课程介绍课程出自蔡文川21天获客销售营：从陌生人到交易，微信管理官网售价1799元你的微信是纯粹的交流工具，还是变现的强大方式?其他微信上的大佬们“卖货”已经赚了几千万，5000个朋友一个月实现了50000+。如果你有强烈的微信变现欲望或有现成的产品但不知道如何销售，你将获得21天。客户销售营教你在不引起反感的情况下转换交易。8节课，带你破解微信获客变现！适用领域包括摄影工作室、美容、教育销售、手工艺品、服装、母婴用品、日化零售。21天后，你会收获裂变战役策划全过程高信任度人设计之道一套通用客户标签搭建方法不恶心的私聊交易技巧社区和朋友圈的批量交易方法朋友圈脚本式发帖思路微信爆款营销流程适合人群：可用产品：我不知道如何将朋友数量翻倍，但我不知道不知道怎么用微信跟一大群朋友推销产品，微信偶尔有收入，不稳定又低收入，不会做饭可以让朋友一直叫你买单没有产品：朋友太多不知道带什么？朋友少，靠微信赚钱的意愿很强。课程目录和下载链接在文章底部。蔡文川：21天获客销售营：从陌生人到成交的微信商业技巧视频截图>课程目录21天获客销售营：从陌生人到交易的微信管理【导读】微信运营的10个底层逻辑.m4【引流与成长】第一课：公域引流与私域获取。m4【引流与成长】第2课：1个朋友分拆出N个新客户.m4【留存与回购】第8课：回购锁定客户，挖掘客户终身价值.m4【运营继承】第1课3：流量承接与用户管理.m4【运营接班】第四课：建立高信任人体系.m4【销售转化第五章：私聊1对1转化.m4【销售转化篇】第六课：社区批量转化.m4【销售转化篇】第七课：瞬间批量交易。m4第二次作业复习+毕业典礼.m4第一次作业复习.m4相关下载点击下载...

