小编点评：华为的团队合作方式免费在线阅读华为的团队合作方式：每个人都可以使用的团队合作方式。如果你遵循它，你可以建立一个像华为一样的高效团队。华为前高管的一系列评论。有兴趣的请下载阅读如何走出选择陷阱建立岗位人才标准其实是一把尺子。即使没有完全量化，也比单纯根据主观印象进行选择要准确。这个标尺通常有两个维度，一是职位的能力要求，二是个人价值观与企业价值观是否一致。使用行为评级技术进行能力评估21年前，华为将责任感分为五个层次：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行、愿意承担风险、勇于执行。与模糊的能力评价模型相比，在对责任感进行分级后，法官可以通过在日常生活中的比较，快速做出相对客观的判断。相关内容部分预览如何采用底薪+提成模式如果主要靠一个人销售，销售业绩不能超过1年，比如保险业务员或者各种销售代理，采用“底薪+提成”模式是没有问题的。如果需要一个“前中后”的组合团队来完成工作，除了销售之外，还要考虑人才培养和横向协作，还要考虑战略重点客户的开发，那么单将继续采用“底薪+提成”模式。已经不适合了。简介华为是中国第一家将人才作为战略资源的公司，华为的团队合作方式是其持续成长的动力和源泉。作为华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中重点关注人才选拔、团队建设、人才培养、激励机制和组织激活。团队管理规则揭示了华为团队建设和人才管理的核心点。本书包含丰富的真实场景，让读者既可以学习方法，又可以更好地理解该技术的背景和局限性。无论是冉冉升起的新生代企业，还是转型中的传统企业，都可以循序渐进，学以致用，解决人才引进、选人不准、用人不力、成长不快、适应能力不强的“六大”难题并送走。没有”的问题。关于作者吴建国，前华为人力资源副总裁，企业转型与人力资源管理专家。毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖滨大学讲师。在华为工作期间，他是华为人才管理体系建设的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理和薪酬体系的改革，为19万华为员工奠定了坚实的基础，践行了华为“第一“有一种人才和成就的企业文化”。...

2022-05-05 华为团队管理之道 华为团队管理法

图书名称：《高速光电耦合芯片驱动绿色照明系统集成技术》【作者】田磊著【页数】179【出版社】南京：东南大学出版社,2021.08【ISBN号】978-7-5641-9621-9【价格】49.00【参考文献】田磊著.高速光电耦合芯片驱动绿色照明系统集成技术.南京：东南大学出版社,2021.08.图书封面：芯片驱动绿色照明系统集成技术》内容提要：本书首先介绍了绿色照明的发展概况，在分析了驱动芯片设计原理与绿色照明系统架构的基础上，提出了绿色照明系统中光电耦合器使用的必要性；基于绿色照明系统的结构以及光电耦合芯片的理论基础，设计研发出具有高速、强驱动能力的光电耦合器；通过对该器件内部各模块进行仿真与实测，结果表明该器件可以很好地应用到提升系统稳定性的研究中。书中最后通过实例的测试验证了所设计光电耦合芯片在绿色照明系统中起到的作用。本书旨在对光电耦合芯片在绿色照明系统中的具体应用提出一套科学有效的方法，通过实际的测试可以判断所设计的产品在高速、强驱动以及降低噪声的各项性能指标方面均能在照明系统中起到良好的作用。最后，为环保的照明体系提供可参考的理论依据和实际的技术保证。该项成果对于提升照明系统的综合效率，降低系统噪声干扰以及实现未来环保照明的关键技术都起到重要的引领作用。同时，本成果对于光电领域中实际器件的应用具有重要的学术价值。本书可供从事光电器件、绿色照明相关专业的科研工程技术人员阅读参考，也可供光电信息工程以及物理电子学专业的研究人员参考。...

