特的前进之路。这条路为中国企业的成长提供了可以借鉴的经验和智慧。了解华为，你将了解中国商业的所有秘密！关于作者著名财经作家孙力克致力于研究和挖掘中国当代成功的政财人物，力图以普通人的视角展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其对中国金融人物有着深刻的理解，多年深入研究任正非和华为，着有《任正非传》《任正非：商业精髓》等著作gt目录第1章走出困境1。少年时代：父亲和母亲2。充满痛苦和快乐的大学生涯3。军旅生涯4。沮丧的黎明第二章创化：开放时代1。从开关开始2。行业的“破”与“立”3。做最具时代特色的产品4。改变危机的方法5。患难与共的印记——虚拟限售股第三章：新机遇1。依托技术，自主研发2。万门吉和李一男3。战术理论4。“大中华”第四章华为“狼路”1。“战斗”钟声2。“抵抗”港3。“退休”北电4。“驱动”朗讯5。“打”中兴第五章：开拓大地：走出去才能有大发展1。攻打香港2。俄罗斯的市场转变3。突破非洲与拉丁美洲的困境4。拓展中东和亚洲市场5。远征欧洲6。一个一个地销毁第6章与巨人同行1。诉讼就是结局2。坚决反击，永不屈服3。不对抗，不妥协4。艰难的美国之旅第7章强化内核1。向IBM学习管理2。管理矩阵3。重建金融体系4。《华为基本法》第八章：推进人才管理机制改革1。市场部辞职2。最后的淘汰系统3。使用轮换系统激活天赋4。为人才创造更好的成长环境5。干部要从一线选拔出来第9章：市场和客户的新规划1。以技术为导向，以客户为导向2。决策权下放一线3。生存新法则：共生共荣4。高、中、低市场，都不会跌5。任正非“管道战略”理论第十章：华为新时代1。云计算的未来2。从设备制造商到IT供应商3。产品“零缺陷”4。数字化转型风起云涌5。更“聪明”的华为第11章关于任正非1。不管怎样，活下去2。43岁左右3。低调的天性4。商业妄想症亮点总结100年来，由于工商业基础薄弱、资金匮乏、技术匮乏、人才匮乏，中国企业的发展始终坎坷。改革开放政策为中国企业的发展提供了机遇，但当大量外资和外资企业进入中国市场时，中国企业实际上受到了沉重打击。要实现发展和突破，必须自力更生。30年来，自力更生是中国人坚持的重要原则，也是中国企业成长和成功的关键。可以说，自力更生开创了中国企业发展的繁荣时代。当中国成为世界第二大经济体，成为世界制造业最发达的国家时，已经证明了一切。在这样一个时代，华为也是从一个小作坊一步步起步，慢慢建立起自己庞大的商业帝国。2013年12月16日，华为正式发布了荣耀3C手机手机机身上没有华为logo，但加在手机背面一个新标签“荣誉”。荣耀3C是华为推出的一款独立手机，价格便宜价格经久耐用，引人注目。手机在网上一分钟就卖光了，第二批产品也火了。这款手机体现了华为人的辛勤耕耘。他们竭尽全力满足当今消费者的各种需求，包括续航、信号服务质量、手机质量等传统需求，以及外观、拍照性能、屏幕性能等个性化需求。.这款手机成为了华为史上最畅销的手机，受到了市场的认可和欢迎。但更重要的是，这款新手机的发布预示着华为将创立一个新品牌“荣耀”，华为决定独立运营。更深层次的含义是，当荣耀品牌出现时，预示着华为的崛起已经成为必然，也预示着华为人对公司的发展有了认可和期待。可以说，荣耀品牌的独立，是整个华为乃至整个中国民营企业集团的辉煌时刻。值得注意的是，2013年召开的十八届三中全会，中共中央发布全面深化改革动员令，上海自由商贸区正式挂牌，4G牌照正式发放，境外人民币市场大幅拓展。.更加开放深入的改革为中国经济的进一步发展奠定了基础。在这样的经济发展形势下，变革已成为必然。随着华为荣耀手机的发布，华为迎来了真正的荣耀与荣耀的时刻。2013年，华为营业收入达到惊人的395亿美元，一举超过了老对手爱立信的353亿美元。荣耀品牌确实给华为带来了更好的荣耀。2014年，荣耀手机进入4G时代，当年荣耀手机销售额达到惊人的24亿美元，而2013年为1.09亿美元。那一年，华为的营业收入达到465亿美元，与思科的471亿美元大致相当。年营业收入。2015年，华为以608亿美元的营收超过思科492亿美元的营业收入，一举成为全球最大的通信设备制造商。其中，荣耀品牌手机销量突破4000万部，销量也突破5000万部。一亿美元。到2016年，荣耀手机已售出7220万部，超过了华为的6570万部，华为的营业收入接近780亿美元（约合人民币5200亿元）。单看数字，我们可能没有很具体的认识。换言之，或许我们可以更直观地了解华为的发展规模和惊人的成就：华为年销售额相当于7个小米和6个比亚迪。，5阿里巴巴，1.5联想，5中兴，5长虹，20余康佳。华为一举超越了一直在学习和模仿的老大哥IBM，进入全球500强第83位。可以说，在荣耀品牌手机代代相传的发展过程中，华为也在不断发展壮大。...