2022-07-04

>课程介绍课程来自英马丽华教授的七大商业模式，全面解决老板的管理困惑。官网价格1998元。课程包括7大模块系统，487节视频课，7500分钟视频内容涵盖：就业、客户、产品、销售、模型、运营、股权，全面解决业务问题，而中小企业主所需的20万元线下课程，物超所值。股权模型：股权概述、股权所有权（确定的目的、人、计划、时机、顺序、量化、定价和法规）以及股权所有权、股权模型和股权中常见问题的处理雷区。运营模式：包括如何管理资金、人员和事物。营销模式：三十六招引流，三十六招拦截，三十六招回流。商业模式：盈利三重境界、优秀模式标准、十大商业模式客户模式：行业选择、客户定位和客户需求>产品模式：产品质量管理、产品功能设计、产品营销策略、产品定价策略、渠道和促销策略。用人模式：招聘系统、团队执行系统、企业系统系统、企业运营系统、企业会议系统以及中高层干部管控！老板明白逻辑思路，可以付诸实施【课程收获】用人的智慧解决企业根本问题赚钱模式解决企业盈利问题管控系统解决企业安全问题用消费能力吸引客户设计杀伤力产品打造战斗团队课程目录和下载链接在文章底部马丽华讲座：七大商业模式全面解决老板管理困惑视频截图经营成果的定义73--招聘智慧第73讲：经营责任的关键点74--招聘智慧第74讲：操作措施（一）75--第75讲：操作措施与方法（2）76--第76讲：操作检查与监督77--运用智慧第77讲：操作激励原则（1)78--运用人类智慧第78讲：运营激励原则(2)79--运用人类智慧第79讲：运营改进原则8--运用人类智慧第8讲：自我介绍华丽转身（二）80--运用人类智慧第80讲：问题会议模式81--运用人类智慧第81讲：第一次责任模式82--运用人类智慧第82讲：计划执行与实施（1）83--用人的智慧第83讲：项目实施与实施（2）84--用人的智慧智慧第84讲：操作工具6S(1)85--用人智慧第85讲：操作工具6S(2)86--用人智慧第86讲：操作工具6S(3)87--运用人的智慧第87讲：操作工具6S（4）88--运用人的智慧第88讲：质量会议模式89--运用人的智慧第89讲：为什么有更多成功的企业会议9--运用人的智慧讲座9：不能错过的智慧决策（1）90--运用人的智慧讲座90：如何开始早会好（1）91--讲座91：如何开好早会（二）92--用人的智慧第92：如何开好晚会93--用人的智慧第93：如何开周例会94--用人智慧讲座94：每月管理咨询会（一）95--用人智慧讲座95：每月管理咨询会（2）96--第96课人智慧：季度竞争力分析会议(1)97--第97课人类智慧：季度竞争力分析会议(2)98--第98课人类智慧：半年度总结会议99--运用人类智慧_Leo99：战略规划会议10--第10讲：运用人类智慧第10讲：做出明智决策的机会(2)100--运用人类智慧第100讲：提前会议101--运用人类智慧续第101讲：头脑风暴会议102--运用人类智慧续第102讲：经验分享会103--运用人类智慧继续第103讲：会议逻辑104--运用人类智慧续第104讲：重要性中高层性别105--用智慧续讲105：继任规划106--用智慧续讲106：人才库规划107--用智慧续讲107：人才入围奖程序108--运用人类智慧续讲108：训练培训师计划109--运用人类智慧续讲109：个人撤退和集体进步策略11--运用人类智慧第11讲：Do't错失良机精明决策（三）110--续第110讲人类智慧：留住计划111--运用人类智慧续第111讲：如何更安全地解雇112--客户模式第1讲：企业如何赚钱113--客户模式第2讲：产品和模型是不可或缺114--客户模型第3讲：企业面临的最大问题115--客户模型第4讲：企业倒闭的三个原因116--客户模型第5讲：企业倒闭的境界重启之路117--客户模型第6讲：如何选择行业118--客户模型部分第7讲：必须转型的十个行业（一）119--客户模型第8讲:必须转型的十大行业（二）12--适当的智慧第十二讲：不能丢失的智慧决策（四）120--客户模型第九讲：最有前途的十个行业（一）ltrgt121--客户模型第10讲：最有前途的十个行业（二）122--客户模型第11讲：客户定位的基本原理123--客户模型第12讲：定位离子法124--客户模型第十三讲：市场层次定位法125--客户模型第十四讲：定位的最大秘密126--客户模型第十五讲：功能性情绪定位法gt127--客户模型第16讲：定位的核心精髓128--客户模型第17讲：为什么会有价格战129--客户模型第18讲：如何开发壁挂客户13--运用人类智慧第13讲：稀有的企业文化130--客户模型第19讲：如何培养拒绝客户131--客户模型第20讲：如何找到未被发现的客户132--客户模型第21讲：如何找到具有不同需求的相同客户133--客户模型第22讲：隐含客户需求的类型（一）134--客户模型第23讲：类型客户隐性需求（2）135--客户模型第24讲：如何发现隐藏需求（1）136--客户模型第25讲：如何发现隐藏需求（2）137--产品模型第1讲：质量决定生死138--产品模型第2讲：质量管理的误区（一）139--产品模型第3讲：质量的误区管理（二）14--用人智慧讲座14：如何激发人才需求ltrgt140--产品模型讲座4：质量管理的误区（3）141--产品模型讲座5：质量第一的理念142--产品模型讲座6：我是第一个责任人143--产品模型讲座7：好品质来自教育+培训144--产品模型第8讲：客户终身价值145--产品模型第9讲：客户的边际价值146--产品模型第10讲：客户的延伸价值（一）147--产品模型第11讲：客户的边际价值扩展价值（二）148--产品模型第12讲：质量管理职责分工149--产品模型第13讲：质量管理目标设定（1）ltrgt15--运用人类智慧第15讲：成功人士的四种选择150--产品模型第14讲：质量管理目标设定（二）151--产品模型第15讲：如何建立质量标准152--产品模型第16讲：质量管理组织保证153--产品模型第17讲：质量管理的7S措施154--产品模型第18讲：质量管理的四个时效性（1)155--产品模型第19讲：质量管理的四个时效性（二）156--产品模型第20讲：誓言和承诺的力量157--产品模型第21讲：四个质量管理之窗158--产品模型讲座22：如何划分产品的角色159--产品模型讲座23：如何设计开路产品（一）16--使用人类智慧第16讲：如何对行业进行分类160--产品模型第24讲：如何设计开路产品（二）161--产品模型第25讲：如何设计利润BLE产品162--产品模型讲座26：如何设计主导产品ltrgt163--产品模式讲座27：如何设计防御产品（一）164--产品模式讲座28：如何设计设计防御产品（二）165--产品模式讲座29：如何设计免费产品166--产品模型讲座30：如何设计体验产品167--产品模型讲座31：如何设计处理问题产品168--产品模型第32讲：营销的特点169--产品模型第33讲：战略的目的17--用人的智慧第17讲：如何塑造行业ltrgt170--产品模型第34讲：产品的三重价值171--产品模型第35讲：产品生命周期172--产品模型第36讲：增加产品需求的方法（一）173--产品模式第37讲：增加产品需求的方法（二）174--产品模型第38讲：产品改进与创新175--产品模型第39讲：定价决定世界176--临风管模型第40讲：定价决定利润177--产品型号第41讲：微利=低寿命178--产品模型第42讲：导致价格战的定价方法179--产品模型第43讲：价格战的导火索18--运用人类智慧第18讲：如何给人才讲道理180--产品模型第44讲：避免价格战的最佳途径181--产品模型第45讲：定价中的常见误区182--产品模型第46讲：常规定价策略（1）183--产品模型第47讲：常规定价策略（2）184--产品模型第48讲：正确的定价方法(1)185--产品模型第49讲：正确的定价方法(2)186--产品模型第50讲：定价技巧(1)187--产品模型第51讲：定价技巧（二）188--产品模型第52讲：情感渲染塑造价值189--产品模型第53讲：提升价值的五个道具19--用人智慧第十九讲：如何引入ceacomay190--产品模型第54讲：价格表达的艺术191--产品模型第55讲：五步定价法192--产品模型第56讲：价格的时机增加193--产品模型第57讲：通道长宽窄设计194--产品模型第58讲：什么是直接通道195--产品模型第59讲：什么是通道间接渠道196--产品模型第60讲：宽窄渠道的营销策略197--产品模型第61讲：渠道设计条件198--产品模型第62讲：渠道拓展原理199--产品模型第63讲：营销的概念2--用人的智慧第2讲：吸引远大的愿景20--用人的智慧20第20讲：如何用企业文化来吸引人200--产品模型讲座64：衡量企业质量的五个指标201--产品模型讲座65：促销工具的分类202--产品模型L第66讲：促销的基本原理203--产品模型第67讲：促销工具（一）204--产品模型第68讲：促销工具（2）205--营销模型第1讲：设计开放产品206--营销模型第2讲：体验、免费产品、促销券207--营销模型第3讲：如何更有效地分发促销券208--营销模型第4讲：预售、团购209--营销模式第5讲：拍卖21--运用智慧第21：如何用创意锁定高端人才210--营销模式第6讲：折扣特殊群体分期付款211--营销模式第7讲：优惠价格引流212--营销模式第8讲：一个可以吸引流量的好名字213--营销模式第9讲：如何取个好名字214--营销模型第10讲：好口号的三个条件215--营销模型第11讲：企业VI系统ltrgt216--营销模型第1讲2：企业SI体系217--营销模型第13讲：堆头展示，开门迎宾218--营销模型第14讲：娱乐性能，制造稀缺219--营销模型第15讲：加盟营销引流22--用人的智慧第22讲：干部的人生只有三条路220--营销模式第16讲：互联网221--营销模式第17讲：互联网引流222--营销模型第18讲：在线社区引流223--营销模型第19讲：社区服务引流224--营销模型第20讲：改进的五个面试原则225--营销模型第21讲：礼品卡引流226--营销模型第22讲：分销模型第22讲：营销模型第23讲：周期推荐方法228--营销模型第24讲：边缘关联，提篮方法229--营销模型第25讲：展示联想23--运用人类智慧第23讲：什么是真实的前任执行230--营销模型第26讲：黄金合伙人法231--营销模型第27讲：二级交易与计划生育232--营销模型第28讲：情景关联法233--营销模型第29讲：互补替代关联234--营销模型第30讲：设计价格区间235--营销模型第31讲：编织产品故事236--营销模型第32讲：黄金卖点细化（一）237--营销模型第33讲：黄金卖点细化（二）238--营销模型第34讲：黄金卖点细化（三））239--营销模型第35讲：细化黄金卖点（4）24--运用人类智慧第24讲：获得结果的三种方式（1）240--营销模型第36讲：细化黄金卖点点数（5）241--营销模型第37讲：收单发优惠券方法（一）242--营销模型第38讲：收单发优惠券方法关于方法（二）243--营销模型第39讲：收取订单和礼物的方法244--营销模型第40讲：全额赠送方法245--营销模型第41讲:包包方法246--营销模式第42讲：增加客流247--营销模式第43讲：扩大人流248--营销模式第44讲：温度照明法249--营销模式第45讲：设置磁点法25--运用人类智慧第25讲：获得结果的三种方式（二）250--营销模式第46讲：卖点广告方法251--营销模型第47讲：客户保留因素252--营销模型第48讲：有效的人员沟通253--营销模型第49讲：问卷调查和附加服务254--营销模型第50讲：迭代与交互方法255--营销模型第51讲：无忧服务方法256--营销模型第52讲：Vouc她257--营销模型第53讲：折扣卡和储值卡258--营销模型第54讲：分数储值法259--营销模型第55讲：霸王餐法26--运用人类智慧第26讲：获得结果的四个借口260--营销模型第56讲：增加客户幸福感261--营销模型第57讲：问候和礼物262--营销模型第58讲：星级评分法263--营销模型第59讲：送旅游健康法264--营销模型第60讲：五层需求265--营销模型第61讲：送书画和绘画公益rgt266--营销模型第62讲：发送训练方法267--营销模型第63讲：发送股票方法268--营销模型第64讲：十大情感力量（1)269--营销模型第65讲：情感的十大力量（2）27--运用人类智慧第27讲：获得结果的三个障碍（1）270--营销模式el第66讲：高标准提货方法271--营销模式第67讲：设置投诉路径272--营销模式第68讲：风险逆转法273--营销模式第69讲：投诉奖励法274--营销模型第70讲：高风险维护法275--营销模型第71讲：签约承诺法276--营销模型第72讲：发送指令方法277--营销模型讲座73：上游担保法278--营销模型第74号讲座：客户画像法279--营销模型讲座75：印象深刻的服务28--运用人类智慧讲座28：获得结果的三个障碍（2）280--营销模型第2讲第76讲：专业服务281--营销模型第77讲：个性化服务282--营销模型第78讲：差异化服务（一）283--营销模型第79讲：差异化服务（2）284--营销模型第80讲：详细服务285--营销模型讲ure81：三元券法286--营销模型第82讲：众包287--营销模型第83讲：众筹法288--营销模型第84讲：社区管理（一）289--营销模型第85讲：社区管理（2）29--运用人类智慧第29讲：取得成果的三个障碍（3）290--营销模型第86讲：有效会员（1)291--营销模型第87讲：有效会员(2)292--营销模型第88讲：有效会员(3)293--营销模型第89讲：有效会员(4)294--营销模型第90讲：有效会员（5）295--营销模型第91讲：有效会员（6）296--营销模型第92讲：用户思考，销售参与感ltrgt297--营销模型第93讲：极限思维、迭代思维、流量思维298--营销模型第94讲：社会思维、大数据思维、平台思维299--营销模型L第95讲：跨界思维3--运用人类智慧第3讲：无缝商业模式30--运用人类智慧第30讲：实现成果的三个障碍（4）300--运营模式第1讲：储蓄概述301--运营模式第2讲：钱的重要性302--运营模式第3讲：钱去哪儿303--运营模式第4讲：Budgetig304--OeratigModelLecture5:DeigigExeeProcee305--OeratigModelLecture6:ReviewigCahStatemet,CotrolligReceivale306--OeratigModelPartLecture7:ThreeStrategieforMoey307--OeratioModelLecture8:IcreaeIteralAudit308--OeratioModelLecture9:ReducigIvetory(1)309--OeratigModelLecture10:ReducigIvetory(2)31--HumaWidomLecture31:NodeviatioallowedMitake310--OeratioModelLecture11:Self-cotrolofDeciioMaker311--OeratioModelLecture12:StrategicCotractio312--OeratioModelLecture13:TeSillyBoe313--OeratioModelLecture14:RevolutioaryCotReductio(1)314--OeratioModelLecture15:RevolutioaryCotReductio(2)315--OeratioModelLecture16:RevolutioaryCotReductio(3)316--OeratioModelLecture17:TeMachetetoCutExee317--OeratioModelLecture18:CuttigWateEmloyee318--OeratioModelNo.19Lecture:Choigdowfixedaet319--OeratiomodelLecture20:Choigdowititutio32--AroriatewidomLecture32:Salarywithoutreultiahame320--OeratigmodelLecture21:Cutdowourchaigcotadivetory321--OeratiomodelLecture22:Cutdowdailyexee322--OeratiomodelLecture23:Cutoutiferiorcutomer323--OeratiomodelLecture24:Loeface324--OeratioModeLecture25:ToTeNegotiatioSkill(1)325--OeratioModeLecture26:ToTeNegotiatioSkill(2)326--OeratioModeLecture27:Talkigaoutthete-teroceofahoue327--OeratioalmodelLecture28:Detailofegotiatigretalroertie328--OeratioalmodelLecture29:Sealigthekife329--OeratioalmodelLecture30:HowtoImroveTeamEfficiecy33--UigHumaWidomLecture33:ItiNormalforaComaytoBeImerfect330--OeratioModeLecture31:WhatiExecutio331--OeratioModeLecture32:Takdootequalreult332--OeratioalModelLecture33:ClearReult333--OeratioalModelLecture34:GoodGuyadGoodGuy334--OeratioalModelLecture35:WhatItiemotio,reaoadlaw335--OeratiomodelLecture36:Thethreericileofimlemetigtheytem336--OeratiomodelLecture37:Howtouildtheytem337--OeratiomodelLecture38:OutcomeCocet338--OeratioModelLecture39:OutcomeThikig(1)339--OeratioModelLecture40:OutcomeThikig(2)34--UigHumaWidomLecture34:GreatProlemgrowitokowledge340--OeratioModelLecture41:OutcomeThikig(3)341--OeratioModelLecture42:OutcomeThikig(4)342--OeratioModelLecture43:FourPartofEfficietMaagemet(1)343--OeratioModelLecture44:FourSteofEfficietMaagemet(2)344--OeratioModelLecture45:WhatiThoughtMaagemet345--OeratioModelLecture46:FourDirectioofThoughtMaagemet(1)346--OeratioModelLecture47:FourDirectioofThoughtMaagemet(2)347--OeratioModelLecture48:HowtoUifyPoitio348--OeratioModelLecture49:TheBookofThought349--OeratioModelLecture50:TheKeytoItilligCororateCulture35--UigHumaWidomLecture35:KilligAdjective350--OeratioModelLecture51:UifyigPoitio351--OeratioModelLecture52:EhacigSirit352--OeratioModelLecture53:TheBookofThought353--OeratioModelLecture54:MaagemetBehavior354--OeratioModelLecture55Lecture:HowtoCreateStadardizatio355--OeratioModelLecture56:HowtoCreateSecializatio(1)356--OeratioModelLecture57:HowtoCreateSecializatio(2)357--OeratioModelLecture58:HowtoCreateProfeioalim358--OeratioModelLecture59:StrategicAligmet359--OeratioModelLecture60:PeoleiAdvace36--UigHumaWidomLecture36:Itidifficultforthoewhocomlaiedtomakerogre360--OeratioModelLecture61:Coutfirtadthedoit361--OeratioModelLecture62:MahalaoiTimeRecordig362--OeratioModelLecture63:Litetothevoiceofthefrotlie363--OeratiomodelLecture64:Ooitioigold364--OeratiomodelLecture65:Coultexert365--OeratiomodelLecture66:Executorarticiatioltrgt366--OeratioModelLecture67:IectioadEvaluatio367--OeratioModelLecture68:CuttheCotofSilece368--OeratioModelLecture69:CrocodileLaw369--OeratioModelLecture70:MaagemetadCotrolCocetforMiddleadSeiorLevel37--UeHumaWidomLecture37:ThoeWhoAreWrogedMaketheFatetProgre370--OeratioModelLecture71:AilityLevel371--OeratioModelLecture72:LearigDirectioofWidom372--OeratioModelLecture73:FiveVirtueofCadre373--OeratioModelLecture74:LeaderhiofCadre374--OeratioModelLecture75:Howcacadreereliale375--OeratiomodelLecture76:Howcacadreeicere376--OeratiomodelLecture77:Maagemetadcotrolmethodofcadre377--OeratiomodelLecture78:Reoiilityilace,Imlemetatioilace378--OeratioModelLecture79:Fourmaifetatioofaeeofreoiility379--OeratioModelLecture80:Howtoimlemetreoiilityilaceitheeterrie38--UeHumaWidomLecture38:Perevereutilthelatmomet380--OeratioModelLecture81:Traiigilace,imlemetatioilace381--OeratioModelLecture82:Checkilace,imlemetatioilace382--OeratioModelLecture83:IectigPeoleorCheckigThig383--OeratioModelLecture84:RewardadPuihmetiPlaceadExecutioiPlace384--OeratioModelLecture85:RewardadPuihmetSkill385--BuieModelLecture1:Theiggetrolemforeterrie386--BuieModelLecture2:Whatiaidutrycycle(1)387--BuieModelLecture3:Whatiaidutrycycle(2)388--BuieModelLecture4:TheBaicModeloftheComay389--BuieModelLecture5:WhatitheCoumerMarket(1)39--UigHumaWidomLecture39:TheEight-CharacterPricileofExecutigIdealtrgt390--BuieModelLecture6:WhatitheCoumerMarket(2)391--BuieModelLecture7:WhatitheEtrereeurialMarket(1)392--BuieModelLecture8:WhatItitheetrereeurialmarket(2)393--BuieModelLecture9:Whatithecaitalmarket394--BuieModelLecture10:Whoearcooliemoey(1)395--BuieModelLecture11:Whoearcooliemoey(2)396--BuieModelLecture12:Howtomakereourcemoey(1)397--BuieModelLecture13:HowtoearreourceMoey(2)398--BuieModelLecture14:HowtoMakeReourceMoey(3)399--BuieModelLecture15:HowtoMakeFiacialMoey(1)4--UeHumaWidomLecture4:OuttadigLeaderOceiaHudredYear(1)40--UigHumaWidomLecture40:PricileadSecretofExecutigCocet400--BuieModelLecture16:HowtoMakeFiacialMoey(2)401--BuieModelLecture17:Howtomakefiacialmoey(3)402--BuieModelLecture18:Howtomakefiacialmoey(4)403--BuieModelLecture19:HowtomakemoeyFiacialMoey(5)404--BuieModelLecture20:Themagitudeofmakigmoeyitheuieworld(1)405--BuieModelLecture21:Themagitudeofmakigmoeyitheuieworld(2)406--BuieModelLecture22:Youmutreceivemoeyquickly407--BuieModelLecture23:Youmutealetodealwithricewar408--BuieModelLecture24:Itmutotecoiedyother409--BuieModelLecture25:Wemutreakthroughlegalottleeck41--UighumawidomLecture41:Goodmaagemetcomefromtrictrequiremet410--BuieModelLecture26:Wemutreakthroughfudigottleeck411--商业模式第27讲：必须突破人才瓶颈412--商业模式第28讲：必须打造核心竞争力413--商业模式第29讲：必须延长复制周期414--商业模式第30讲：必须控制核心资源（1）415--商业模式第31讲：必须控制核心资源（2）416--商业模式第32讲：开门模式（1）417--商业模式第33讲：开门模式（2）418--商业模式第34讲：开门模式（3）419--商业模式第35讲：一生一世模式（1）42--用人智慧第42讲：错误的管理制度（1）420--商业模式第36讲：一生一世模式（2）421--商业模式第37讲：平台模式422--商业模式第38讲：饵+钩模式423--商业模式第39讲：产业链延伸模式（1）424--商业模式第40讲：产业链延伸模式（2）425--商业模式第41讲：五步收费模式（1）426--商业模式第42讲：五步收费模式（2）427--商业模式第43讲：渠道联盟模式428--商业模式第44讲：加盟连锁模式（1）429--商业模式第45讲：加盟连锁模式（2）43--用人智慧第43讲：错误的管理制度（2）430--商业模式第46讲：加盟连锁模式（3）431--商业模式第47讲：加盟连锁模式（4）432--商业模式第48讲：加盟连锁模式（5）433--商业模式第49讲：类金融模式（1）434--商业模式第50讲：类金融模式（2）435--商业模式第51讲：并购模式436--股权模式第1讲：经营之道437--股权模式第2讲：如何驾驭人438--股权模式第3讲：想要成就员工必须解脱439--股权模式第4讲：什么是股权44--用人智慧第44讲：这十种老板没人跟（1）440--股权模式第5讲：基业长青的制度441--股权模式第6讲：股权是双赢的442--股权模式第7讲：股权可以开发人力资本443--股权模式第8讲：满足同仁的全面需求444--股权模式第9讲：股权八定之定目的445--股权模式第10讲：立场坚定，绝对忠诚446--股权模式第11讲：独挡一面，成果显著447--股权模式第12讲：股权八定之定方案448--股权模式第13讲：股权八定之定次449--股权模式第14讲：股权八定之定量45--用人智慧第45讲：这十种老板没人跟（2）450--股权模式第15讲：入股要不要花钱451--股权模式第16讲：股权的定价方法452--股权模式第17讲：股权八定之定规453--股权模式第18讲：常见问题处理（1）454--股权模式第19讲：常见问题处理（2）455--股权模式第20讲：身股股权激励模式（1）456--股权模式第21讲：身股股权激励模式（2）457--股权模式第22讲：股权是如何解决人的问题458--股权模式第23讲：采购经理的银股总部模式459--股权模式第24讲：运营总监、采购主管银股总部46--用人智慧第46讲：如何审阅制度的合理性（1）460--股权模式第25讲：总经理银股总部模式461--股权模式第26讲：总部吸引人才银股模式462--股权模式第27讲：分子公司激励银股模式463--股权模式第28讲：总部融资银股模式464--股权模式第29讲：分子公司收益率融资银股模式465--股权模式第30讲：连锁店银股模式466--股权模式第31讲：直营门店连锁银股模式467--股权模式第32讲：工商注册股要知道的比例468--股权模式第33讲：总部激励CEO身股模式469--股权模式第34讲：总部激励高管身股模式47--用人智慧第47讲：如何审阅制度的合理性（2）470--股权模式第35讲：分子公司激励高管期权身股模式(1)471--股权模式第36讲：分子公司激励高管期权身股模式（2）472--股权模式第37讲：分子公司业务团队身股模式473--股权模式第38讲：全员持股模式474--股权模式第39讲：金色降落伞475--股权模式第40讲：股权的两大特性476--股权模式第41讲：重利轻义、重术轻道（1）477--股权模式第42讲：重利轻义、重术轻道（2）478--股权模式第43讲：奖励激励，本质混淆479--股权模式第44讲：激励方式，过于单一48--用人智慧第48讲：如何制定高压线（1）480--股权模式第45讲：股权七步法481--股权模式第46讲：股权结构错误482--股权模式第47讲：妇人之仁483--股权模式第48讲：激励过大484--股权模式第49讲：不懂时机485--股权模式第50讲：盲目选人486--股权模式第51讲：目光短浅487--股权模式第52讲：照搬照抄RelatedDowload点击下载...