2022-05-04 集成芯片的使用 中国集成芯片技术

编辑评论：华为组织激活华为集团奋斗的商业智慧作者在华为工作多年，先后担任集团财务系统及南太平洋HRBP（HumaReourceBuieCooeratio）区域部（常驻马来西亚）。合伙人），一般财务管理职位简介本书围绕组织激活这一主题展开。它从鲶鱼效应、熵增定律等理论思想出发，使人们认识到组织激活的底层逻辑。聚焦、以奋斗者为本，坚持自我批评、干部管理、持续管理改革，探讨华为激活的具体政策措施、管理方法激发组织活力、提升组织能力、提升组织能力的关键驱动机制业绩，破译华为成功背后的核心密码，为更多希望从小到大、从弱到强的中国企业管理者提供启示和借鉴。前言2013年，我从华为离职，没想到自己已经被华为深深烙上了。后来，我先后在投资集团和上市公司工作。华为的烙印一直影响着1、对华为的认可和对华为文化的无意识坚持几乎体现在我职业生涯的每一个阶段。例如，无论何时，始终坚持做一名战士已经成为一种习惯。其实我在华为工作的时候，并没有过多考虑华为的管理，或许是因为沉浸在具体事务中，“我不知道庐山的真面目，我就住在这山”。年龄的增长和不同的工作经历，让我越来越意识到华为管理的广度和深度。我个人的体会主要有以下几个方面：第一，华为经过这么多年的发展，对大多数事情“想”得比较透彻，把事情做的很好。方法论和逻辑，不凭印象和感觉做事。例如，华为的企业文化有大量的材料和事实来解释为什么它是以客户为中心、以奋斗者为本、长期努力、自我批评，这些点之间的逻辑关系是什么。这样做的好处是企业文化可以真正被员工理解和认可，大大降低了管理成本。其次，华为经过多年的管理改革，形成了对目标、制度、流程节点负责，而不是对人负责的制度化、流程化管理体系。三是华为的管理是基于正确认识自然规律、社会规律和企业发展规律的务实管理。特别强调务实管理。它既不过分，也没有失控。管理。比如任正非的“灰度”哲学；以客户为中心，不以老板为中心；以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏；不搞形式主义，任正非本人轻而易举，本质上都是务实的管理。再比如，华为的绩效管理并不过分复杂，过于注重考核工具和指标的数量。它不形成内耗，但形成了绩效文化，提高了组织执行力。第四，华为的管理是充分了解人性、控制人性弱点的管理。首先，作为公司的创始人，任正非抵制了虚荣、名誉、金钱、地位的诱惑，更多地回归了企业本身；始终激励员工进步和成长。由于工作关系，我接触过大量的企业，包括不同规模、不同行业、不同发展阶段的知名上市公司、民营企业和国有企业，尤其是我亲身经历了几家公司的管理层变动，进一步提高了我对企业管理的理解。坦率地说，中国企业的经营状况不容乐观。管理水平参差不齐，管理能力有待提高。中国企业的整体管理水平还比较差，甚至很多企业不懂管理。不说制度化、制度化，就连最基本的考核、监督、授权、放权、激励都比较广泛。客观地说，华为做得好的事情很多，也有很多专家学者的总结。通过一本书很难理解华为的管理。多年来，我也一直关注华为，不断总结和提炼华为的管理经验，但我的水平有限，没有太多深入的了解。值得总结提炼的地方太多，但有一条模糊的主线，那就是华为的很多管理行动和重点是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率。这条主线几乎体现在华为管理的方方面面：战略聚焦和闭环，确保公司专注于标杆目标，不松懈，不偏航；鼓舞人心的组织体系和人才机制，带动团队专注于价值创造，强调奋斗只有为了创造价值，远离舒适区；扩大考核与激励的差距，激发组织打破平衡，避免熵增；领导力工程激发企业指挥系统活力，灌输责任和使命；路标系统和赛马机制，吸引人才大量涌现，实时能力布局；创新管理驱动业务和产品保持领先，而不是僵化等。本质上是激发组织活力，增强组织能力，提高组织效率，从而注重价值创造。这样的管理体系的设计和实施确保了华为的竞争优势和行业领先地位。从结果来看，华为的战斗力、执行力和组织活力都难以匹敌。改革开放40多年来，中国经济从高速发展走向稳健发展。产能过剩，国际形势变幻莫测，人口红利消失，宏观经济增速大幅放缓，企业面临前所未有的挑战，竞争激烈，利润薄弱，增长乏力。全面竞争时代，企业靠什么取胜？上半场，他们依靠机会、胆量、信息和资本取胜。下半年，野蛮生长结束，只有努力创新和管理，企业才能不败。企业必须转变经营方式，从粗放型管理转向精细化经营，从低端产品加工转向核心技术创新，从传统营销模式转向新媒体和数字营销。我们粗略分析如下：一是竞争加剧，经营难度越来越大，同质化严重，产能过剩是各行业面临的主要问题。这种情况必然要求企业提供更具竞争力的产品。只有通过创新，才能提供更有竞争力的产品，才能脱颖而出。第二，管理能力成为企业制胜法宝。企业的竞争是产品创新和质量的竞争；是人均产出的竞争，同样的成本，产出越多获胜；是组织效率的竞争，同样的产品，谁反应快谁就拿到客户订单；是客户服务能力和水平的竞争，谁能更好地服务客户，提高客户满意度，谁才能拿到订单；是组织活力、组织能力和组织抗击能力的较量，谁能在逆境中生存，谁在茫茫人海中生存，在风雨中成长，谁能赢……而这一切都取决于管理能力的企业。创新本身也是管理能力的体现，没有钱就无法实现创新。因此，在下一阶段，经济下半场的竞争与企业的经营能力相比。更准确地说，在竞争激烈的下半年，企业管理技能比以往任何时候都更加重要。第三，由于近年来移动互联网的快速发展，以及逐渐占据主流的新一代消费者的消费偏好，线上业务将越来越受到重视，这将加速商业模式、营销方式与消费者触摸方式的转变与创新。但仍有部分企业对移动互联网业务，尤其是ToB业务认识不足，营销模式仍为传统代理模式，与营销趋势发展严重脱节。但我们也看到，不少企业在营销模式上顺势而为：长虹作为传统家电企业，近期通过直播带货，2小时销售额超亿元；床上用品通过直播送达，仅用一周时间就卖出了12万单，这是传统渠道难以实现的。大批优秀创业者也走进直播间，与消费者面对面交流，推销产品。可以预见，随着5G技术的普及，以视频为主导的新媒体和营销模式将成为主流，企业必须适应新的增长方式和传播方式来帮助它们成长。这反映了当今企业创新的重要性。第四，华为在创新和管理方面做得很好。经过多年的发展，华为在通信设备等多个领域已经位居世界第一，成为5G技术的领跑者。此外，ToB（通信设备）和ToC（手机等）商业模式都取得了巨大的成功。同时，20年来，华为不断引进世界顶级咨询公司的管理经验，强化管理，不断取得突破。目前，华为已成为中国管理体系最完善、管理能力最强的世界500强企业之一。这也是宏观经济疲软和西方列强限制压制还能经得住的重要原因。华为的发展模式在一定程度上代表了中国企业未来的发展模式。华为走过的路，是很多企业即将走或正在走的路，即企业加强创新和管理，是中国企业从加工制造到创造的过程，做大、由弱到强的唯一途径是历史的必然。回顾华为的发展历程，我一直认为，奋斗是总结华为的特点和成功的最恰当的词。此外，没有比斗争更合适的词了，这里的斗争是指集体斗争。那是我写这本书的起点。总结华为的管理经验，希望能给企业家和管理者带来更多真实、准确、直接的管理逻辑和管理思想。由于发展时间短、基础薄弱，中国企业非常需要脚踏实地、实用的管理逻辑和能够激发深刻思考的管理理念。这就是本书目前的现实意义。可以预见，无论从哪个维度看，中国市场的巨大潜力和坚韧度都还是很有吸引力的。中国政府的效率和执行力在世界上是罕见的。中国人民的战斗精神在世界上是罕见的。一些。但是，企业下一阶段的竞争不可能是广泛的，企业只有在创新和管理上下功夫，才能赢得未来。组织是指为实现特定目标而相互合作的集体或团队，如社会组织、企业、军队组织等。组织激活是指激发组织的活力，提升组织的整体能力，并提高组织的效率。这主要是指组织作为一个整体，通过组织优化、组织转型、组织管理、组织效率提升、领导力提升、组织个体激活等与组织活力相关的要素的激发，来提高组织的战斗力，执行力和效率。以更好地实现组织目标。在实践中，我们发现一个企业的成败离不开组织的激活，而组织的激活往往是一个关键因素。本书重点介绍了华为组织激活的成功经验和实践，供大家参考。目录第一章：通过三个案例看华为的管理思想市场部于1996年辞职2007年华为集体辞职2018年公积金供款率降低第二章熵增定律什么是熵和熵增熵增是自然规律，具有普遍性熵增耗散结构第3章：保持开放，激活组织开放是纲领，也是信条：将开放与合作写进“华为基本法”开放是华为的管理理念：开放、妥协、灰度战略性开放：让主渠道超乎想象的宽广比赛开始向知识敞开心扉：一杯咖啡吸收宇宙能量开放学习生态开放：团结一切可以团结的力量开放创新：反对封闭自主创新开放式人力资源：激活组织和人才第四章：积累和激活组织受惊的人能幸存下来并远离中年危机优秀的公司将发掘新的潜力华为对经验积累的解读是从泥坑里爬起来的圣人筑巢引凤，全球人才布局第5章：激活组织可以使战略真正落地为什么战略制定和选择很困难如果你做出正确的战略决策，你是否能赢组织激活对战略实施的意义第6章：以客户为中心，激活组织，以创造价值为目标为什么以客户为中心可以激活组织以客户为中心是所有优秀企业的共同选择华为如何以客户为中心第七章：聚焦奋斗者，激活组织，继续奋斗什么是奋斗者奋斗者和劳动者以奋斗者为本华为是如何为战机而奋斗的第8章：坚持自我批评，激活组织，不断前行为什么要坚持自我批评华为如何进行自我批评自我批评的价值和影响第九章：管好干部，激发管理活力什么样的人才能当干部压力管理激活管理给予足够的动力，激励干部继续奋斗第10章持续管理变革，增强组织活力企业为什么要进行管理变革管理变革并不容易华为管理层变动的背景华为如何进行管理变革...

2022-05-04 以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要 以奋斗者为本 华为三本书

图书名称：《华为奇迹》【作者】程东升，刘丽丽著【丛书名】创新中国【页数】300【出版社】北京：五洲传播出版社,2019.01【ISBN号】978-7-5085-4006-1【价格】58.00【分类】报告文学-中国-当代【参考文献】程东升，刘丽丽著.华为奇迹.北京：五洲传播出版社,2019.01.图书封面：华为奇迹》内容提要：一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲。他们过去三十年成功的关键是什么本书是一本讲述华为发展史的力作。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，历时五年，写就本书。《华为奇迹》内容试读第一章走进华为华为，可以说是世界上最神秘的企业之一。华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为作为一家民营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名副其实的全球化中国公司。目前，在2017年115家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是为数不多的几家海外收入超过国内收入的中国企业之一，其海外收入占总收入的67%。2016年，华为全球销售收入达到5216亿元人民币，净利润达到371亿元人民币。2017年，华为实现销售收入6036亿元人民币，进入世界500强前75名。1.华为为何如此强大华为这些年在国内国际市场上攻城略地，取得了骄人成绩，同时也令许多同行谈之色变，甚至被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。人们不禁要问：华为到底有多可怕？穷追猛打，赶超一流企业华为的成长道路可谓一波三折，步步惊心。1987年，任正非创立6人“小作坊”华为，以大无畏的冒险精神，从贸易起步，误打误撞进入交换机领域，度过了国内程控交换机市场群雄并立的“战国时代”，以技术和攻关双线并举打通了政府和市场华奇的任督二脉，而后又一步步闯入国际市场。一路跋山涉水，越迹过层层阻碍，采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略，几度2令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。2012年，华为实现销售收入2202亿元，成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商；2013年，华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络名列世界第一。目前，华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线，热销全球。长期以来，美国、法国、日本等发达国家基本垄断了国际跨洋海缆领域。，2015年10月14日，由喀麦隆电信和中国联通投资、华为海洋网络有限公司承建的喀麦隆一巴西跨大西洋海缆系统项目正式签约。华为海洋承建的这一海缆项目是发展中国家首次打破发达国家的垄断。据《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有500多家大客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市场占有率。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，依靠自身的技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位，将一大批江湖大佬打翻在地。当过去的通信产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子等都面临衰退危机时，它却在过去三十年间快速成长。试想，面对这样一个强劲的对手，华又有谁会不为之战栗！奇3攻城略地的三大法宝近三十年来，华为快速成长为业界巨擘，离不开如下所述的“三大法宝”。(1)给员工最大胆的回报任正非认为：企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神：三是群体奋斗的意识。要养好这样一群狼，肉自然不能吝惜。这一点华为做得真是太到位了：任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占1.4%，造就了华为式管理的向心力32010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿元，配出了一股人民币2.98元的股息。一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万元。这个数字，甚至比许多外资公司的高级经理人还要高。这等于是把员工的个人利益与公司的利益紧紧绑在一起，这样一来，何愁员工不拼命？(2)最拼命的服务华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为作为一家百分之百的民营企业，二十多年来生存不是靠政府，华奇不是靠银行，客户才是我们的衣食父母。”华为现任轮值执行迹长之一的郭平接受采访时说。把客户服务做到极致，就是华为4···试读结束···...