2022-04-17 任正非 孙亚芳儿子 孙亚芳是任正非

编辑点评：谈华为防火墙技术本书简要介绍了一些防火墙的工作原理，然后主要讨论了实际操作，如双系统热备份、如何配置导出策略等。这很好。有兴趣的请下载学习。编辑推荐1、本书是目前市面上唯一一本由华为正式出版的防火墙学习书籍。2、所有以协议书和教材形式呈现的书籍都有一个致命的问题：理论太多，实战内容太少。本书写作初期，对400个华为问题和防火墙上线案例进行了全面分析，内容可以直接切中实际用户场景、技术难点和常见问题，理论联系实际做得很好战斗。3、以防火墙网络实际需求为指导，以发现问题-解决问题-重新发现问题-再次解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性。4、使用华为eNSP模拟器和实际设备进行实验，可以帮助读者快速深入地学习华为网络技术。5、文字幽默活泼，内容深入。读者可以在不知不觉中跟随作者进阶到专家级。6、由HCIE课件开发团队编写，可覆盖HCIE考试主要考点。简介本书介绍了华为传统防火墙的关键技术原理、应用场景和配置方法，包括安全策略、攻击防御、NAT、VPN、双机热备、路由等。结合网上案例，给出了上述技术的综合应用。配置示例，以防火墙网络实际需求为导向，以发现问题-解决问题-重新发现问题-解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性关于作者许惠阳拥有十多年的数据通信产品经验和六年的防火墙产品经验。创作了《USG防火墙IPSec专题》、《华为防火墙热备HCIE培训片》、《易玩BGP》等脍炙人口的作品，主编《强看墙大叔》。白杰拥有八年的防火墙产品经验，算是对华为防火墙最为熟悉的数据开发专家。参与创作《华为网络技术学习指南》，主编《强书看墙》技术岗。卢宏旺在华为防火墙产品方面有七年的经验。着有《华为防火墙双机热备HCIE实验手册》，《强拍安大叔》主编，《小强与小爱台历》主编。目录理论第一章基础1.1什么是防火墙1.2防火墙的发展历程1.2.11989-19941.2.21995-20041.2.32005年至今1.2.4总结1.3华为防火墙产品列表1.3.1USG2110产品介绍1.3.2USG6600产品介绍1.3.3USG9500产品介绍1.4安全区域1.4.1接口、网络和安全区域的关系1.4.2安全区域之间的数据包流向1.4.3安全区域配置1.5状态检测和会话机制1.5.1状态检测1.5.2会话1.5.3联网验证1.6状态检测和会话机制附录1.6.1再次对话1.6.2状态检测和会话创建1.7配置说明和故障排除指南1.7.1安全区域1.7.2状态检测和会话机制第2章安全策略2.1安全策略初体验2.1.1基本概念2.1.2匹配顺序2.1.3默认包过滤2.2安全策略发展历程2.2.1阶段1：基于ACL的包过滤2.2.2第2阶段：集成UTM的安全策略2.2.3第三阶段：集成安全策略2.3本地安全策略2.3.1配置OSPF协议的本地安全策略2.3.2哪些协议需要在防火墙上配置本地区域安全策略2.4ASPF2.4.1帮助FTP数据包通过防火墙2.4.2帮助QQ/MSN包通过防火墙2.4.3帮助自定义协议报文通过防火墙2.5配置说明和故障排除指南2.5.1安全策略2.5.2ASPF第三章攻击防范3.1DoS攻击简介3.2单包攻防3.2.1PigofDeath攻防3.2.2陆上攻防3.2.3IP地址扫描攻击3.2.4防御单包攻击的配置建议3.3SYNFlood攻击与基于流量攻击的防御3.3.1攻击原理3.3.2TCP代理防御方法3.3.3TCP源检测的防御方法3.3.4配置命令3.3.5阈值配置指南3.4UDPFlood攻击与基于流量的攻击防御3.4.1防御方法的当前限制3.4.2防御方法的指纹学习3.4.3配置命令3.5DNSFlood攻击与应用层攻击防御3.5.1攻击原理3.5.2防御方法3.5.3配置命令3.6HTTPFlood攻击与应用层攻击防御3.6.1攻击原理3.6.2防御方法3.6.3配置命令第4章NAT4.1源NAT4.1.1源NAT的基本原理4.1