2022-07-04 员工的能力模型 人才能力模型

课程介绍课程来自仁义号。奶茶店老板的必修课由易杰老师讲授。官网售价1980元。老客户为什么不来？为什么很难提高性能？为什么客户很难达成交易？为什么客户不喜欢你？为什么我们留不住人才？为什么不能吸引高端客户？为什么不知道社交？为什么不能说话？做生意难，还是发声难？别着急，12年茶店创业实战经验，茶行业资深营销讲师易姐从单店为你揭秘年销售额30万到1000万。，多维度打造高级营销思维茶人，茶业老板必课多维度打造高级营销思维茶人课程内容涵盖营销，管理、交易、社交，共分九章：troggt茶艺师推销课40课茶艺师推销课20课茶馆常见问题20课经理人管理课10课老板领导力课10课茶老板情商课10课茶老板口才课30课茶老板社交课10课女性情商必修课10教训课程目录和下载链接在文章底部。>人好号：茶馆老板必备的运营管理视频截图学生评价：易姐不愧是茶界女神。她有160个课满干货，都是干货。建议兄弟姐妹们一定要学。它可以用于各行各业。充满正能量，充满实际行动。以后再也不用担心各种问题了。我必须现在学习它并立即使用它。关注易姐好久了，一直在断断续续的听直播。虽然我已经卖茶10多年了，但我觉得我是一个营销菜鸟。聊一姐还是接了很多直播，但是想要学的更多，还是要学的更深，所以投资自己，然后再努力学习。>>课程目录...

2022-06-27 茶艺师茶馆年度总结 茶艺师茶馆上班好还是茶叶店好

每天多工作一点，不为别的，只为以后有更多的选择，选择云卷云舒的小日子，选择你说了算的生活，选择你喜欢的人。以下是2022年中级会计考试《中级会计实务》第17章的思维导图内容，大家赶紧收藏起来，速度学习它！22023中级会计辅导课程，2个新的ruh学校课程，购买23送22＞＞＞热门推荐：2022年，选择小班冲刺训练营|近三年考题及分析|Etry/公式/法则（点击图片放大）lt/gt★2022《中级会计实务》第17章练习题★lt/troggt1.[练习题、选择题]下列关于被归类为持有待售的说法正确的是（）。A.公司主要通过继续使用非流动资产或处置组收回账面价值B.公司主要通过出售非流动资产或处置组收回账面价值C.只有一项非流动资产可以归类为持有待售，不包括处置组D.所有归类为持有待售的资产必须是一组资产2.[练习题多选题]在下列项目中，允许将持有出售期限延长一年（）。A.买方或其他方意外将销售设置为延迟，但交易预计在延迟之日起一年内完成B.因特殊情况未能在一年内完成出售，但公司已针对新形势采取必要措施，重新评估归类为持有待售的条件C.有充分证据表明公司仍致力于出售非流动资产或处置组的非关联交易D.有充分证据表明公司仍致力于出售非流动资产或处置组的关联交易3.[习题真假]终止经营的相关损益作为终止经营损益列报，报告的终止经营损益应当包括整个报告期，而不仅仅是报告期确定为终止经营的期间。()【答疑分析】1.答案：B分析：企业主要通过出售而非继续使用非流动资产或处置组来收回账面价值的，应归为如持有有待售类别，选项B正确。【知识点】hold分类销售类别指南2.答案：A、B、C分析：方案D，如果涉及的销售是关联交易，一年的期限条件是不允许放宽的。【知识点]待售类别的分类3.答：是的【知识点]终止经营的定义★2022“中级会计实战”备考站★学习计划立即学习！2022中级会计实务基础阶段学习计划来了！2022年中级会计实务100天学习计划来了，赶紧收藏学习吧！频率测试站点2022年中级会计实战基础阶段知识点集结，快来学习！必填项2022年《中级会计实务》必备词条汇编，赶紧收藏学习吧！上一年的问题快速收藏！2019-2021年中级会计考题及分析！重大变化2022年《中级会计实务》教科书有多大变化？赶快找出来！辅导课购买2022“LightOe”并享受“LightOe”数字版教程书籍17位名师讲授的2022中级会计辅导班无论你正在经历什么，请不要轻易放弃，因为任何坚持都不会让你失望。正在准备中级会计考试的考生们，一定要相信坚持就是胜利，努力就会有回报！来吧！希望大家都能顺利通过考试，获得中级会计师资格证书！注：以上部分内容选自东奥相关备战资料(本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，任何形式转载被禁止）gt...

2022-06-24 终止经营属于会计中级哪一章 终止经营在中级实务第几章节

出去或出去。宇宙无常，你我都是黑马。一样是寒窗苦读，我怎么舍得低头。下面准备参加2022年中级会计考试的考生，跟着小编整理的《财务管理》知识点好好学习吧！争取尽快通过考试！2022小班冲刺训练开始热血沸腾，等着你gtgtgt推荐阅读：学得更快！2022年中级会计《财务管理》基础阶段知识点汇总！【知识点】gt操作杠杆强gtgtlt/troggt强gt【章节】Chater5FudraiigMaagemet(Part2)-Sectio3LeverageEffect[内容导航]1.经营杠杆2.经营杠杆3.经营杠杆和经营风险经营杠杆(1)经营杠杆概念经营杠杆是指固定经营成本的存在使得公司资产收益（息税前利润）的变化率大于变化业务量率思考在其他因素不变的情况下，如果销量增加10%，EBIT的增加是大于、小于还是等于10%？提示EBIT=S-V-F=(P-Vc)Q-F=M-F公式中，EBIT代表息税前利润；S代表销售额；V代表可变运营成本；F代表固定运营成本；Q代表产销量；P代表单位销售价格；Vc代表单位可变成本；M代表边际贡献销售：销售，可变成本：可变成本，固定成本：固定成本答案超过10%，EBIT=(P-Vc)Q-F，因为Q增加了10%，而固定资产F没有变化原因当产品成本中存在固定营业成本时如果其他条件不变，虽然产销量的增加不会改变固定营业总额成本，将降低单位产品分摊的固定经营成本，从而提高单位产品利润，使EBIT增长率大于产销业务量增长率，进而产生经营杠杆效应。EBIT=[(P-Vc)-F/Q]×Q当没有固定运营成本时，所有成本都是可变运营成本，边际贡献等于利润利息和税前。此时的息税前利润变动率与产销量变动率完全一致。函数经营杠杆反映资产收益的波动，用于评估企业的经营风险示例示例：（假设：可变成本率60%）销售可变成本固定运营成本息税前利润240,000元144,000元80,000元16,000元260,000元156,000元80,000元2.4元10,000元当销售额从240,000元增加到260,000元时，增长8.3%，息税前利润增长50%。相反，当销售额从26万元下降到24万元时，下降了7.7%，息税前利润下降了33.3%。这是固定运营成本的运营杠杆的结果(2)DOL=经营杠杆程度1.定义含义经营杠杆系数（DOL），即息税前利润变动率与产销量变动率之比lt/tdgt公式提示单价不变时，营业收入变化百分比等于销量变化%函数用于预测。例如：DOL=2由简化公式计算，预计下一期ΔS/S0=10%，则根据定义公式，ΔEBIT/EBIT0=20%lt/gt2.简化形式公式推导函数用于计算。可以根据基期数据计算经营杠杆系数，再结合定义公式进行预测。例如，使用2021年的数据，计算出的经营杠杆系数为2、可以预计2022年销售额增长10%，预计2022年EBIT增长20%。表示方法年份表示法DOL2022=M2021/EBIT2021根据2021年基期数据计算2022年经营杠杆系数，用于预测EBIT的变化将是销售额变化的多少倍（volume)2022年销售额（量）在2021年的基础上发生一定百分比变化时销售符号DOLS=MS/EBITS根据当前的销售水平计算经营杠杆系数，用于预测EBIT的变化将是销售额变化的多少倍下一期销售额按一定百分比变化。销售符号DOLQ=MQ/EBITQ根据当前的销售水平计算经营杠杆系数，用于预测EBIT的变化将是销售额变化的多少倍下一期销量按一定比例变化。扭曲用于分析（3）经营杠杆和经营风险必要1.经营风险是指企业生产经营导致资产收益波动的风险。2．企业经营风险的主要原因是市场需求、生产成本等因素的不确定性。经营杠杆本身并不是资产收益的区别。判断的根源只是资产收益波动的表现3、但是，经营杠杆放大了市场和生产要素变化对利润波动的影响。经营杠杆系数越高，EBIT对产销变化的影响越大，经营风险也越大。结论根据经营杠杆系数的计算公式为：上式表明，在EBIT为正的前提下，经营杠杆系数至少为1，不会为负只要有固定的运营成本，运营杠杆系数永远大于1扭曲影响因素销售额反方向改变单价反方向改变单位可变成本同方向变化固定成本同方向变化操作方向你想上升的因素(P,Q)，想降低的因素(Vc,F)(P,Q)增加，(Vc,F)减少，经营杠杆减少注意：以上中级会计考试学习内容选自陈庆杰先生财务管理讲义(本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用。任何形式转载<)...