2022-05-03 五洲传播出版社地址

编辑点评：华为数据之道df本书是对华为数据治理和数字化转型成功经验的总结。由华为数据管理部编写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。很受欢迎的新书，有需要请下载简介middot华为首次正式对外公开其数据治理和数字化转型方法论，是中国企业数字化转型的标杆。middot本书由华为董事、质量与流程IT总裁、CIO陶景文等华为高管推荐。middot由华为企业数据管理部撰写，华为质量与流程IT、华为云、华为大学联合出品。middot华为的数据库已经能够支持华为在全球170多个国家/地区的多格式、差异化数字化运营。middot本书出版前，已在华为内部发行14000余册，获得了良好的反响和口碑。本书从技术、流程、管理等多个维度，系统阐述了华为的数据治理和数字化转型。华为是一家超大型企业。华为的数据库和数据治理方法支持华为在全球170多个国家/地区的多业务发展。差异化操作。本书收录了大量数据治理和数字化转型的宝贵经验、方法论、规范、模型、解决方案和案例，不仅可以让读者学习和使用，还可以让读者了解华为数字化建设的过程。本书共10章，逻辑上分为四个部分。第1部分（第1~3章）第一章从非数字原生企业在数字化转型中面临的挑战开始，介绍了华为数据治理和数字化转型的目标、愿景、蓝图和框架；第2章着眼于企业政策和架构协同的视角，引入企业级综合数据治理体系，理顺数据与转型、运营、IT的协同关系，明确数据管理责任主体在业务；第3章详细阐述了不同类型数据的管理。管理方法及要点。第二部分（第4~6章）详细阐述了数据治理工作中的三个关键任务：信息架构、数据库和数据服务。第4章介绍了信息架构的四个组成部分，给出了构建原理和核心要素，并介绍了业务对象、流程、规则的三个数字化构建方向；第五章提出了数据库建设的总体框架，从两个层面介绍了数据湖和数据主题连接的建设实践；第6章以自助、高效、重用为数据服务为目的，提出了一种对数据进行搜索、处理和分析的消费流程管理方案。第三部分（第7~9章）系统概括了数据治理的三大关键能力：全数据感知、全面质量提升、可控共享。第7章，针对数字孪生的全感知和非接触感知，介绍了数据的硬感知和软感知两种能力；第8章介绍基于PDCA框架的企业业务数据异常综合监控；第9章介绍了如何构建基于元数据的数据安全和隐私保护框架，以及如何建立动态和静态相结合的数据保护和授权管理方案。第四部分（第10章）基于对ldquo机器识别世界rdquo的理解，我们提出了对数据治理未来的思考，设想了人工智能治理、数据主权和数据生态建设。未来已来，让我们共同努力，将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。相关内容部分预览关于作者华为企业数据管理部华为数据管理部作为集团层面的数据管理机构，主要负责以下工作：公司数据工作的战略规划、路线图举措和实施；开发和实施从生成到消费的数据生命周期管理的治理框架、流程规范、方法和IT工具；公司级信息架构设计及数据资产治理与维护；主持集团级数据相关项目，推动以数据为中心的数字化转型；设计公司数据质量测量模型，进行数据质量监控，披露重大数据问题；组织跨业务、跨BG的信息架构整合和数据问题解决；负责提升公司数据管理能力，推动企业数据文化的建立和传播。目录第1节第2节第3节前言第一章数据驱动的企业数字化转型1.1非数字化原生企业的数字化转型挑战21.1.1业态特征：产业链长，多种业态并存31.1.2运行环境：数据交互和共享的高风险41.1.3IT建设过程：数据复杂，历史包袱41.1.4数据质量：对数据可靠性和一致性的高要求51.2华为数字化转型与数据治理61.2.1华为数字化转型总体目标61.2.2华为数字化转型蓝图及数据治理要求71.3华为数据治理实践91.3.1华为数据治理历史101.3.2华为数据工作的愿景与目标121.3.3华为数据工作建设总体思路与框架121.4章节总结15第二章建立完善的企业级数据治理体系2.1制定公司范围的数据治理政策182.1.1华为数据管理总纲182.1.2信息架构管理政策202.1.3数据源管理政策212.1.4数据质量管理政策222.2整合变更、运营和IT24的数据治理2.2.1建立管理数据流242.2.2管理数据流程和管理变更项目、管理质量和运营之间的关系262.2.3通过改变系统和操作系统进行决策262.2.4将数据治理集成到IT实施中272.2.5通过内部控制系统实现数据治理272.3建立数据管理责任制与业务责任制282.3.1任命数据所有者和数据管理员282.3.2建立公司级数据管理机构292.4章节总结33第三章差异化企业数据分类管理框架3.1基于数据特征的分类管理框架353.2以统一语言为核心的结构化数据管理363.2.1基本数据治理393.2.2主数据治理403.2.3事务数据治理463.2.4报告数据治理463.2.5观察性数据治理483.2.6规则数据治理503.3以特征提取为核心的非结构化数据管理523.4以确保合规为重点的外部数据管理543.5数据价值流的元数据管理563.5.1元数据治理的挑战563.5.2元数据管理架构和策略593.5.3元数据管理603.6章节总结71第四章ldquo业务交易rdquo的信息架构构建4.1信息架构的四个组成部分744.1.1数据资产目录754.1.2数据标准774.1.3数据模型804.1.4数据分布804.2信息架构原则：在企业级建立通用行为准则814.3信息架构建设核心要素：基于业务对象的设计与实现844.3.1BuieOject84的架构设计4.3.2实现基于业务对象的架构874.4将传统信息架构扩展到业务数字化：对象、流程、规则904.5章节总结95第五章：ldquo连接共享rdquo的数据库建设5.1支持非数字化原生企业数字化转型的数据库建设框架985.1.198数据库整体架构5.1.2数据库建设策略1005.2数据湖：实现企业数据的ldquo逻辑聚合rdquo1015.2.1华为DataLake101的3个特点5.2.26数据进入Lake103的标准5.2.3数据进入106湖5.2.4结构化数据入湖1095.2.5非结构化数据入湖1135.3数据主体连接：将数据转换为ldquo信息rdquo1175.3.15种数据主体连接的应用场景1175.3.2多维模型设计1205.3.3图形模型设计1255.3.4标签设计1305.3.5指标设计1325.3.6算法模型设计1355.4章节总结139第六章：ldquo自助消费rdquo的数据服务构建6.1数据服务：实现数据自助、高效、复用1426.1.1什么是数据服务1446.1.2数据服务生命周期管理1496.1.3数据服务分类及构建规范1566.1.4创建数据供应162的ldquo三个1rdquo6.2构建以用户体验为中心的数据地图1676.2.1数据图167的核心价值6.2.2数据映射171的关键能力6.3人人都是分析师1756.3.1从ldquo保姆rdquo模式到ldquo服务自助rdquo模式1756.3.2构建业务自助分析的关键能力1796.4从结果管理到过程管理，从ldquo看到rdquo到ldquo管理rdquo1876.4.1数据赋能业务运营1876.4.2数据消费典型场景实践1906.4.3华为数据驱动数字化运营的历史与经验1956.5章节总结199第7章：创建具有完整数据感知能力的ldquo数字孪生rdquo7.1ldquo全无接触rdquo数据感知能力框架2027.1.1数据感知需求的起源：数字孪生2027.1.2数据感知能力架构2057.2基于物理世界的ldquo硬感知rdquo能力2077.2.1ldquo硬感知rdquo能力207的分类7.2.2ldquo硬感知rdquo能力在华为213中的实践7.3基于数字世界的ldquo软感知rdquo能力2157.3.1ldquo软感知rdquo能力的分类2157.3.2ldquo软感知rdquo能力在华为218中的实践7.4通过感知能力推动企业业务数字化2207.4.1感知数据在华为信息架构220中的位置7.4.2非数字原生企业的数据感知能力建设2247.5章节总结226第8章构建ldquo清洁数据rdquo质量综合管理能力8.1基于PDCA的数据质量管理框架2288.1.1什么是数据质量2288.1.2数据质量管理范围2298.1.3数据质量总体框架2298.2全面监控企业业务异常数据2318.2.1数据质量规则2318.2.2异常数据监控2378.3通过数据质量综合水平提升牵引质量2438.3.1数据质量测量机制2438.3.2设计质量指标2458.3.3执行质量指标2488.3.4质量改进2538.4章节总结256第9章：打造ldquo安全合规rdquo的数据可控共享能力9.1内外部安全形势，驱动数据安全治理发展2589.1.1数据安全成为全国性竞争解读华为的数据方式华为的数据流程属于二级流程，位于一级流程MBTamIT流程之下。它目前包括三个子流程：数据架构、数据质量和数据分析。流程中的相关关键角色，包括信息架构师、数据治理工程师（数据质量工程师）、数据平台工程师、数据分析师、数据科学家。过程中的活动点，华为的数据方式，没有列出来，每个企业可以根据自己的建设来定制。这整个部分写起来比较简单。根据在其他公司的工作经验，作者给出了一个大致的数据构建流程和相关角色。...