.2NATNo-PAT4.1.3NAPT4.1.4出接口地址方式4.1.5智能NAT4.1.6三重NAT4.1.7多出口场景中的源NAT4.1.8总结4.1.9进一步阅读4.2NAT服务器4.2.1NATServer的基本原理4.2.2多出口场景下的NATServer4.3双向NAT4.3.1NAT入站+NAT服务器4.3.2域内NAT+NAT服务器4.4NATALG4.4.1FTP协议穿越NAT设备4.4.2QQ/MSN/自定义协议穿越NAT设备4.4.3一个命令同时控制两个功能4.4.4自定义类型的ASPF和TrileNAT定义4.5NAT场景中黑洞路由的作用4.5.1源NAT场景中的黑洞路由4.5.2NATServer场景中的黑洞路由4.5.3总结4.6NAT地址复用专利技术第五章GREamL2TPVPN5.1VPN技术介绍5.1.1VPN分类5.1.2VPN关键技术5.1.3总结5.2GRE5.2.1GRE封装/解封装5.2.2配置GRE基本参数5.2.3配置GRE安全机制5.2.4安全策略配置思路5.3L2TPVPN的诞生与演进5.4L2TP客户端发起的VPN5.4.1阶段1建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.4.2阶段2L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.4.3阶段3创建PPP连接：身份验证，颁发特殊通行证5.4.4第四阶段数据封装传输：通过虫洞，访问地球5.4.5安全策略配置路线图5.5L2TPNAS发起的VPN5.5.1Phae1建立PPPoE连接：拨号端口调用VT端口5.5.2阶段2建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.5.3阶段3L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.5.4Phae4~5LNS认证，IP地址分配：LNS冷静接受LAC5.5.5第六阶段数据封装与传输：一路畅通5.5.6安全策略配置路线图5.6L2TPLAC-自动启动的VPN5.6.1LAC-Auto-IitiatedVPN原理及配置5.6.2安全策略配置路线图5.7总结第6章IPSecVPN6.1IPSec简介6.1.1加密与认证6.1.2安全封装6.1.3安全关联6.2手动IPSecVPN6.3IKE和ISAKMP6.4IKEv16.4.1配置IKE/IPSecVPN6.4.2建立IKESA（主模式）6.4.3建立IPSecSA6.4.4建立IKESA（积极模式）6.5IKEv26.5.1IKEv2简介6.5.2IKEv2协商过程6.6IKE/IPSec比较6.6.1IKEV1PKIKEv26.6.2IPSec协议框架6.7IPSec模板模式6.7.1在点对多点网络中的应用6.7.2个性化预共享密钥6.7.3熟练使用指定对等域名6.7.4总结6.8NAT穿越6.8.1NAT穿越场景介绍6.8.2IKEv1NAT遍历协商6.8.3IKEv2的NAT穿越协商6.8.4IPSec和NAT在防火墙中共存6.9数字证书认证6.9.1公钥密码学和PKI框架6.9.2证书申请6.9.3数字证书身份认证6.10GRE/L2TPoverIPSec6.10.1子主机通过GREoverIPSec访问主机6.10.2从子主机通过L2TPoverIPSec访问主掌舵6.10.3移动用户使用L2TPoverIPSec远程访问helm6.11对等检测6.11.1保活机制6.11.2DPD机制6.12IPSec双链路备份6.12.1IPSec主备链路备份6.12.2IPSec隧道链路备份6.13安全策略配置思路6.13.1IKE/IPSecVPN场景6.13.2IKE/IPSecVPN+NAT穿越场景6.14IPSec故障排除6.14.1无数据流触发IKE协商失败分析6.14.2IKE协商失败的失败分析6.14.3IPSecVPN服务故障故障分析6.14.4IPSecVPN服务质量差的故障分析...