2022-06-16 经营杠杆和经营杠杆系数 什么叫经营杠杆系数

注册会计师考试即将开始。每个人都应该开始复习和准备考试。战略科目考试涉及广泛的知识点。整理了2022投注攻略的重要知识点，希望对大家有所帮助，快来学习吧！推荐阅读：2022笔记会议《攻略》重要知识点全面整理热门推荐：学习计划|思维导图|21个问题|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayLevel®热卖[内容导航]国际化经营的主要方式[章节]第三章战略选择——第四节国际商业战略【知识点】国际化操作的主要方式国际商务的主要方法企业的国际化经营方式一般包括出口贸易、外商直接投资和非股权安排。1.出口贸易出口贸易方式是指产品在国内生产，但出口到目标国家销售的方式，也就是将产品出口到国外市场的方式。目标市场的选择涉及两个层面：一是目标市场的区域路径；二是目标客户在所在国细分市场的定位。(1)目标市场的区域路径。目前有两种选择目标市场区域路径的方法：方式高新技术产品的出口路径传统模式（连续模式）发达国家→类似发达国家→发展中国家发展中国家→类似发展中国家→发达国家lt/gt新模式（不连续模式）已开发/开发→已开发→已开发中国(2)选择目标客户。目标客户选择的基础是市场细分。国家之间的细分市场通常在数量、规模和特征上有所不同。<2、外国直接投资外商直接投资是一国投资者输出资金、设备、技术和管理技能，以取得对外国企业经营管理的有效控制的经济行为。外商直接投资一般表现为投资者输出资本；直接在国外开厂；设立分支机构或事业部；合并当地原有企业；与地方政府、团体、民营企业合作，取得企业直接管理权等。外商直接投资可分为全资子公司和合资企业两种形式。(1)全资子公司（独资）优点：①完全控制：管理者可以完全控制子公司在目标市场的日常经营活动，并确保有价值的技术、流程和其他无形资产保留在子公司中。②摆脱冲突：可以避免合资各方利益和目标的冲突，使外资子公司的经营战略与企业整体战略相结合。缺点：①比较贵：这种方式可能要花很多钱，而且公司必须在内部或在金融市场筹集资金才能获得资金。②缺乏支持者：由于东道国企业缺乏合作和参与，全资子公司难以获得当地政策和各种经营资源的支持，规避政治风险的能力明显低于合资企业。(2)合资企业。优点：①可以减少国际化经营的资金投入。②有利于弥补跨国经营经验的不足，有利于吸引和利用东道国合资伙伴的资源。缺点：合资企业是多方投资，协调成本可能过大（目标、文化等差异）。3.非股权形式（合约模式）非股权形式主要包括合同制造、服务外包、合同农业、特许经营、许可、管理合同等类型的合同关系。注：本文知识点整理自东奥田明先生-Strategic2022年强化研讨会课程讲义中的笔记会议基础快来试试《易通®Oe》的精彩内容，点击阅读更多＞＞＞11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试用内容●●●●●●●lt/gt2022SAT考试基础阶段推荐备考材料allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。田明：解读2022年财务管理教材变化及备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022贵妃“易过®”系列来袭！的CPA考试“策略”科目是CPA专业水平考试的科目之一，被认为是“最简单”的一门科目，但大家不要掉以轻心，小编祝愿同学们顺利通过CPA考试。（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，及禁止任何形式的转载）...