2023-05-09 数据治理 数据架构 数据治理指导数据架构

编辑点评：华为传记：中国式企业的伟大成长史df电子版本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员和竞争对手，积累了超过100万字的第一手资料，有兴趣的请下载阅读图书特色★中国式企业的辉煌成长史！★如果你读了这本书，你就会明白中国商业的所有秘密！★华为30年从小作坊到世界巨头的全过程，层层解读！★著名财经作家10余年深度观察、6年研究、3年潜心创作！★揭开华为发展壮大的秘密，探寻其经营理念和管理思想，揭示其成功经验教训相关内容部分预览简介今天，尽管华为的产品为越来越多的人所熟知，但对于大多数人来说，华为仍然是一个秘密的存在。人们只能从一系列惊人的数字来想象这个庞大的商业帝国：它在《财富》世界500强榜单中位列第83位，在全球拥有17万名员工，在运营商、企业和终端三大业务领域取得了年度佳绩。收入5216亿元，净利润371亿元……它在华为内部是如何运作的？华为如何管理团队和运营企业？华为是如何开发产品和销售的？关键时刻，华为是如何做出改变和突破的？华为成功的秘诀是什么？华为会是下一个倒下，还是会再次成功？...本书作者多年来深入观察华为，并将其作为中国标杆企业的样本进行分析。历时5年，考察了任正非、孙亚芳等40多位华为高管，参观了华为总部和分支机构。行业研究人员、竞争对手、积累了超过100万字的第一手资料，其中包括任正非许多未发表的内部讲话。本书详细描述了华为30年来奋斗、转型、成长、突破的全过程，展现了硬细节和丰富的内幕，梳理了华为独特的管理经验、企业文化、运营模式和企业战略...华为是中国企业快速发展的一个缩影。其成长路径植根于中国庞大的消费人群和时代变迁的背景。在政策限制、国有资本与跨国巨头的对抗中，它找到了一条独特的前进之路。这条路为中国企业的成长提供了可以借鉴的经验和智慧。了解华为，你将了解中国商业的所有秘密！关于作者著名财经作家孙力克致力于研究和挖掘中国当代成功的政财人物，力图以普通人的视角展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其对中国金融人物有着深刻的理解，多年深入研究任正非和华为，着有《任正非传》《任正非：商业精髓》等著作gt目录第1章走出困境1。少年时代：父亲和母亲2。充满痛苦和快乐的大学生涯3。军旅生涯4。沮丧的黎明第二章创化：开放时代1。从开关开始2。行业的“破”与“立”3。做最具时代特色的产品4。改变危机的方法5。患难与共的印记——虚拟限售股第三章：新机遇1。依托技术，自主研发2。万门吉和李一男3。战术理论4。“大中华”第四章华为“狼路”1。“战斗”钟声2。“抵抗”港3。“退休”北电4。“驱动”朗讯5。“打”中兴第五章：开拓大地：走出去才能有大发展1。攻打香港2。俄罗斯的市场转变3。突破非洲与拉丁美洲的困境4。拓展中东和亚洲市场5。远征欧洲6。一个一个地销毁第6章与巨人同行1。诉讼就是结局2。坚决反击，永不屈服3。不对抗，不妥协4。艰难的美国之旅第7章强化内核1。向IBM学习管理2。管理矩阵3。重建金融体系4。《华为基本法》第八章：推进人才管理机制改革1。市场部辞职2。最后的淘汰系统3。使用轮换系统激活天赋4。为人才创造更好的成长环境5。干部要从一线选拔出来第9章：市场和客户的新规划1。以技术为导向，以客户为导向2。决策权下放一线3。生存新法则：共生共荣4。高、中、低市场，都不会跌5。任正非“管道战略”理论第十章：华为新时代1。云计算的未来2。从设备制造商到IT供应商3。产品“零缺陷”4。数字化转型风起云涌5。更“聪明”的华为第11章关于任正非1。不管怎样，活下去2。43岁左右3。低调的天性4。商业妄想症亮点总结100年来，由于工商业基础薄弱、资金匮乏、技术匮乏、人才匮乏，中国企业的发展始终坎坷。改革开放政策为中国企业的发展提供了机遇，但当大量外资和外资企业进入中国市场时，中国企业实际上受到了沉重打击。要实现发展和突破，必须自力更生。30年来，自力更生是中国人坚持的重要原则，也是中国企业成长和成功的关键。可以说，自力更生开创了中国企业发展的繁荣时代。当中国成为世界第二大经济体，成为世界制造业最发达的国家时，已经证明了一切。在这样一个时代，华为也是从一个小作坊一步步起步，慢慢建立起自己庞大的商业帝国。2013年12月16日，华为正式发布了荣耀3C手机手机机身上没有华为logo，但加在手机背面一个新标签“荣誉”。荣耀3C是华为推出的一款独立手机，价格便宜价格经久耐用，引人注目。手机在网上一分钟就卖光了，第二批产品也火了。这款手机体现了华为人的辛勤耕耘。他们竭尽全力满足当今消费者的各种需求，包括续航、信号服务质量、手机质量等传统需求，以及外观、拍照性能、屏幕性能等个性化需求。.这款手机成为了华为史上最畅销的手机，受到了市场的认可和欢迎。但更重要的是，这款新手机的发布预示着华为将创立一个新品牌“荣耀”，华为决定独立运营。更深层次的含义是，当荣耀品牌出现时，预示着华为的崛起已经成为必然，也预示着华为人对公司的发展有了认可和期待。可以说，荣耀品牌的独立，是整个华为乃至整个中国民营企业集团的辉煌时刻。值得注意的是，2013年召开的十八届三中全会，中共中央发布全面深化改革动员令，上海自由商贸区正式挂牌，4G牌照正式发放，境外人民币市场大幅拓展。.更加开放深入的改革为中国经济的进一步发展奠定了基础。在这样的经济发展形势下，变革已成为必然。随着华为荣耀手机的发布，华为迎来了真正的荣耀与荣耀的时刻。2013年，华为营业收入达到惊人的395亿美元，一举超过了老对手爱立信的353亿美元。荣耀品牌确实给华为带来了更好的荣耀。2014年，荣耀手机进入4G时代，当年荣耀手机销售额达到惊人的24亿美元，而2013年为1.09亿美元。那一年，华为的营业收入达到465亿美元，与思科的471亿美元大致相当。年营业收入。2015年，华为以608亿美元的营收超过思科492亿美元的营业收入，一举成为全球最大的通信设备制造商。其中，荣耀品牌手机销量突破4000万部，销量也突破5000万部。一亿美元。到2016年，荣耀手机已售出7220万部，超过了华为的6570万部，华为的营业收入接近780亿美元（约合人民币5200亿元）。单看数字，我们可能没有很具体的认识。换言之，或许我们可以更直观地了解华为的发展规模和惊人的成就：华为年销售额相当于7个小米和6个比亚迪。，5阿里巴巴，1.5联想，5中兴，5长虹，20余康佳。华为一举超越了一直在学习和模仿的老大哥IBM，进入全球500强第83位。可以说，在荣耀品牌手机代代相传的发展过程中，华为也在不断发展壮大。...