2022-10-26

编辑点评：华为人力资源管理电子书分享华为人力资源管理，揭示华为管理层30年人力资源管理思想精髓，适合中国企业的人力资源管理方法，助力企业打造“以奋斗者为本”的超级团队。国内外众多企业管理研究人员在线咨询推荐，欢迎下载成功管理者的策略如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰差劲的员工？透视华为，看汇聚15万员工的人才管理核心经验。让社区认识一个真正的华为相关内容部分预览书籍介绍从1988年到现在20多年，华为靠什么成长为全球通信设备行业的先行者？这取决于竞争力。华为的核心竞争力来源于以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持奋斗的核心价值观。当你把15万知识型人才聚集在一起的时候，你会深深地感受到，虽然技术很重要，资本很重要，但人力资源管理更重要。华为一直是很多企业学习的标杆在最近公布的2016年《财富》世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）和甲骨文（第260位）等科技巨头，高于去年的第228位。到第129位。如此快速的发展离不开对人才的良好管理。那么，华为如何管理人才？大众公司如何学习？图书特色1.华为人力资源内部培训课程精心组织什么都可以缺少，但天赋不能缺少；什么都可以缺少，但人才不能缺少；万物皆可争，但才华不可争。2。华为视角，看15万员工人才管理核心经验如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不良员工？3。深入解读人力资源管理体系的创建与转型自1987年成立以来，华为已从默默无闻发展成为世界通信行业的代表。30年的发展历程凝聚了华为人的辛勤耕耘和智慧，也彰显了华为创始人任正非的卓越勇气和超人战略。想象。当华为汇聚全球近20万知识型人才齐心协力时，有些人不仅震撼，更多的是好奇，探索了华为人力资源管理的魅力，让人重新审视知识的重要性。人力资源管理。性别。《华为人力资源管理》基于华为总裁任正非人力资源管理思想的精髓，向读者呈现华为30年人力资源管理体系和持续转型的真谛。4。看看华为如何从企业家驱动向系统驱动和人才驱动转变，如何建立一个理性的组织，淡化个人权威。总之，华为以岗位价值定薪，以资历定晋升，以工作业绩定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评价与文化和价值观相一致。更详细的内容可以在《华为人力资源管理》一书中找到。5。华为如何管理人才？企业应该如何学习？华为一直是很多企业学习的标杆。在最近公布的2016年财富世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等技术巨头，从去年的第228位飙升至第129位。如此快速的发展离不开良好的人才管理。那么，华为是如何管理人才的呢？企业应该如何学习？关于作者黄志伟，商业书籍作家，擅长人力资源管理和电子商务运营。多年致力于知名企业内部机制研究，将知名企业核心工作规律应用于企业管理。遵循“以人为本”的原则，汲取知名企业领袖的管理智慧，帮助众多企业培养了高素质的管理人才，提升了企业的综合实力和竞争力。目录价值篇关于华为围绕价值的人力资源建设第一章：华为人力资源建设的价值取向做好“分赃”会让员工有动力生存是企业人力资源建设的唯一目的围绕企业核心价值观构建人力资源体系“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑围绕公司战略建立KPI第二章华为薪酬与经济激励政策利益分享，华为内部虚拟股票机制留人用人，华为薪酬体系战略“赚个坑”，不为无效的苦工买单轻松上岗，轻松薪水，岗位资格与切身利益息息相关以贡献为导向，华为优秀的激励政策第三章华为价值分配的基本指导原则按劳分配福利分配体现了各自的薪酬定位奖金分配向高绩效者倾斜避开高福利，为企业发展埋下隐患华为非物质激励体系规划第四章：华为价值分配冲突如何处理效率第一，兼顾公平历史和当前的贡献者个人和集体利益管理关于华为以人为本的人力资源管理体系第五章：以人为本，文化为核心华为的“左右方”时代匹配人和工作的概念将企业文化融入人力资源管理核心文化，打造狼队第六章：华为卓越的绩效管理体系华为绩效管理机制如何进行绩效管理华为有效的绩效考核体系实用链接：绩效管理与绩效考核模板第7章华为干部选拔用人制度实践是选拔干部的最高标准优先从成功的团队中选拔干部最好从前线战场选拔干部用人原则和用华为干部原则大浪淘沙，干部要能上能下第八章：华为干部团队的管理与建设华为干部考核激励制度去中心化、去中心化和监控并行华为的干部监督系统干部选拔制度，将领选拔人才关于华为的招聘、培训和人才储备战略第九章华为人才招聘战略华为人力资源招聘理念企业文化是重要的招聘标准第十章华为人才培养体系分层分类，完善的人才培养体系快速成长，华为全程导师制华为大学，培养将军的摇篮第十一章华为人才使用原则让能听到炮声的人做决定实践带来真知，在战争中快速成长超凡升迁，不拘一格的人才缩减第12章华为人才储备战略摆脱“三依赖”，走向自由王国继任者必须认同公司的核心价值观以人为本的冲锋，让团队不断奋斗附录1《华为基本法》（节选）附录II致新员工的信后记价值观关于华为围绕价值的发展人力资源建设什么创造了企业价值？华为总裁任正非认为资源会枯竭，唯有文化才能长盛不衰，任何产品都是由人类的聪明才智创造出来的。任正非说华为没有自然资源可以依靠，只有在人的头脑中，我们才能挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业的真正潜在价值是人力资源。任正非这么说，也是他带领华为这么做的。华为人力资源建设，也是围绕着价值逐渐发展起来的。比起动辄喊“京东”的口号，希望明天成为世界第一的企业家，任正非的推理太简单了。一批口号高喊的公司倒下了，任正非却用了这个简单的想法，创造了一个伟大的企业，一个中国民营企业的奇迹。...