2022-06-14 国际化经营的特点是什么 国际化经营的主要方式

注册会计师考试即将开始。你开始复习和准备考试了吗？与其他科目相比，考试难度并不大。扎实的候选人通过战略考试没有问题。以下是小编整理的2022年会议攻略的重要知识点。应届生，快来学习吧！推荐阅读：2022笔记会议《攻略》重要知识点全面整理热门推荐：学习计划|思维导图|21个问题|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayLevel®热卖[内容导航]全球价值链中的企业国际化[章节]第三章战略选择——第四节国际商业战略【知识点】全球价值链中企业的国际化经营在全球价值链中国际化经营的企业（1）全球价值链的理论与概念1.产品内部的国际分工全球价值链的分工分为三类：一是产业间的国际分工，二是产业内的国际分工，三是产品内的国际分工.其中，产品内部的国际分工是指在特定产品的生产过程中，不同的工序、不同的环节、不同的零部件在空间上分布到不同的国家，每个国家在一个特定的领域专门从事生产的现象。产品生产价值链的具体环节。例如，一家美国服装公司可以在意大利完成设计，在印度采购天然面料，在韩国采购化纤辅料，在台湾采购拉链和纽扣，在中国大陆缝制服装，然后在香港进行检验、包装，最后然后出口到欧美国家。一件衣服的生产被分解成许多生产加工环节，在不同的国家和地区完成，形成了整个价值创造过程。<2、全球生产网络跨国公司作为国际生产网络的主体，将全球各相关生产企业紧密联系在一起，形成全球产品生产链。全球生产网络的基本单元是跨国企业的价值链。不同跨国企业价值链之间的互动形成了全球生产网络。因此，全球生产网络具有明显的地域分散特征。3.全球价值链全球价值链是指跨国企业在全球范围内整合生产、销售和回收等一系列流程，以在全球范围内实现商品或服务价值的全球网络。这一系列流程包括原材料的采购、劳动力和其他相关生产资料的投入、半成品的生产和再投入、成品的销售和运输，最后是最终的消费、售后。服务和回收。全球价值链包括所有组织及其价值利润分配活动。这些活动不仅来自参与者，还来自生产和销售活动，通过将自动化业务流程集成到供应商、生产商、销售商和客户的连接中来提高整个组织的效率。它强调不同国家（地区）企业在全球商业活动中价值链环节之间的互动和博弈。（2）企业国际化经营与全球价值链建设1.公司在全球价值链中的作用(1)龙头企业（主导企业）。全球价值链通常由领先公司（实力雄厚的跨国公司）主导，其子公司网络（直接投资）、合作伙伴（非股权）和市场供应商（贸易商）之间有投入和交易。产出产品的跨境交易。龙头企业具有产品、技术、品牌、营销渠道、规模经济等垄断优势。他们负责制定全球价值链战略、组织领导和管理，在全球生产网络中拥有绝对的控制权和影响力。龙头企业灵活运用企业国际化经营的三大主要方式——贸易、直接投资、非股权形式，在全球价值链中获得最有利的位置和最大的附加值。(2)一级供应商。供应商通常在生产网络中处于从属地位，因为他们缺乏技术、品牌等关键资源的优势。具有不同能力的供应商处于不同的层级。技术能力强、成本优势较高的一级供应商可以作为龙头企业与当地供应商之间的桥梁。除了龙头企业必须承担的核心技术研发和营销渠道建设外，它们还可以充当龙头企业与当地供应商之间的桥梁。负责零部件生产、装配、物流等周边管理工作。一级供应商可以通过非核心技术创新和生产成本比较优势，在全球价值链中获得较高的地位和附加值。(3)其他等级供应商。以较弱的比较优势参与全球价值链的公司通常是2、三或更低级别的供应商。这些企业与一级供应商对接，在价值网络的非关键环节进行非核心生产活动，如简单组装、原始设备制造（OrigialEquimetMaufacturer，OEM）等。(4)合同制造商。合同制造商存在于全球生产网络中，为领先公司提供关键设计和营销以外的服务。合同制造商通常具有一定的技术能力，可以承接龙头企业有一定技术要求的产品的生产，也可以独立完成部分产品结构的生产。例如，原始设计制造（ODM）可以为领先公司提供一些设计服务。<2、全球价值链的分工全球价值链的分工可以通过企业国际化经营的三种基本方式来实现。一是通过龙头企业境外直接投资，将部分生产环节转移至境外子公司或分支机构，境外子公司或分支机构与国内剩余生产环节共同形成全球价值链分工；贸易市场机制获得其生产环节所需的商品和服务；三是龙头企业通过非股权方式与不同国家（地区）的供应商合作。非股权方式的种类很多，所采用的协调机制也不同。相关研究得出结论，龙头企业与非股权供应商之间存在三种分工——专属（领导）、模块化和关联（关系）。类型）。基于三个变量：产品规格和结构的复杂性、标准化合同用于降低交易成本的程度（即交易信息标准化的能力）、供应商的能力、分工全球价值链可分为以下五种类型。(1)分层（hierarchical）价值链。分层（分级）分工意味着领先企业对全球价值链中的某些运营环节进行直接股权控制。跨国公司及其附属公司之间的关系属于这一类。在这种分工中，产品非常复杂，对外交易成本高，供应商能力低时，龙头企业不得不采取纵向一体化的企业内部治理方式。由于交易可能涉及龙头企业的核心能力，如隐性知识、知识产权等，龙头企业无法通过合同控制投机行为，只能使用公司内部生产。主要特征是内部化的控制关系。(2)基于市场的价值链。市场化分工模式是指价值链上的企业不存在任何隶属关系和控制关系，纯粹是贸易关系。这种分工模式可以通过合同降低交易成本，产品相对简单，供应商能力强，资产专用度低。只要价格和合同不需要太多的协调，交易双方就可以很好地控制交易的不确定性。(3)捕获（领导）价值链。俘虏（领导）分工是指价值链中的领先公司对其他公司实施高度控制，通常指定要遵循的产品和流程的各种特征。在这种分工中，产品复杂，供应商能力低下，龙头企业需要提供各种支持，使其愿意维持合作关系。供应商资产是高度特定的并且具有高转换成本。供应商对龙头企业的依赖度很高，很难改变交易伙伴成为“圈养供应商”。(4)模块化价值链。模块化分工模式意味着全球价值链中的每个企业都是优势互补关系，而不是控制关系。产品较为复杂，但具有模块化、标准化的特点，供应商具备提供“一揽子”生产服务和模块化产品的能力。供应商能力更强，资产专用性低，转换成本低。由于通过标准化合同可以更好地降低交易成本，因此所需的协调成本并不高。注：模块化生产是指将复杂繁琐的生产简化分解，再将分解后的模块集成到生产中的动态模式。例如，汽车制造行业将汽车分解成轴距、发动机、变速器、车身结构、空间尺寸等不同模块，然后可以根据客户需求进行不同的组合。这样可以大大提高生产效率，产品可以多样化、跨层次，满足不同市场的需求。(5)关联（关系）价值链。关联（关系）分工模式是指企业之间在价值链重要环节上能力互补，各方共同定义产品的分工。在这种分工模式下，价值链上的每个企业都是平等合作的关系，而不是领导者与被领导者的关系，在全球价值链中共享各自的核心竞争力。复杂的产品导致复杂的交易，双方需要交换大量复杂的信息，供应商能力强，龙头企业与供应商之间存在很强的相互依赖。但双方可以通过可信度、空间接近度、家庭或种族联系来降低交易成本。双方往往可以通过面对面的沟通协商和交换复杂的信息，这需要更多的协调，因此很难改变贸易伙伴。指出全球价值链中五种分工的主要特征以及对供应商的主要影响。分割模式领先公司-供应商关系的主要特征对供应商的主要影响境外直接投资(1)产品规格或加工规格信息为专有或不易整理和传播(2)适用于高知识产权产品权利、高质量风险和高品牌价值ltgt(3)交易复杂，龙头企业需进行全面风险管理(4)龙头企业有高度协调(1)供应商垂直整合，全面管控(2)快速获取领先企业的现成资产(3)通过内部业务联系进行技术扩展和知识转移市场交易(1)产品规格信息易于传播(2)适用于商品和商品化产品(3)交易简单，价格机制起主导作用(4)龙头企业协同程度低（1）贸易伙伴之间无正式合作（2）客户转换成本低（3）受市场影响势力(4)学习方式仅限贸易渠道非股权形式俘虏（1）产品信息或加工规范不易组织传播（2）龙头企业有效控制生产，交易相对简单（3）龙头企业协同度高（4）汽车行业供应商层级结构较为普遍lt/tdgt(1)相对较小的供应商受到领先公司的高度监管和控制(2)高度依赖领先公司(3)知识转移侧重于提高效率知识共享与一些产品改进模块化(1)产品结构具有模块化特点，降低信息编码难度(2)方便龙头企业选择并更换供应商，交易相对简单(3)龙头企业协同程度低(4)电子行业供应商关系较为普遍(1)企业间联系广泛，信息流高(2)对龙头企业的依赖度低，并且供应商通常参与多个价值链关联(1)产品信息或加工规范不易整理和传播(2)团队合作(3)复杂的交易是通过高频的面对面交流或高度明确的监管来处理的。实现（4）龙头企业间协调适度(1)合作伙伴之间的高度依赖(2)合作伙伴之间频繁的交易和交流(3)更容易供供应商生产差异化产品(4)知识学习和转移程度较高(5)由于龙头企业转换成本高，需求量较大稳定(3)全球价值链与发展中国家企业升级发展中国家企业升级是指嵌入全球价值链的发展中国家企业通过技术进步和市场联系从低附加值环节向高附加值环节攀升的过程。关于发展中国家在全球价值链中的升级路径，有学者提出，升级将按照OEA（组装）-OEM（OEM（代工）-ODM（自主设计生产）-OBM的路径自动实现。（自有品牌生产）。1.企业升级类型企业升级从易到难分为四种类型——流程升级、产品升级、功能升级和价值链升级。（1）流程升级，即价值链的各个环节通过改进工艺、技术、流程等，提高投入产出效率，从而使自身生产流程比竞争对手更高效地升级.例如，为了满足更高的农业生产标准，许多领先公司鼓励发展中国家的供应商采用“GAP”（良好农业规范），以实现田间管理、收获后、储存和运输等，并提供培训和技术援助。（2）产品升级，即通过提高现有产品的质量，推出新产品，以更好的质量和更低的价格增强产品竞争力而实现的升级。例如，在旅游价值链中，企业提供更高品质的酒店或升级产品，增加生态旅游、医疗旅游等高端产品。（3）功能升级，即通过占据价值链中更高附加值的环节进行升级。例如，从生产转向设计和营销等利润丰厚的环节，改变您在价值链每个环节中的位置。一家公司从原始设备制造商（OEM）到原始设计制造商（ODM）的提升是一种典型的功能升级。(4)价值链升级，即从一条价值链升级到另一条地位更高的价值链，以提高盈利能力和竞争力。例如，汽车零部件供应商进入整车制造业，企业从原始设备制造商（OEM）到原始设计制造商（ODM）再到自有品牌制造商（OBM），都是价值链升级。另一个例子是从自行车价值链到摩托车价值链再到汽车全球价值链的转变。一般认为，企业升级遵循一个循序渐进的发展过程，从流程升级到产品升级，再到功能升级，最后到价值链升级。<2、全球价值链分工模式与企业升级从参与龙头企业主导的全球价值链分工来看，发现不同的分工对四类升级的影响不同。（1）在官僚价值链中，以下企业可以通过内部技术拓展和知识转移，快速获得龙头企业的现成资产，其流程升级和产品升级可以快速发生。但在龙头企业的严格把控下，后续的功能升级和价值链升级更难发生。(2)在圈养价值链中，被“圈养”企业可以通过知识共享实现流程升级和产品升级，以提高效率和局部产品改进。然而，在龙头企业的高度监管下，它们被“锁定”在价值链的特定生产环节，难以发生后续的功能升级和价值链升级。(3)在关联价值链中，龙头企业选择与其建立长期供应关系的供应商。在这种相对稳定的分工中，供应商的流程升级和产品升级可以在领先企业的协助下在短时间内完成。但由于供应商只需要具备龙头企业所需特定环节的生产能力，龙头企业没有动力支持供应商功能升级和价值链升级，甚至可能因为自身利益受到影响而进行控制和干预。因此，供应商的功能和价值链升级相对困难。(4)在模块化价值链中，供应商需要通过自主研发与领先企业建立供需关系。因此，早期很难获得龙头企业的现成资产，工艺升级和产品升级相对缓慢。但是，模块化供应商一旦与龙头企业形成供应关系，一方面可以通过龙头企业的产品供应获得对方的技术溢出，另一方面可以开发功能性的基于自主核心能力的升级和价值链升级，最终成为新价值链的领导者。（5）在市场化的价值链中，供应商需要通过自主研发实现流程升级和产品升级。早期很难获得龙头企业的现成资产。在充分竞争的市场环境下，工艺升级和产品升级更难升级。减缓。但市场化供应商一旦与龙头企业形成供应关系，也可以将龙头企业的技术溢出与自身自主核心能力相结合，实现功能升级和价值链升级。发展中国家企业的最终目标是在价值链中占据高端地位或建立独立的价值链。企业应根据自身能力和产业发展的不同阶段，选择合适的分工模式参与全球价值链，并注重分工合作，努力吸纳龙头企业的现成资产，同时加强自主创新，培育核心竞争力。从流程升级到价值链升级的跨越。注：本文知识点整理自东奥田明先生-Strategic2022年强化研讨会课程讲义中的笔记会议基础快来试试《易通®Oe》的精彩内容，点击阅读更多＞＞＞11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试用内容●●●●●●●lt/gt2022SAT考试基础阶段推荐备考材料allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。田明：解读2022年财务管理教材变化及备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022贵妃“易过®”系列来袭！Note考试战略科目多年来有很多重复的考点，但也增加了很多新的内容。请珍惜剩下的学习时间，坚持为考试做准备，预祝大家在CPA考试中取得好成绩。（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，及禁止任何形式的转载）...