2022-04-17 任正非 孙亚芳儿子 孙亚芳是任正非

编辑点评：谈华为防火墙技术本书简要介绍了一些防火墙的工作原理，然后主要讨论了实际操作，如双系统热备份、如何配置导出策略等。这很好。有兴趣的请下载学习。编辑推荐1、本书是目前市面上唯一一本由华为正式出版的防火墙学习书籍。2、所有以协议书和教材形式呈现的书籍都有一个致命的问题：理论太多，实战内容太少。本书写作初期，对400个华为问题和防火墙上线案例进行了全面分析，内容可以直接切中实际用户场景、技术难点和常见问题，理论联系实际做得很好战斗。3、以防火墙网络实际需求为指导，以发现问题-解决问题-重新发现问题-再次解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性。4、使用华为eNSP模拟器和实际设备进行实验，可以帮助读者快速深入地学习华为网络技术。5、文字幽默活泼，内容深入。读者可以在不知不觉中跟随作者进阶到专家级。6、由HCIE课件开发团队编写，可覆盖HCIE考试主要考点。简介本书介绍了华为传统防火墙的关键技术原理、应用场景和配置方法，包括安全策略、攻击防御、NAT、VPN、双机热备、路由等。结合网上案例，给出了上述技术的综合应用。配置示例，以防火墙网络实际需求为导向，以发现问题-解决问题-重新发现问题-解决问题的思路组织内容，具有很强的内容连贯性和逻辑性关于作者许惠阳拥有十多年的数据通信产品经验和六年的防火墙产品经验。创作了《USG防火墙IPSec专题》、《华为防火墙热备HCIE培训片》、《易玩BGP》等脍炙人口的作品，主编《强看墙大叔》。白杰拥有八年的防火墙产品经验，算是对华为防火墙最为熟悉的数据开发专家。参与创作《华为网络技术学习指南》，主编《强书看墙》技术岗。卢宏旺在华为防火墙产品方面有七年的经验。着有《华为防火墙双机热备HCIE实验手册》，《强拍安大叔》主编，《小强与小爱台历》主编。目录理论第一章基础1.1什么是防火墙1.2防火墙的发展历程1.2.11989-19941.2.21995-20041.2.32005年至今1.2.4总结1.3华为防火墙产品列表1.3.1USG2110产品介绍1.3.2USG6600产品介绍1.3.3USG9500产品介绍1.4安全区域1.4.1接口、网络和安全区域的关系1.4.2安全区域之间的数据包流向1.4.3安全区域配置1.5状态检测和会话机制1.5.1状态检测1.5.2会话1.5.3联网验证1.6状态检测和会话机制附录1.6.1再次对话1.6.2状态检测和会话创建1.7配置说明和故障排除指南1.7.1安全区域1.7.2状态检测和会话机制第2章安全策略2.1安全策略初体验2.1.1基本概念2.1.2匹配顺序2.1.3默认包过滤2.2安全策略发展历程2.2.1阶段1：基于ACL的包过滤2.2.2第2阶段：集成UTM的安全策略2.2.3第三阶段：集成安全策略2.3本地安全策略2.3.1配置OSPF协议的本地安全策略2.3.2哪些协议需要在防火墙上配置本地区域安全策略2.4ASPF2.4.1帮助FTP数据包通过防火墙2.4.2帮助QQ/MSN包通过防火墙2.4.3帮助自定义协议报文通过防火墙2.5配置说明和故障排除指南2.5.1安全策略2.5.2ASPF第三章攻击防范3.1DoS攻击简介3.2单包攻防3.2.1PigofDeath攻防3.2.2陆上攻防3.2.3IP地址扫描攻击3.2.4防御单包攻击的配置建议3.3SYNFlood攻击与基于流量攻击的防御3.3.1攻击原理3.3.2TCP代理防御方法3.3.3TCP源检测的防御方法3.3.4配置命令3.3.5阈值配置指南3.4UDPFlood攻击与基于流量的攻击防御3.4.1防御方法的当前限制3.4.2防御方法的指纹学习3.4.3配置命令3.5DNSFlood攻击与应用层攻击防御3.5.1攻击原理3.5.2防御方法3.5.3配置命令3.6HTTPFlood攻击与应用层攻击防御3.6.1攻击原理3.6.2防御方法3.6.3配置命令第4章NAT4.1源NAT4.1.1源NAT的基本原理4.1.2NATNo-PAT4.1.3NAPT4.1.4出接口地址方式4.1.5智能NAT4.1.6三重NAT4.1.7多出口场景中的源NAT4.1.8总结4.1.9进一步阅读4.2NAT服务器4.2.1NATServer的基本原理4.2.2多出口场景下的NATServer4.3双向NAT4.3.1NAT入站+NAT服务器4.3.2域内NAT+NAT服务器4.4NATALG4.4.1FTP协议穿越NAT设备4.4.2QQ/MSN/自定义协议穿越NAT设备4.4.3一个命令同时控制两个功能4.4.4自定义类型的ASPF和TrileNAT定义4.5NAT场景中黑洞路由的作用4.5.1源NAT场景中的黑洞路由4.5.2NATServer场景中的黑洞路由4.5.3总结4.6NAT地址复用专利技术第五章GREamL2TPVPN5.1VPN技术介绍5.1.1VPN分类5.1.2VPN关键技术5.1.3总结5.2GRE5.2.1GRE封装/解封装5.2.2配置GRE基本参数5.2.3配置GRE安全机制5.2.4安全策略配置思路5.3L2TPVPN的诞生与演进5.4L2TP客户端发起的VPN5.4.1阶段1建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.4.2阶段2L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.4.3阶段3创建PPP连接：身份验证，颁发特殊通行证5.4.4第四阶段数据封装传输：通过虫洞，访问地球5.4.5安全策略配置路线图5.5L2TPNAS发起的VPN5.5.1Phae1建立PPPoE连接：拨号端口调用VT端口5.5.2阶段2建立L2TP隧道：3条消息协商进入虫洞的时间5.5.3阶段3L2TP会话建立：3条消息唤醒虫洞门卫5.5.4Phae4~5LNS认证，IP地址分配：LNS冷静接受LAC5.5.5第六阶段数据封装与传输：一路畅通5.5.6安全策略配置路线图5.6L2TPLAC-自动启动的VPN5.6.1LAC-Auto-IitiatedVPN原理及配置5.6.2安全策略配置路线图5.7总结第6章IPSecVPN6.1IPSec简介6.1.1加密与认证6.1.2安全封装6.1.3安全关联6.2手动IPSecVPN6.3IKE和ISAKMP6.4IKEv16.4.1配置IKE/IPSecVPN6.4.2建立IKESA（主模式）6.4.3建立IPSecSA6.4.4建立IKESA（积极模式）6.5IKEv26.5.1IKEv2简介6.5.2IKEv2协商过程6.6IKE/IPSec比较6.6.1IKEV1PKIKEv26.6.2IPSec协议框架6.7IPSec模板模式6.7.1在点对多点网络中的应用6.7.2个性化预共享密钥6.7.3熟练使用指定对等域名6.7.4总结6.8NAT穿越6.8.1NAT穿越场景介绍6.8.2IKEv1NAT遍历协商6.8.3IKEv2的NAT穿越协商6.8.4IPSec和NAT在防火墙中共存6.9数字证书认证6.9.1公钥密码学和PKI框架6.9.2证书申请6.9.3数字证书身份认证6.10GRE/L2TPoverIPSec6.10.1子主机通过GREoverIPSec访问主机6.10.2从子主机通过L2TPoverIPSec访问主掌舵6.10.3移动用户使用L2TPoverIPSec远程访问helm6.11对等检测6.11.1保活机制6.11.2DPD机制6.12IPSec双链路备份6.12.1IPSec主备链路备份6.12.2IPSec隧道链路备份6.13安全策略配置思路6.13.1IKE/IPSecVPN场景6.13.2IKE/IPSecVPN+NAT穿越场景6.14IPSec故障排除6.14.1无数据流触发IKE协商失败分析6.14.2IKE协商失败的失败分析6.14.3IPSecVPN服务故障故障分析6.14.4IPSecVPN服务质量差的故障分析...