2022-04-17 人力资源管理华为的人力资源体系基础 人力资源管理华为案例

编辑点评：很具体，读着读着和很多实际问题链上了华为前副总刘江峰，徐昕泉推荐的一本原创财经管理实践，作者是集团财经战略规划五级专家，华为大学高研班金牌讲师，利用7年亲身工作经历，历时6年总结的著作，曾经的狼眼看财报也在华为内网轰动一时，精品下载站免费附上华为战略账务讲义df免费下载。华为战略账务讲义df预览帮你解决的问题世界经济高低起伏，为什么华为却持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，财经如何把控风险并助力业务成功？从100亿，到8588亿，业务做了什么？财经做了什么？华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？如何成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO？图书特色1.市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。2.作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。3.华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。内容简介在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。目录大全推荐序一从“非常落后”到“世界一流”//IX推荐序二下一个倒下的会是谁？//XIII推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分//XVII前言//XXI第一部分高管懂财报――狼眼看财报第一章狼眼看财报（一）//003楔子：江湖四雄//004我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说//005存货与固定资产//005政客：正经且刻薄//007第二章狼眼看财报（二）//011钱，是什么东西？//011钱，从哪里来，到哪里去？//016第三章狼眼看财报（三）//021面子工程：利润表//022风投：疯了似的投//025财务杠杆效应//026第四章狼眼看财报（四）//033投资收益与资不抵债//033非经常性损益：营业外收入和营业外支出//038第五章狼眼看财报（五）//043一首乐词引发的并购//044品牌、无形资产与商誉//046第六章狼眼看财报（六）//059利润，是怎么来的？//059万恶“盈”为首//062第七章狼眼看财报（七）//077三张表的内在逻辑//078财报六看//082第二部分高管懂组织――“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统//097第二章业务有效运转的背后：良好的治理//103村自为战，人自为战//112第三章企业发展的最高目标：建设流程化组织//127第四章华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单//131第五章华为的组织演变史：因“时”而变//147第三部分高管懂战略――面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师IBM，引进BLM//181第一个环节：战略制定//185第二个环节：战略解码//206第三个环节：战略实施和监控管理//208第四个环节：战略评估//209第二章战略要有抓手：管理战略专题//213第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引//215第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合//219规模//220盈利//221效率//221风险//221第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK//223谏言1：不能出售终端//228谏言2：华为员工富贵化，20级以上员工的工资Overay//230谏言3：炮轰任正非“十宗罪”//247第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略//257仰望星空：预算要承接公司战略//259脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现//263面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜//268自我约束：一报一会，月度例行经营审视//270经营基石：1500人的项目财务，激活最小经营单元//272管理变革提升效率：每年改进5%//276一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点//281财经也是生产力―“节流”增利10亿美元//284把握战略控制点是做好战略投入预算的关键//289滚动预测：“3个GAP，3个Lit”促业务闭环//292构建和谐生态链：与供应商合理分享利益//299管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外//302第二章账务管理：数出一孔，数据之美//3095天出具所有报告//309日不落结账：7个账务共享中心循环结账//314对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控//315核算是战争指挥权//320