2022-06-14

一棵被拥抱的树在一厘米的尽头出生；一个九层的平台，始于一堆土；千里之行，始于足下。成就再大，也是一点一点积累的。只有打好基础，才能顺利通过Note考试。以下是小编整理的2022年会议攻略的重要知识点。应届生，快来学习吧！推荐阅读：2022笔记会议《攻略》重要知识点全面整理热门推荐：学习计划|思维导图|21个问题|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayLevel®热卖[内容导航]国际业务的战略类型[章节]第三章战略选择——第四节国际商业战略【知识点】国际商务的战略类型国际运营的战略类型（一）国际化经营企业追求的主要利益1.位置经济实施方法：将创造价值的活动在全球范围内分发到最有效实施的地方。含义及应用：区位经济是指企业通过在世界上最好的地点从事价值创造活动而获得的经济优势。建立价值创造活动的全球网络，分散价值链中价值最大化或成本最小化的每个环节。<2、经验曲线效应和规模经济效应实施途径：通过集中服务全球市场来降低成本。含义及应用：经验曲线效应和规模经济效应是指在某种产品的生产过程中，生产成本随着累计产量的规律性下降。例如，它在一个地方生产并销往全球市场。3.转移核心能力实施路径：将母公司的特定技术或能力转移到新市场。含义及应用：“核心竞争力转移”意味着技术先在本国开发，然后转移到海外。4.利用辅助技能（获得全球学习效果）实施路径：将在海外业务中开发的有价值的技术转移到全球网络中的其他公司。含义及应用：技术创新不是公司总部的专利。对于大量成熟的跨国公司来说，有价值的技术开发往往发生在海外分支机构。比如麦当劳：海外加盟商是有价值的新创意的源泉。（2）国际化企业面临的压力1.降低成本的压力含义：降低成本的压力要求企业尽可能降低单位成本。实现这一目标可能意味着公司必须在最有利的低成本地点运营，无论该地点在世界的哪个地方。主要措施：为应对这种压力，企业必须在全球最好的生产地点大规模生产标准化产品，从而降低生产成本，实现区位经济，体验曲线效应和规模经济。<2、考虑地区差异的压力含义：考虑地域差异的压力意味着公司可能无法充分受益于区位经济、经验曲线效应和规模经济。也就是说，企业不可能在低成本的地点生产全球标准化的产品，然后将这些产品销往全球以实现经验曲线效应和规模经济。此外，适应地域差异的压力意味着公司可能无法将与其核心竞争力相关的技能和产品从一个国家完全转移到另一个国家。关键措施：为应对这种压力，产品和营销必须适应当地消费者的口味和偏好，这往往迫使公司将生产和营销职能下放给各个东道国子公司。(3)国际化经营的战略类型企业的国际化战略基本上有四种类型，即国际化战略、跨国本土化战略、全球化战略和跨国战略。这四种策略可以体现在“全球协同”程度和“局部独立适应性”程度形成的二维坐标上。1.国际战略含义：企业将本国开发的各种产品推向国外市场。特点：①全球合作程度低，对东道国当地市场的适应性低。②决策行为主要反映母公司和母公司的利益。公司经营决策权高度集中在母公司，海外事业部实行集中管理制度。③这种策略将产品的研发功能集中在本国，在东道国建立生产基地和营销渠道，同时总部对其进行严格控制。④无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应。适用场合：适用于企业拥有宝贵的核心竞争力，企业兼顾区域差异，降低成本压力较小的场合。<2、多国本地化战略含义：企业的大部分活动，例如战略和业务决策权，都分配给国外的战略业务部门，这些部门向当地市场提供本地化产品，从而推广其宝贵的技能和产品。从国外市场中获利。特点：①全球协作水平低，对东道国当地市场适应性强。②决策行为倾向于反映海外子公司的利益，母公司对子公司采取分权管理制度。③采用该策略的公司致力于最大程度地考虑区域差异。④该战略倾向于在其经营的主要国家建立一整套价值创造活动（包括生产、营销和研发）。因此，无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应的好处。适用场合：适用于考虑区域差异的压力较大，降低成本的压力较小的场合。由于生产设施的重复建设成本较高，该策略不宜用于成本压力较大的行业。3.全球化战略含义：向全球市场销售标准化产品和服务，将生产经营活动集中在更有利的国家，从而获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应，实施成本领先战略。特点：①全球协作程度高，对东道国当地市场的适应性低。②决策理念是使母公司的全球利益最大化。③强调母国总部的集权和控制。④采用这种策略的企业将生产、营销和研发活动集中在几个最有利的地点。⑤采用全球化战略的企业一般不会因地制宜地调整产品和营销策略。适用场合：企业既要寻求多国本土化战略的本土优势，又要注重全球化战略带来的效率。因此，采用这种策略的公司在本地化响应能力和全球效率方面都获得了优势。4.跨国战略含义：企业既要寻求多国本土化战略的本土优势，又要关注全球化战略带来的效率。因此，采用这种策略的公司在本地化响应能力和全球效率方面都获得了优势。特点：①全球合作程度高，对东道国当地市场适应性强。②跨国战略既不以母公司为中心，也不以子公司为中心，其决策理念是公司整体利益最大化。③公司采用集权与分权相结合的管理体制。④企业的技能和产品的流动不是单向的。⑤这种策略可以获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应的收益。适用场景：适用于降低成本压力较大，兼顾地域差异的场景。（4）四种国际化经营战略的特点策略优势缺点国际战略转移核心能力缺乏区域适应能力；无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应；无法形成全局学习效应多国本地化战略区域适应性强无法获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应；不能转移核心能力；无法形成全局学习效应全球化战略获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应缺乏区域适应性跨国战略获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应；区域适应性强；形成全局学习效应由于组织问题，通常难以实施注：本文知识点整理自东奥田明先生-Strategic2022年强化研讨会课程讲义中的笔记会议基础快来试试《易通®Oe》的精彩内容，点击阅读更多＞＞＞11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试用内容●●●●●●●lt/gt2022SAT考试基础阶段推荐备考材料allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。田明：解读2022年财务管理教材变化及备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022贵妃“易过®”系列来袭！注册会计师考试即将开始。小编提醒大家在备考的时候收起鄙视，保证顺利通关才是正确的做法。.祝所有同学顺利通过CPA考试。（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，及禁止任何形式的转载）...

2022-06-14 发达国家国际化经营动因 规模化经济效益

注意事项策略测试涉及的知识点越来越多，测试的内容也越来越详细。要想学好战略科目，就必须了解考点。以下是小编整理的2022投注攻略重要知识点。应届生，快来学习吧！推荐阅读：2022笔记会议《攻略》重要知识点全面梳理热门推荐：学习计划|思维导图|21个问题|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayLevel®热卖[内容导航]企业国际化经营动机[章节]第三章战略选择——第四节国际商业战略【知识点】企业国际化经营动机企业国际化商业动机1.寻找市场含义：主要是规避贸易保护和贸易壁垒，开拓新市场，即市场化的动机。解释：①投资企业为外向型企业，就地设厂，避开各国关税和非关税壁垒，快速进入市场；②新产品，占领国内外市场，充分受益于规模经济；③贴近目标市场，满足消费者需求；④国内市场饱和、生产过剩、市场需求下降等，寻求新市场。<2、寻找资源含义：寻求国内稀缺的战略资源，保持资源来源的稳定，即资源导向的动力。解释：这一动机下的直接投资主要集中在非洲、中亚、西亚和拉美国家，这些国家拥有丰富的石油、铁、铜等自然资源。3.寻找现成的资产含义：是获取和利用国外先进技术和发达国家的垄断优势，即品牌、生产技术、新产品设计、先进管理经验等现成资产，即技术和管理导向的动机。解释：该动机下的直接投资一般采取跨境并购等境外投资形式。4.求效率含义：利用国外廉价的生产要素降低生产成本，即成本导向的动机。解释：①考虑汇率变化；②出于利用国外廉价劳动力和土地等生产要素的考虑；③考虑利用闲置设备和工业产权、专有技术等技术资源；④为了利用所在国政府的优惠政策和所在国政府的鼓励政策。注：本文知识点整理自东奥田明先生-Strategic2022年强化研讨会课程讲义中的笔记会议基础快来试试《易通®Oe》的精彩内容，点击阅读更多＞＞＞11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试用内容●●●●●●●lt/gt2022SAT考试基础阶段推荐备考材料allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。田明：解读2022年财务管理教材变化及备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022贵妃“易过®”系列来袭！知识和能力是一点一点积累的。学习战略科目，需要找到适合自己的方法，牢牢记住知识点，才能顺利通过。我们祝愿我们的学生顺利通过CPA考试。（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，及禁止任何形式的转载）...