2022-10-26

编辑点评：华为人力资源管理电子书分享华为人力资源管理，揭示华为管理层30年人力资源管理思想精髓，适合中国企业的人力资源管理方法，助力企业打造“以奋斗者为本”的超级团队。国内外众多企业管理研究人员在线咨询推荐，欢迎下载成功管理者的策略如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰差劲的员工？透视华为，看汇聚15万员工的人才管理核心经验。让社区认识一个真正的华为相关内容部分预览书籍介绍从1988年到现在20多年，华为靠什么成长为全球通信设备行业的先行者？这取决于竞争力。华为的核心竞争力来源于以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持奋斗的核心价值观。当你把15万知识型人才聚集在一起的时候，你会深深地感受到，虽然技术很重要，资本很重要，但人力资源管理更重要。华为一直是很多企业学习的标杆在最近公布的2016年《财富》世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）和甲骨文（第260位）等科技巨头，高于去年的第228位。到第129位。如此快速的发展离不开对人才的良好管理。那么，华为如何管理人才？大众公司如何学习？图书特色1.华为人力资源内部培训课程精心组织什么都可以缺少，但天赋不能缺少；什么都可以缺少，但人才不能缺少；万物皆可争，但才华不可争。2。华为视角，看15万员工人才管理核心经验如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不良员工？3。深入解读人力资源管理体系的创建与转型自1987年成立以来，华为已从默默无闻发展成为世界通信行业的代表。30年的发展历程凝聚了华为人的辛勤耕耘和智慧，也彰显了华为创始人任正非的卓越勇气和超人战略。想象。当华为汇聚全球近20万知识型人才齐心协力时，有些人不仅震撼，更多的是好奇，探索了华为人力资源管理的魅力，让人重新审视知识的重要性。人力资源管理。性别。《华为人力资源管理》基于华为总裁任正非人力资源管理思想的精髓，向读者呈现华为30年人力资源管理体系和持续转型的真谛。4。看看华为如何从企业家驱动向系统驱动和人才驱动转变，如何建立一个理性的组织，淡化个人权威。总之，华为以岗位价值定薪，以资历定晋升，以工作业绩定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评价与文化和价值观相一致。更详细的内容可以在《华为人力资源管理》一书中找到。5。华为如何管理人才？企业应该如何学习？华为一直是很多企业学习的标杆。在最近公布的2016年财富世界500强榜单中，华为超越了英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等技术巨头，从去年的第228位飙升至第129位。如此快速的发展离不开良好的人才管理。那么，华为是如何管理人才的呢？企业应该如何学习？关于作者黄志伟，商业书籍作家，擅长人力资源管理和电子商务运营。多年致力于知名企业内部机制研究，将知名企业核心工作规律应用于企业管理。遵循“以人为本”的原则，汲取知名企业领袖的管理智慧，帮助众多企业培养了高素质的管理人才，提升了企业的综合实力和竞争力。目录价值篇关于华为围绕价值的人力资源建设第一章：华为人力资源建设的价值取向做好“分赃”会让员工有动力生存是企业人力资源建设的唯一目的围绕企业核心价值观构建人力资源体系“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑围绕公司战略建立KPI第二章华为薪酬与经济激励政策利益分享，华为内部虚拟股票机制留人用人，华为薪酬体系战略“赚个坑”，不为无效的苦工买单轻松上岗，轻松薪水，岗位资格与切身利益息息相关以贡献为导向，华为优秀的激励政策第三章华为价值分配的基本指导原则按劳分配福利分配体现了各自的薪酬定位奖金分配向高绩效者倾斜避开高福利，为企业发展埋下隐患华为非物质激励体系规划第四章：华为价值分配冲突如何处理效率第一，兼顾公平历史和当前的贡献者个人和集体利益管理关于华为以人为本的人力资源管理体系第五章：以人为本，文化为核心华为的“左右方”时代匹配人和工作的概念将企业文化融入人力资源管理核心文化，打造狼队第六章：华为卓越的绩效管理体系华为绩效管理机制如何进行绩效管理华为有效的绩效考核体系实用链接：绩效管理与绩效考核模板第7章华为干部选拔用人制度实践是选拔干部的最高标准优先从成功的团队中选拔干部最好从前线战场选拔干部用人原则和用华为干部原则大浪淘沙，干部要能上能下第八章：华为干部团队的管理与建设华为干部考核激励制度去中心化、去中心化和监控并行华为的干部监督系统干部选拔制度，将领选拔人才关于华为的招聘、培训和人才储备战略第九章华为人才招聘战略华为人力资源招聘理念企业文化是重要的招聘标准第十章华为人才培养体系分层分类，完善的人才培养体系快速成长，华为全程导师制华为大学，培养将军的摇篮第十一章华为人才使用原则让能听到炮声的人做决定实践带来真知，在战争中快速成长超凡升迁，不拘一格的人才缩减第12章华为人才储备战略摆脱“三依赖”，走向自由王国继任者必须认同公司的核心价值观以人为本的冲锋，让团队不断奋斗附录1《华为基本法》（节选）附录II致新员工的信后记价值观关于华为围绕价值的发展人力资源建设什么创造了企业价值？华为总裁任正非认为资源会枯竭，唯有文化才能长盛不衰，任何产品都是由人类的聪明才智创造出来的。任正非说华为没有自然资源可以依靠，只有在人的头脑中，我们才能挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业的真正潜在价值是人力资源。任正非这么说，也是他带领华为这么做的。华为人力资源建设，也是围绕着价值逐渐发展起来的。比起动辄喊“京东”的口号，希望明天成为世界第一的企业家，任正非的推理太简单了。一批口号高喊的公司倒下了，任正非却用了这个简单的想法，创造了一个伟大的企业，一个中国民营企业的奇迹。...