从“外蒙估”到“内蒙估”//324走向公开：轮值CEO/CFO面向全球公开披露财报//325第三章运营效率和影响力管理//329“5个1”项目：经营视角驱动业务目标达成//331清淤，挖土豆//333洗盐碱地：功成不必在我//334KPI管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力//338精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST//343重点工作管理//348财经问题投诉管理//350一杯咖啡吸收宇宙能量//352打造财经的世界级影响力：华为ICT金融论坛//355第四章风险内控管理：从灭火到消防//359监管工作基于风险，对准价值创造//360不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学//363三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场//365三角联动：伦敦、纽约、东京//369三层审结：资金、账务、CFO组织//373天堂向左，中兴通讯向右//373第五章流程架构和签约授权管理//379面向业务，贯通“纵横”//379权力下沉，流程集成//383财务权签，向下授权//387第六章财经组织架构//391面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线”//392“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂//397面向客户：支撑作战的“纬线”//401全球布局的共享中心//405第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍//409炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！//410导师制//414任职资格管理//417TIME模型：对财务代表的要求//420关键人员管理//425从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20分钟》//441激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造//444第八章财经组织能力建设//449IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位//452管中窥豹：海外IFS推行小记//456变革成功靠什么//465全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤//482考军长：将军也要接受检阅//489训战结合：仗怎么打，兵就怎么练//490神秘的高研班//490QCC管理：面向业务的课题研究//502精彩书摘介绍《华为战略财务讲义》：第一章狼眼看财报（一）写给业务主官的话如果你没耐心看完文章，就说自己看不懂财报三张表，那么这是你的错。如果你耐心地看完了文章，还看不懂财报三张表，那么这是我的错！――题记我为什么要写这一系列文章1。业务主官的直接诉求。一位系统部部长对我说：“我们的客户经理甚至看不懂客户的三张表。”他说他们根本不了解客户，希望我有机会给大家讲讲三张表，使他们看懂客户，真正了解客户的痛点。2。文以载道。2013年5月9日、5月30日，我两次给华为的企业BG（事业群）中国地区部系统部的销售管理人员和职能平台人员培训财经基础知识。会后大家纷纷表示：原来财经没有那么枯燥。他们要求我给各部门加开专场，多花点儿时间讲透三张表。于是，我把这些内容总结升华成文。以下所有信息，如有雷同，纯属巧合，切勿对号人座。楔子：江湖四雄1987年，深圳，南油，粤海街道办。夜里，万籁俱寂，月黑风高。一只“小蝌蚪”以迅雷不及掩耳盗铃之势钻进了“水母”。经过10个月的艰难孕育，一个婴儿终于在当年呱呱坠地一一这，就是我。我不姓任，也不姓华。我不叫任达华。我姓刀，江湖人称刀狼，与爱立信、阿朗、诺西并称江湖四雄。后三雄成名已久，均发朝于西域，威震寰宇，都是响当当的好汉。另有当朝国戚侯爷，当年华山群雄论剑，乔居第五。那侯爷武艺尚可，性狠好斗，长抱“欲练神功，必先自宫”之心，“杀敌八百，自损一千”之气，与诸多好手杀得尸横遍野，血流成河，两败俱伤，是为“红海”。怀揣师父东挪西凑的两万两银子，我，一匹来自南方的狼，跃马横刀，行走于江湖。至今，二十有六载。这，就是我，刀狼的由来。我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说我像鸵鸟一样行走江湖。我低调隐身（2011年前），不见八卦，不面狗仔，但江湖仍不时有我的传说。然而，今天，我不是来讲我的传说的。因为师父说，我还远未到独孤求败的地步。我还远未成功。我只是在成功的路上。师父说，九死一生才叫成功，才叫传奇。他说：“烧不死的鸟是凤凰。”我悲观地估计，我成不了风凰。这倒不是因为没有火来烧我，只是我本来就不是鸟。我仅仅是一匹狼。而狼是变不成鸟的。但我坚信，我们是一群有智慧的狼，任谁也不能等闲视之。存货与固定资产今天，我按下大刀，凝神提笔，不是来练九阳神功的，是来探讨怎么看懂家底的。秀才们挑逗辞章，叫什么“狼眼看财报”，且由他！我们这个族群已达15万匹狼之巨了。仿大明例，我们设了户部，它是管财政的部门。财政的三张表，却让很多人迷糊，尤其是很多客户经理。两万两银子，在20世纪80年代貌似不少。如果你想日出而作，日落而息，媳妇、孩子热炕头，那么这些银子是够滋润三年五载的。但燕雀安知鸿鸽之志？...

2022-04-16 江湖财经大学 江湖财经大学在那个省