2022-06-11 企业国际化经营具有什么特点 企业国际化经营的主要途径

只要有坚强的意志力，自然就有能力、聪明才智、知识。CPA会计基础阶段的重要知识点正在更新中。意志在于磨练，成功在于坚持。希望各位考生能够充分利用以下知识点，顺利完成考试准备工作！推荐阅读：2022年CPA《会计》重要知识点全部整理完毕！热门推荐：学习计划|思维导图|21yearquetio|2022基础课程|EayClearace®热卖[内容导航]经营租赁的出租人会计处理[章节]第14章租赁-第3节出租人会计处理【知识点】出租人经营租赁的会计处理出租人对经营租赁的会计处理项目gt会计租金处理经营租赁的租赁收入应使用直线法确认为租金收入或其他系统合理的方法。如果其他系统合理的方法更能反映租赁资产使用所产生的经济利益的消耗模式，出租人应采用该方法出租人提供经营租赁奖励经营租赁资产中的固定资产，出租人应当按照类似资产的折旧政策计提折旧；对于其他经营租赁资产，按照该资产适用的企业会计准则，采用系统、合理的方法进行摊销。出租人应当按照《企业会计准则第8号——资产减值》的规定，判断经营租赁资产是否发生减值，对已识别的减值损失进行会计处理可变租赁付款经营租赁变更如果经营租赁发生变化，出租人应自变更生效之日起，作为新租赁入账，与变更前租赁相关的预收或租赁收款作为新租赁收款处理注：本文知识点整理自东澳老师张志峰-基础强化讲座课程讲义troggt快来试试《精彩内容》LightOe",点击尝试更多内容gtgtgt1164788gt1647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试一试浅一内容●●●●●●●●2022年研讨会考试基础阶段准备材料推荐allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。张志峰：解读会计教材变化及2022年备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022转会“轻松穿越®”系列书籍来袭！2022空白agt时间为8月26日至28日。如果你敢于挑战，你会发现不一样的自己。坚持不懈，成功近在咫尺！lttroggt（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，任何形式转载）...

2022-06-03 出租人经营租赁会计分录 出租人经营租赁初始直接费用会计分录

梅花不经彻骨寒，怎能闻其香。CPA会计基础阶段的重要知识点正在更新中。意志在于磨练，成功在于坚持。希望各位考生能够充分利用以下知识点，顺利完成考试准备工作！推荐阅读：2022年CPA《会计》重要知识点全部整理完毕！热门推荐：学习计划|思维导图|21yearquetio|2022基础课程|EayClearace®热卖[内容导航]终止的定义[Sectio]第十五章持有待售的非流动资产、处置组和终止经营——第二节终止经营【知识点】定义终止操作终止定义终止经营是指企业中可单独区分的组成部分满足下列条件之一，且该组成部分已被处置或分类为持有待售：（1）该组成部分代表独立的主营业务或独立的lttroggt主营业务领域；(2)该组成部分是关联计划处置单独的主营业务或单独的主营业务领域部分；(3)这部分是为转售而收购的子公司。提示：判断业务终止的要点：注：本文知识点整理自东澳老师张志峰-基础强化讲座课程讲义troggt快来试试《精彩内容》LightOe",点击尝试更多内容gtgtgt1lt/gt

2022-06-03 终止经营的主要内容 终止经营的定义

有毅力，朽木不破；有毅力，金石皆可雕。CPA会计基础阶段的重要知识点正在更新中。意志在于磨练，成功在于坚持。希望各位考生能够充分利用以下知识点，顺利完成考试准备工作！推荐阅读：2022年CPA《会计》重要知识点全部整理完毕！热门推荐：学习计划|思维导图|21yearquetio|2022基础课程|EayClearace®热卖[内容导航]停止运营的介绍[Sectio]第十五章持有待售的非流动资产、处置组和终止经营——第二节终止经营【知识点】停产说明停止运营的介绍企业应当在利润表中分别列示持续经营损益和终止经营损益。对于不符合终止经营定义的持有待售的非流动资产或处置组，其减值损失和转回金额以及处置损益计入持续经营损益。终止经营的减值损失、转回金额以及处置损益等经营损益，作为终止经营损益列示。拟终止而非出售的处置组满足定义中相关组成部分的终止条件的，自终止之日起作为终止经营列示。报告的终止损益应涵盖整个报告期，而不仅仅是确定为终止经营的报告期。企业因出售对子公司的投资等原因丧失对子公司控制权，且该子公司符合终止经营定义的，相关终止经营损益在合并利润表中列示。从财务报表的可比性角度，对于当期报告的终止经营，企业应将原在当期财务报表中继续经营损益列报的信息重新列报为损益在可比会计期间终止经营。这意味着，对于可比会计期间的损益表，不仅包括在可比会计期间满足终止经营定义的处置组，而且包括当期首次满足终止经营定义的处置组。期间列示为终止经营。由于后者的存在，处置组在可比会计期间销售商品和服务的收入及相关成本费用，以及相关资产按照规定确认的资产减值损失企业会计准则第8号——资产减值等也应当作为终止经营损益列示。企业还应在附注中披露终止经营的相关信息。如果终止经营不再符合持有待售类别的分类条件，企业应当将原列示为终止经营损益的信息在可比会计中重新列报为持续经营损益在当前财务报表期间，并在附注中说明了这一事实。注：本文知识点整理自东澳老师张志峰-基础强化讲座课程讲义troggt快来试试《精彩内容》LightOe",点击尝试更多内容gtgtgt1lt/gt1647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试一试浅一内容●●●●●●●●2022年研讨会考试基础阶段准备材料推荐allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读先生。张志峰：解读会计教材变化及2022年备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022转会“轻松穿越®”系列书籍来袭！2022空白agt时间为8月26日至28日。如果你敢于挑战，你会发现不一样的自己。坚持不懈，成功近在咫尺！lttroggt（本文为东澳会计在线原创文章，仅供考生学习使用，任何形式转载）...

2022-06-03 持续经营损益和终止经营损益 利润表终止经营损益

距离2022年Notemeetig考试还有不到100天的时间。你们都认真审查审计科目吗？以下是小编整理的2022年会议审核重要知识点——考虑持续经营的假设，朋友们快来学习吧！推荐阅读：2022年CPA《审计》重要知识点全部整理完毕！热门推荐：学习计划|思维导图|21个问题|ltatarget="_lak"rel="ofollow"gt2022基础课程|EayPa®畅销书lt/troggt[内容导航]考虑持续经营假设[章节]第17章其他特殊项目的审计-第3节考虑持续经营【知识点】考虑持续经营假设考虑持续经营假设1、持续经营假设的责任(1)管理层职责由于持续经营假设是编制财务报表的基本原则，管理层在编制财务报表时需要评估持续经营能力，即使其他财务报告基础没有明确规定。(2)注册会计师的职责(1)注册会计师应当就管理层在编制和列报财务报表时运用持续经营假设的适当性获取充分、适当的审计证据，并就财务报表是否存在重大不确定性得出结论。持续经营能力。即使在编制财务报表时使用的财务报告基础没有明确要求管理层对持续经营的能力进行具体评估，注册会计师的这一责任仍然存在。(2)如果未来发生的事件或情况可能导致被审计单位无法持续经营，审计的固有局限性可能会对审计师发现重大错报的能力产生更大的潜在影响。注册会计师无法对这些未来事件或情况做出预测。(3)注册会计师在审计报告中未提及持续经营的不确定性，不能作为对被审计单位持续经营能力的保证。2、持续经营假设适当但存在重大不确定性时对审计报告的影响(1)发表无保留意见适用持续经营假设，但存在重大不确定性，且财务报表已充分披露该重大不确定性的，注册会计师应当出具无保留意见并在审计报告中补充“将“与运营相关的重大不确定性”作为单独的部分继续，标题为：（1）提醒财务报表使用者注意财务报表附注所述事项的披露；(2)说明这些事项或情况表明存在可能导致对被审计方持续经营能力产生重大疑虑的重大不确定性，并且该事项不影响发表的审计意见。如图17-7所示。(2)无法表达意见在极少数情况下，当存在多个对财务报表整体具有重大意义的重大不确定性时，审计师可能会考虑表达免责声明，而不是添加“与持续经营相关的重大不确定性”标题的单独部分是如图17-8所示。《中国注册会计师审计准则第1502号——在审计报告中发表无保留意见》规定，在极其特殊的情况下，可能存在多重不确定性。尽管注册会计师已就每一个单独的不确定性获取了充分、适当的审计证据，但由于不确定性之间可能存在交互作用，可能对财务报表产生累积影响，注册会计师无法形成对财务报表的审计意见。在这种情况下，注册会计师应表示免责声明。(3)表达保留或否定意见如果持续经营假设恰当，但存在重大不确定性，且财务报表未充分披露，注册会计师应当发表保留意见或否定意见。注册会计师应当在审计报告中说明存在可能导致对被审计单位持续经营能力产生重大疑虑的重大不确定性。如图17-9所示。注：本文知识点整理自东澳刘胜妮老师——22年基础精讲课讲义名师课程搭配“光一”，助力备考更有效率！精彩的“光一”，快来试试吧，>>">点击阅读更多内容gtgtgt>>">>>">11647855223950074389_001647855223950074389_00试试看试试看滑动图片试一试浅一内容●●●●●●●●2022年研讨会考试基础阶段准备材料推荐allYear学习计划2022年度学习计划笔记！基础考试准备进行中教科书更改解读刘圣妮老师：解读2022年审计会议教材变化及备考建议名师免费课程2022开新课！32门名师课程免费听，快收藏！EayPa®试用版2022转会“轻松穿越®”系列书籍来袭！2022注册考试已进入100天倒计时。希望以上2022年会注册审核的重要知识点能够帮助大家更好的了解审核科目的知识点，预祝大家今年的考试顺利通过。（本文为东澳会计在线原创文章lttrogtyle="text-alig:rightfot-family:a-erif"gt，仅供学生学习使用，禁止任何形式的转载）...

2022-06-02 下列有关注册会计师对持续经营假设 注册会计师考虑持续经营假设的目标是什么

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