2022-04-17 人力资源管理华为的人力资源体系基础 人力资源管理华为案例

编辑点评：很具体，读着读着和很多实际问题链上了华为前副总刘江峰，徐昕泉推荐的一本原创财经管理实践，作者是集团财经战略规划五级专家，华为大学高研班金牌讲师，利用7年亲身工作经历，历时6年总结的著作，曾经的狼眼看财报也在华为内网轰动一时，精品下载站免费附上华为战略账务讲义df免费下载。华为战略账务讲义df预览帮你解决的问题世界经济高低起伏，为什么华为却持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，财经如何把控风险并助力业务成功？从100亿，到8588亿，业务做了什么？财经做了什么？华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？如何成为有远见、有抱负、有战略思维能力、懂业务、识风险的CFO？图书特色1.市场上写华为的书不少，但写华为财经管理的书很少，亲身经历者写的几乎没有。这本书是作者亲历华为7年，耗时6年总结，提炼出的华为战略财经管理之作。2.作者既有华为集团总部经验，又有常驻中国区、海外的一线实操经历；既在华为大学高研班授课，又有亲身推行变革的落地实践经验。3.华为前副总裁刘江峰、徐昕泉倾力推荐，各界企业家、职业经理人、大型企业集团CFO、研究华为的知名学者、管理学家、智库创始人联袂背书。内容简介在外界看来，2019年的华为处在多事之秋。然而，在华为创始人、CEO任正非看来，现在是华为*好的时刻。世界经济高低起伏，为什么华为却一路高歌猛进，持续增长30多年？华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张过程中，如何把控风险并助力业务成功？这是很多企业家关心的问题，也是这本书尝试回答和解决的问题。这本书以华为的财经管理系统为中心，多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容，从经营管理者的视角，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手，从管理哲学到落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。目录大全推荐序一从“非常落后”到“世界一流”//IX推荐序二下一个倒下的会是谁？//XIII推荐序三财经管理是华为最需要解码的部分//XVII前言//XXI第一部分高管懂财报――狼眼看财报第一章狼眼看财报（一）//003楔子：江湖四雄//004我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说//005存货与固定资产//005政客：正经且刻薄//007第二章狼眼看财报（二）//011钱，是什么东西？//011钱，从哪里来，到哪里去？//016第三章狼眼看财报（三）//021面子工程：利润表//022风投：疯了似的投//025财务杠杆效应//026第四章狼眼看财报（四）//033投资收益与资不抵债//033非经常性损益：营业外收入和营业外支出//038第五章狼眼看财报（五）//043一首乐词引发的并购//044品牌、无形资产与商誉//046第六章狼眼看财报（六）//059利润，是怎么来的？//059万恶“盈”为首//062第七章狼眼看财报（七）//077三张表的内在逻辑//078财报六看//082第二部分高管懂组织――“以客户为中心”的流程化组织第一章管理的核心：建流程、建体系、建系统//097第二章业务有效运转的背后：良好的治理//103村自为战，人自为战//112第三章企业发展的最高目标：建设流程化组织//127第四章华为的“川普日落法”：1130日落法，让流程越来越简单//131第五章华为的组织演变史：因“时”而变//147第三部分高管懂战略――面向未来的战略规划第一章统一编制语言：拜师IBM，引进BLM//181第一个环节：战略制定//185第二个环节：战略解码//206第三个环节：战略实施和监控管理//208第四个环节：战略评估//209第二章战略要有抓手：管理战略专题//213第三章过程不能跑偏：战略审视管理牵引财务结果：发布战略指引//215第四章联通业务与财务的战略规划：“讲语文”与“讲数学”结合//219规模//220盈利//221效率//221风险//221第五章蓝军机制：组织有序的红蓝军PK//223谏言1：不能出售终端//228谏言2：华为员工富贵化，20级以上员工的工资Overay//230谏言3：炮轰任正非“十宗罪”//247第四部分高管懂财经第一章预算管理：配置资源以对准战略//257仰望星空：预算要承接公司战略//259脚踏实地：预算要服务于作战，支撑经营目标的实现//263面向客户：差异化资源配置，优质资源向优质客户倾斜//268自我约束：一报一会，月度例行经营审视//270经营基石：1500人的项目财务，激活最小经营单元//272管理变革提升效率：每年改进5%//276一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点//281财经也是生产力―“节流”增利10亿美元//284把握战略控制点是做好战略投入预算的关键//289滚动预测：“3个GAP，3个Lit”促业务闭环//292构建和谐生态链：与供应商合理分享利益//299管理不确定性：可以有异常，但不可以有意外//302第二章账务管理：数出一孔，数据之美//3095天出具所有报告//309日不落结账：7个账务共享中心循环结账//314对标最严格的监管标准，做最真实的财报：财报内控//315核算是战争指挥权//320从“外蒙估”到“内蒙估”//324走向公开：轮值CEO/CFO面向全球公开披露财报//325第三章运营效率和影响力管理//329“5个1”项目：经营视角驱动业务目标达成//331清淤，挖土豆//333洗盐碱地：功成不必在我//334KPI管理：平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力//338精确到天的高层日历管理：MC会议、AT会议、ST//343重点工作管理//348财经问题投诉管理//350一杯咖啡吸收宇宙能量//352打造财经的世界级影响力：华为ICT金融论坛//355第四章风险内控管理：从灭火到消防//359监管工作基于风险，对准价值创造//360不懂监管的代表不是好总裁：监管纲要，高管都来学//363三层防线：构筑华为内控的点、线、面/场//365三角联动：伦敦、纽约、东京//369三层审结：资金、账务、CFO组织//373天堂向左，中兴通讯向右//373第五章流程架构和签约授权管理//379面向业务，贯通“纵横”//379权力下沉，流程集成//383财务权签，向下授权//387第六章财经组织架构//391面向未来：“非常落后”到“世界一流”的“经线”//392“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂//397面向客户：支撑作战的“纬线”//401全球布局的共享中心//405第七章财经团队管理：打造铁血财经队伍//409炸开人才金字塔：我们要的是哈佛、牛津大才！//410导师制//414任职资格管理//417TIME模型：对财务代表的要求//420关键人员管理//425从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”：EMT《20分钟》//441激励管理：精神激励导向持续奋斗，物质激励基于价值创造//444第八章财经组织能力建设//449IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位//452管中窥豹：海外IFS推行小记//456变革成功靠什么//465全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤//482考军长：将军也要接受检阅//489训战结合：仗怎么打，兵就怎么练//490神秘的高研班//490QCC管理：面向业务的课题研究//502精彩书摘介绍《华为战略财务讲义》：第一章狼眼看财报（一）写给业务主官的话如果你没耐心看完文章，就说自己看不懂财报三张表，那么这是你的错。如果你耐心地看完了文章，还看不懂财报三张表，那么这是我的错！――题记我为什么要写这一系列文章1。业务主官的直接诉求。一位系统部部长对我说：“我们的客户经理甚至看不懂客户的三张表。”他说他们根本不了解客户，希望我有机会给大家讲讲三张表，使他们看懂客户，真正了解客户的痛点。2。文以载道。2013年5月9日、5月30日，我两次给华为的企业BG（事业群）中国地区部系统部的销售管理人员和职能平台人员培训财经基础知识。会后大家纷纷表示：原来财经没有那么枯燥。他们要求我给各部门加开专场，多花点儿时间讲透三张表。于是，我把这些内容总结升华成文。以下所有信息，如有雷同，纯属巧合，切勿对号人座。楔子：江湖四雄1987年，深圳，南油，粤海街道办。夜里，万籁俱寂，月黑风高。一只“小蝌蚪”以迅雷不及掩耳盗铃之势钻进了“水母”。经过10个月的艰难孕育，一个婴儿终于在当年呱呱坠地一一这，就是我。我不姓任，也不姓华。我不叫任达华。我姓刀，江湖人称刀狼，与爱立信、阿朗、诺西并称江湖四雄。后三雄成名已久，均发朝于西域，威震寰宇，都是响当当的好汉。另有当朝国戚侯爷，当年华山群雄论剑，乔居第五。那侯爷武艺尚可，性狠好斗，长抱“欲练神功，必先自宫”之心，“杀敌八百，自损一千”之气，与诸多好手杀得尸横遍野，血流成河，两败俱伤，是为“红海”。怀揣师父东挪西凑的两万两银子，我，一匹来自南方的狼，跃马横刀，行走于江湖。至今，二十有六载。这，就是我，刀狼的由来。我隐迹江湖，但江湖仍有我的传说我像鸵鸟一样行走江湖。我低调隐身（2011年前），不见八卦，不面狗仔，但江湖仍不时有我的传说。然而，今天，我不是来讲我的传说的。因为师父说，我还远未到独孤求败的地步。我还远未成功。我只是在成功的路上。师父说，九死一生才叫成功，才叫传奇。他说：“烧不死的鸟是凤凰。”我悲观地估计，我成不了风凰。这倒不是因为没有火来烧我，只是我本来就不是鸟。我仅仅是一匹狼。而狼是变不成鸟的。但我坚信，我们是一群有智慧的狼，任谁也不能等闲视之。存货与固定资产今天，我按下大刀，凝神提笔，不是来练九阳神功的，是来探讨怎么看懂家底的。秀才们挑逗辞章，叫什么“狼眼看财报”，且由他！我们这个族群已达15万匹狼之巨了。仿大明例，我们设了户部，它是管财政的部门。财政的三张表，却让很多人迷糊，尤其是很多客户经理。两万两银子，在20世纪80年代貌似不少。如果你想日出而作，日落而息，媳妇、孩子热炕头，那么这些银子是够滋润三年五载的。但燕雀安知鸿鸽之志？...

2022-04-16 江湖财经大学 江湖财经大学在那个省

编辑评论：客户至上《华为客户关系管理法》通过对华为客户开发、市场竞争、流程标准、组织能力等方面的阐述，充分展示了这一科学、艺术的营销体系。，帮助更多的企业和营销人员了解华为“客户至上”的价值理念，思考和规划自己的营销组织结构、销售策略，以及更高效的客户管理流程。图书特色关于华为的书很多，但关注华为营销体系的书却很少。本书将为你揭秘华为三大核心系统之一：（1）清晰、系统的呈现成熟完整的营销体系——华为营销体系中客户关系管理的规则和要领（2）解读华为客户关系管理的核心思想和流程精髓，帮助更多的企业借鉴和借鉴跨行业、跨体量的差异（3）跟随华为学习规划更高效的营销组织架构和客户管理流程，践行“客户至上”【专家推荐】清华大学营销学博士生导师、世界营销名人堂中国区首任评委郑玉煌浪潮集团副总裁刘卫华北京汉朔科技总经理侯世国简介从默默无闻到行业领先，华为的持续增长得益于其三大核心体系：研发、服务和营销。在营销方面，很多人都听说过大名鼎鼎的华为“铁三角”，但这只是庞大系统的冰山一角。华为优秀的营销水平背后，有一套独立完整的客户关系管理。流程（管理客户关系，MCR）作为强有力的支持。我如何选择我的客户？如何数字化管理客户资料并使其易于评估？您通过哪些方式与客户互动以提高客户满意度？…客户关系是一门科学和一门艺术。对于各行各业、各种规模的企业来说，华为的销售体系可以为他们提供非常有价值的参考和借鉴。关于作者王占刚高级深度营销管理专家资深的深度流程管理专家专业领域：战略运营、市场营销、运营管理、流程管理。工作经历：在华为工作15年，历任区域代表处总经理室主任，区域部工艺质量部主任，海外销售管理专家。在担任区域部和代表处销售经理期间，我负责一线的LTC、MCR、ITR等重大集团级转型项目的试点实施。在担任区域部工艺质量部负责人期间，领导了区域部和海外国家市场的管理架构、工艺设计和综合改革。组织、参与并完成了华为LTC流程全球两个样板点之一——土耳其样板点的建设。咨询服务：京东方、海康威视等近10家公司。培训服务：大疆、大唐电信、绿地集团、蓝月亮等近60家企业。目录第1章客户关系发展概述/1客户关系很重要/7华为客户关系适用于哪些业务场景/11第2章客户洞察和客户选择/19客户选择和管理客户联系人/21客户洞察的重要性/27如何进行客户洞察/31客户选择与分级管理/38制定大客户服务战略/42跟踪和监控客户政策/46第3章客户关系规划/49华为全面客户关系管理/51客户关系规划的四个步骤/58一般客户关系计划/76大客户关系规划/82大客户关系规划的五个步骤/91在客户中培养教练并建立组织信任/102大客户外展卡/106第4章客户联系管理/111客户参与是一门艺术/113关键客户关系发展管理/116关键客户需求发现/120如何扩展具有不同支持级别的关键客户/124大客户关系发展注意事项/129基于项目生命周期的一般客户关系开发管理/133一般客户关系发展常用方法/141第5章客户期望和满意度管理/145管理客户声音/148管理非技术问题/157客户满意度调查和改进/161第6章客户档案管理/167将客户资产从员工所有变为公司所有/170是一项挑战客户资料/175供应商简介/193第7章客户是土壤，机会是庄稼/217您认为华为如何将客户关系视为第一生产力？客户关系是企业与客户之间建立的关系，包括买卖关系、供应关系、合作伙伴和战略联盟等形式。成功的客户关系维护可以发展为首选关系和客户对企业的偏好。维护客户关系的前提是了解客户：了解客户的消费范围和潜在需求，提高客户满意度，通过多部门整合形成以客户为导向的企业。通过战略和战术层面维护关系，建立和维护信任，形成稳固的客户关系网络。一、企业核心价值：客户关系管理客户关系不产生直接价值，但可以支持公司的市场目标，支持业务的稳定增长，支持公司目标的不断实现。二、企业核心价值：为企业做客户选择公司项目和机会的背后是客户。企业需要在市场的众多客户中选择谁是自己的客户？客户选择的两个重要思维方式：站在客户身边，看到自己；站在未来，看到现在。从未来的角度来看，企业必须向更高质量的客户发展。华为的企业价值观中有一句话叫以客户为中心。其根源在于做出正确的客户选择，并围绕目标客户建立我们的客户关系。对公司目标客户进行分类，深入了解重点客户，从客户角度分析客户未来发展潜力，从未来看现在，储备优质资源和能力提前给客户。华为提升客户忠诚度的方法：确定客户价值导向；贯彻28原则；让客户认同物有所值；解决客户投诉；获取并保留客户反馈；提供客户感兴趣的新信息；做个好客户再生；为同一客户使用多个服务渠道等...华为的成功实践告诉我们，对手是企业和客户一起打败的。有针对性的客户关系管理可以提高客户忠诚度，坚持小微客户定位，控制服务半径，坚持“点对面”的“快捷、便捷、灵活”的优质服务标准方法，扩大产品。着陆率。...

2022-04-16 客户关系客户关系管理面试时应该注意什么 客户关系与客户关系管理

编辑点评：华为还能走多远电子书df是于胜海所著的一本关于华为任正非的书籍，是中国高科技企业探索创新的蓝本，是一位名族企业家对未来的思考。华为还能走多远电子书df预览图华为还能走多远所获的赞誉20多年来，华为始终坚持以客户为中心、以奋斗者为本的路线，持续创新，不断改善公司管理、组织私和流程，以惊人速度发展成为世界500强企业，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的问题，实现了国外先进管理体系的中国化。《华为还能走多远》将给如饥似渴的中国企业以丰富而有用的启示。――国务院发展研究中心研究员吴敬琏华为依托强大的技术研发能力，围绕客户的需求不断创新，为全球用户提供全面、高效的ICT解决方案和服务，成功地把“中国制造”提升为“中国创造”，开创了中国本土企业国际化的一部传奇。《华为还能走多远》总结出了华为国际化的成功之道，在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国本土企业家学习借鉴。――北京大学光华管理学院教授张维迎华为任正非简介任正非，1944年10月25日出生于贵州省安顺市镇宁县，祖籍浙江省金华市浦江县。华为技术有限公司主要创始人兼总裁。2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。华为的全球运营华为1996年进入香港；1997年进入俄罗斯；1998年进入印度；2000年进入中东和非洲；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。截止2016年底，华为在全球168个国家有分公司或代表处；同时，依据不同国家或地区的能力优势，在美国、欧洲、日本、印度、新加坡等地区构建了16个研究所，28个创新中心，45个产品服务中心。华为有7万多人的全球最大规模的研发团队，每年销售额10%投入研发，累计获得专利授权36511件。过去10年，华为累计研发投入250亿美金。...

2022-04-10 任正非书籍下载 任正非的书籍在线读

编辑点评：华为工作法df是黄继伟所编著的一本关于华为的工作效率书籍，作者从华为公司的实际情况出发，深入浅出的讲解了华为公司的目标管理，工作原则，工作执行，工作经验等方面。华为工作法df预览图华为的工作目标管理法无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Secific（要具体）、Meaurale（可度量）、Actioale（可实现）、Realitic（结果导向）、Time-aed（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。华为工作法原文节选为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？――任正非员工的工作通常存在两种最常见的模式，一种是问题驱动，一种是目标驱动。问题驱动的本质在于员工的工作原本就是为了解决问题，因此他们的工作任务实际上是及时发现并及时改正问题。员工最喜欢的东西钱，地位，绝对的信任，或者权威？也许这些应该都算是员工期望中的一部分，但总的来说，他们真正需要的是真实的存在感，而将这些真实的存在感量化成工作指标或者工作任务则是一件比较困难的事情。绝大多数人总是希望自己能够做得更多更好，希望最大限度地证明自己，不过从现实的角度来说，在制定各种目标时，总有一些东西是他们抓不住的。...

2022-04-10 《华为工作法》 华为工作基本法

编辑点评：走进华为课程介绍t是一套走进华为动态课程介绍PPT，由25页蓝色幻灯片组成，介绍了华为概况、华为课程、授课讲师、课程收获等模块。是一款优秀的华为课程t课件。走进华为课程介绍t预览图华为科技有限公司概述华为于1987年成立于中国深圳。经过20多年的艰苦付出与努力，目前业务已遍及全球140多个国家。华为课程：华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,在电信网络、企业网络、消费者、云计算构筑了端到端的解决方案优势；华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。产品和解决方案已经应用于140多个国家。感悟任正非管理思想任正非凭借卓越的领导力带领着华为不断自我革命，自我颠覆。灰度管理，蓝军参谋部，垫子文化，狼性文化，轮值CEO，僵化优化固化，华为基本法。这些带有鲜明华为印记的管理名词都是深刻变革后凝结的精华。走进华为授课讲师介绍陈培根华为资深管理顾问自1999年任华为管理顾问在华为内刊《管理优化报》和《华为人》上发表过多篇长文。其中，尤以1999年发表的“企业不可穿上红舞鞋”一文引起广泛的关注。用经典打造经典的思维，倾情演绎出华为的《理性与平实》。胡彦平（前华为副总裁）1998年-1999年，担任华为技术有限公司战略与规划咨询项目顾问。2000年至2006年，担任华为公司副总裁、高级副总裁。曾任华为变革项目管理办公室主任。哈佛大学公共管理硕士（MPA）学位。曾多次受联合国资助赴美学习与交流，是获得国务院特殊津贴的专家。...

2022-04-10 任正非1999年讲话 任正非2004

编辑点评：下一个倒下的会不会是华为df全文是田涛和吴春波联合所著的华为有关书籍，讲述华为一路走来的发展史，也是一部危机管理史，华为也正是靠着这种危机中批判，一步一步走向伟大。下一个倒下的会不会是华为df全文预览图华为为什么要没有安全感“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔・盖茨一样，常常居安思危。比尔・盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“没有安全感”是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力―危机感常在，最终会让公司这个机体保持对堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。开放是逼出来的一位国内政府部门的领导问任正非：“华为进入国际市场有些什么经验，能否向别的企业介绍一下？”任正非答：“就是遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法，因为美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活，无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。他们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困难。”《下一个倒下的会不会是华为》作品推荐中国著名企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、《第一财经日报》总编辑秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、新浪网总编辑陈彤、财经作家吴晓波联袂诚挚推荐！300多万字华为内外部文献，100多万字背景资料，与华为10多年亲密接触，6年创作，两大资深华为观察者的倾力之作！颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述。对华为最深刻、最系统、最权威的解读，还原一个最真实、最可信、最丰满的任正非！...

2022-04-10 下一个倒下的是不是华为 下一个倒下的会不会是华为怎么理解

编辑点评：我在华为的日子df高清电子版是董延明所著，讲述了主人公董延明从一个菜鸟如何一步步成为一名合格的华为人，从中我们也能看到华为的一步步变革发展之道。我在华为的日子df高清电子版预览图我在华为的日子精彩片段教官好容易吩咐完，辅导员又要吩咐了。俩人换位的间歇，董延明边上的人小声说了句：“玛丽隔壁的，还真当是上级机关派来管理我们的？你瞅辅导员这个寡妇脸跟个Q似的，你再瞅教官戴个帽子简直就是老K了，你再瞅班主任……”教官一双牛眼瞪过来，那人被喝令站起来。“工号！”“×××××”教官在登记簿上找到这个工号，“牛顿？”大家都笑了，可被教官一瞪，就被迫把笑声从中间掐断了。“是！”那人得意洋洋地答道，看来他对自己的名字还是很满意的。“扣两分。”华为的市场部大辞职华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。我在华为的日子读者评价1、作者是在深圳华为做研发的，做一个什么系统从6到7再到8，基本上这本书讲的就是这个过程。2、书里有很多三个或者四个字母的缩写，不是这一行的还真是看不懂。3、书中95%以上是关于工作的，而且基本上是内对内的，总结下来就是人手不足，互相扯皮，还花大量时间开会，矩阵式的结构，让人分不清领导和员工。4、公司员工清一色的男性，作者感情生活一片空白，和家庭的联系也很少。5、比较有意思的是两次解决四川小县城客户的事情，一次是同事，一次是作者自己，怎么和客户，总部，当地办事处打交道，很有学问。...

2022-04-10 交管12123下载 帅教官下载